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澳洋顺昌自行开发的ERP系统的特点是：大部分企业的ERP系统是基于业务流程来设计的，目的是为了满足业务需求，不能支持管理需求。而澳洋顺昌目前使用的ERP版本是基于管理立场，把管理需求和考核需求加入系统中，是业务流程和管理流程的完美结合。
澳洋顺昌管理体系的基石是ERP系统，这套系统是它自己设计和搭建的，最初的版本于2003年上马，当时只是一个物料管理系统。由于金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说，并没有现成的ERP系统可以购买。假如找外面的IT人员来搭建，公司本身也要派出主管和人员参与协助——外部人员不了解公司内部的生产运作流程，需要把大量时间花在沟通协调上。另一方面，澳洋顺昌也不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此外部IT人员也不可能长时间待在澳洋顺昌，专注于这一个项目。所以，思来想去，陈锴和财务总监林文华决定，既然总归要搭上时间、精力、人力和物力，干脆自己动手建设ERP系统。
澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂，所以第一个版本的ERP系统比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，没有反映太多的管理思想。到了第二个版本就不同了，从设计之初就考虑了管理立场，明确了要达到什么样的管控和激励目的，因此第二个版本的ERP是以内部核算为主导方法，以财务为中心，以实现内部管理的自动化运转为目的来设计的，与第一个版本的出发点明显不同。
第二个版本的设计构思始于2008年年初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，发现部门经理做业绩汇报时没有统一的标准，而是从有利于本部门利益的角度来汇报。能不能设计一个汇报系统，让所有部门按照统一的标准或要素来进行业务汇报呢？比如，加工部的业绩原先是按照加工的难度点数来衡量，现在则改用货币化方式——单位加工费来衡量。货币化是最高层次的量化方式，是全球市场通用的方式，可以与外部市场进行对比。比如，把这些物料拿到外面加工需要多少钱？后来，管理层就制定了一个基本原则：按市场价的7折来确定加工部门的加工费。
2008年5月，第二个版本的ERP系统正式上线，经过对内部核算和绩效考核方案的调试，到2009年下半年已经全部做到自动化。如果说第一个版本还可以参考外面的ERP系统，第二个版本则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。