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我们探讨了工业革命和精益思想的产生历史，以及我国精益管理实践的阶段，也介绍了德国制造的精益过程原则。那么，对精益到底应该如何理解？你对精益的概念是否足够清晰？精益管理实践成功的关键又是什么？这些是实践精益管理企业必将面临的问题，也是想要成功实现精益转型的企业所必须回答的问题。
在正式开始介绍精益管理转型之前，我们先试着回答和讨论以下10个经典的精益问题，以使我们对精益有更深刻的理解。
这是非常经典的精益理念问题，很多初级精益管理者往往以此来判定企业是否进行精益管理实践，进而认为不采用拉动模式就不是精益模式，其实这是对精益的一种误解。精益是一种思想，核心是缩短生产前置期及消除浪费，而拉动的主要目的是消除7种浪费之首的过量生产，拉动只是一种工具和手段。
消除过量生产是否只有拉动这一种模式，或者说拉动是不是一种有效的消除过量生产的手段呢？答案是否定的。拉动是不得已而为之的方法，需要建立可控合理的库存。注意，拉动是依靠建立库存来进行生产指令控制的系统，其目的在于消除传统意义上过度计划控制产生的大量中间在制品。拉动的核心是为追求合理计划，在防止工序不稳定的情况下，企业进行“可控”过量生产的临时解决方案，本质上仍然是计划控制和生产平稳无法实现理想状态时不得已而为之的方法。在单件流的单元制造模式中，工序内执行的是完全推式逻辑，核心目的完全也是为了缩短生产前置期，尽可能地满足客户多样性需求，所以，单元生产模式也是一种精益制造模式。
由此可见，拉式生产还是推式生产，并不是精益的核心。只不过是在丰田生产体系架构下，根据汽车行业的生产特点，采用拉式能更有效地控制工序在制品。拉式是先确定中间在制品的库存标准数量，即受控的过程，之后再逐步进行改善。看板式的拉动生产是大野耐一始终强调的看得见的改善。
拉式生产并不是精益实现的唯一途径。
在国内推行初期，企业管理者一谈到精益就眼睛发亮，因为管理者认为精益就是节省人，提高人员作业效率；在当今中国劳动力成本逐步上升的过程中，精益也被冠以减员增效的典范、样板；更有很多管理咨询公司鼓吹精益会让企业的作业效率提升一倍，场地利用率提升一倍等。所以，精益被很多人当成武林秘籍，相信一旦练成，企业减员增效大可为之，其实这是错误的。
为了说明这个问题，在这里首先需要引入两个概念：作业效率和流程效率。
何为作业效率？举个例子，工业工程的工作抽查法是每日定期去现场，即时统计现场操作人员进行哪类操作，例如，增值、等待、走动、调试等，周期性地统计一段时间，会得出一个不同类别的抽样比率，其中增值所占的比率就是作业效率的概念，它表示操作者一天8小时里面有多少时间是在进行有创造价值的工作。
何为流程效率？狭义范畴来讲，是以产品由第一工序开始到该产品最终完成的整个过程所花费的时间（即制造的生产前置期，manufacture lead-time）作为分母，将产品净加工作业时间总和作为分子，计算比值，也称为精益指数。各个企业的流程效率差别非常大，笔者见过最好的约在3%，而更多企业只有万分之一甚至更低。而精益指数的3%所代表的含义是，企业里面的作业人员正在生产制造的100个产品里仅有3个是顾客此时真正需要的。
广义范畴来讲，分母是从企业接收订单开始到货物到达客户的整个流程时间，也就是订单旅行（Order Fulfillment Process，OFP）的时间，分子不变，这个比值将变得更小。
作为企业的管理者，可以很直观且很容易地看到员工的作业效率，即增值动作的比率，所以，很多现场管理者非常简单粗暴地以提高企业作业效率为己任，对于流程效率甚少关注，所以有更多并不需要的产品被制造出来，进行大量的过量生产后，生产现场成为库存的海洋，严重违背了精益的原则，造成库存资金的浪费。
精益是把流程效率的提升作为企业竞争力的核心，努力缩短生产前置期，而不是一味关注提升作业效率。
一方面，精益主要来源于企业运营的四大系统（即产品研发、生产运营、物料供应、财务销售）中的生产运营和物料供应系统，其开发了很多专有工具，对生产运营的指导意义比较强，对于一些生产系统问题有非常强的针对性解决方案。但对于销售、财务、采购、研发等系统来讲，精益所能提供的工具仍然比较少，仅有部分精益理念可作为精益行政、精益研发、精益采购、精益会计等流程优化的理论指导，对于这些流程中的具体问题目前仍没有更好的工具和方法可供参考，更多的是套用生产运营逻辑来解决问题，这些解决问题的方法有时候有些似是而非。
另一方面，如果企业在经营过程中出现经营业绩下滑，就会寻求精益模式管理，希望精益管理能帮助企业走出困境，而实践性的精益管理过程主要分为3个阶段：第一阶段为止跌期，这个阶段往往是去除企业的不良资产、业绩不佳的产品、冗余繁杂的流程，主要目的是让企业能停止经营业绩下滑的态势，往往会采用一种“快赢”的方式，在这个阶段精益介入还有些为时过早；第二阶段为震荡期，虽然止住了下滑的态势，但企业经营仍处于亏损的状态，反复震荡，不过业绩已经比较平稳了，这个阶段是精益介入企业经营管理的最佳阶段；第三阶段为上升期，企业经营业绩逐渐取得上升趋势，精益取得的效果逐渐显现。所以，精益是需要经过时间积累才能逐渐显现其巨大作用的运营模式，如果你希望实施精益的第一个月或第一个季度就能看到业绩指标的上升，那就有些痴人说梦了。
国内企业运营最大、最多的问题，仍然还是如何进行管理的问题。领导力在企业中如何实现，不是精益所能解决的问题。精益不是治病的万能良药，并不能解决企业运营及经营的所有问题。精益是“强身健体”、切实可行的运营模式。
1985年以色列管理学家戈德拉特博士根据生产实际，创造了一套切实可行的理论，即约束理论，在同时代丰田生产方式还没有得到大面积的推广。约束理论中提出了关于“鼓–缓冲–绳法”的运作方式，这在很大程度上解决了传统生产计划控制理论的缺陷和不足，与精益理论一样是为了应对企业标准化制造和需求多样性之间矛盾的一种解决方案。
戈德拉特博士将企业类型划分为3类，针对不同类型的企业实施不同的策略。这3种类型分别是A型、Y型和T型企业，但是，哪种类型的企业是针对企业的物流状态进行划分的呢？A型企业的生产原料是单一原材料，经过不同的加工工序转变为不同类型的产品，例如，炼油厂、钢厂等；Y型企业是由多种没有共用性的原料，经过不同的加工工序转变为最终的产品，例如，飞机、轮船制造等；而T型企业是原料不同，但经过类似的加工工序，标准化程度比较高，通过不同的生产方式组装形成不同的产品，例如汽车制造等。
对A型企业及Y型企业实施整套精益路线图，将会使企业误入歧途，因为精益在计划方面主要是通过减少生产切换时间来缩短生产前置期，消除过量生产及浪费。试想如果钢铁、炼油行业为实现精益原则，而去减少一炉钢铁的生产批量，复杂的调质处理和各种回火退火工序都将使生产处于更加不利的地位；而完全订单式生产的飞机、轮船制造，在制造工序中设立中间库存进行拉动，显然也是费力不讨好的事情。只有T型企业在中间工序足够标准化的生产模式下才适合实施精益普遍路线图，才能有效抑制过量生产和缩短生产前置期。所以，精益转型应根据企业的经营特点，有条件地选择实施精益路线图。
讲精益的人喜欢用两个公式来说明精益企业与其他企业的不同，它们来源于精益鼻祖大野耐一在《丰田生产方式》中的解读。
对于精益模式的企业：
利润=价格–成本
以利润为中心，价格是由市场决定的，当市场售价降低时，成本也必须降低，以维持目标利润。
而对于普通的企业，尤其是垄断性企业：
成本=价格–利润
企业运营以成本为中心，根据企业需要盈利的情况来定义产品的价格。
这表明了两种企业运营理念的态度：一种是以市场为检验的企业，一种是以自身为检验的企业。大野耐一认为精益的企业需要研究成本降低，并且提到每降低十分之一的成本，就相当于扩大了一倍的营业额。
表面上看好像是说出了企业的真谛，但正如上文提到的德国制造的内涵，这个公式其实有第三个参数可以改变。如同《从0到1》一书中所阐述的一样，从1到N型的企业，也就是复制型企业，必然要依据利润=价格–成本的运作模式。而对于创新型企业，也就是从0到1的企业，如果采用全流程成本核算的方式，那么所有的创新提案都会被成本核算所否定。德国大众汽车模块化解决方案在初期成本核算上一直没有太多收益，但大众现如今的崛起，充分证明了企业还是应该要有想法和见地，可以考虑价格=成本+利润的模式来运作。
从0到1的企业不应局限于利润=价格–成本的模式，因为对于创新型企业，市场对价格的定义是模糊而不清晰的，就如同苹果公司的苹果手机在刚刚推出的时候，价格非常之高，消费者在使用之后并不会因为价格过高而不愿意使用一样，相反，因为产品无与伦比的体验质量，人们趋之若鹜地使之变成了一种时尚，所以，对于一个新兴的产品和新兴的市场，就变为超高的价格=高的成本+超高的利润。可见，企业不应一成不变地追求利润=价格–成本，而应根据自己的发展方向确定企业未来的定位和盈利模式。
国内精益界对精益总结为十大工具——准时化生产（JIT）、单件流、看板管理（KANBAN）、零库存管理、全员生产维护（TPM）、价值流程图、产线平衡、拉动系统及补充拉动系统、生产切换、持续改善。很多人也定式地认为只要实施了这10个工具，企业就精益了。这样的企业是在本末倒置地追求工具的应用，对于工具应用的细节未进行深入讨论，必然会走上形而上学的精益转型之路，这是完全错误的。
在这里需要先解释另外一个经典的精益问题，那就是精益是工具还是思想。麻省理工学院在1985年对精益的第一次解读是著名的《改变世界的机器》一书，该书系统地解读了丰田制造模式，并采用丰田生产方式来定义初期的精益，也就是说精益是一种系统性生产模式，是一种可以被立即应用的系统性工具。而在1996年作者重新写作了《精益思想》一书，该书明确地将丰田生产方式重新定义为精益思想（lean thinking），精益由工具被重新定义为一种意识形态的思想。所以，精益绝对不是一个工具的应用，而是贯穿于企业运营意识形态中的一种理念。
精益工具在实施过程中，更多的是选择的过程，绝对不是拿来抄袭的过程。例如，在消除一种浪费的时候，很多时候还会产生其他的浪费，简单缩短生产前置期随之而来的往往是局部成本的上升等，选择哪些工具是需要智慧的。工具的应用并不会让企业走向精益，只会让企业在工具的应用上踌躇于局部的得失，进而失去了企业精益转型的方向。
所以精益切不能以工具要素的实施作为实现的方法。
关于快速换模、换型的内容在第3章还会介绍，在这里我们先来谈谈快速换模、换型的目的。
在精益推行的初级阶段很多企业都把快速换模、换型当成提升设备运转效率的一种方式，由原来的两三个小时甚至一天的换模、换型减少到10分钟甚至1分钟，也称为SMED（Single Minute Exchange Die），意思是一分钟内完成模具的转换。这对于计划部门来说无形中设备产能又增加了很多，所以在很多企业实施快速换模、换型后，将多出来的设备产能迅速填补进产品的生产，借此希望实现设备产能的最大化，这严重违背了精益的思想。将这部分产能投入生产只会带来更多的过量生产浪费，工序更加快速地生产着后续不需要的中间产品，库存压力进一步上升。
快速换模、换型的真正目的是降低生产批量，将节省出来的设备产能进行尽可能多的型号切换，从理论上来讲换模、换型的时间减少到原有的1/2，中间在制品库存数量就会降低1/2，这是快速换模、换型的核心目的，而不是提升设备的综合运转率。
5S作为精益管理的基础，在刚开始进入我国时，大家对它的理解就产生了偏失，根本原因主要是由于日文中借用片假名汉字造成了歧义。刚开始国内推行5S的时候，几乎将5S推崇到了无所不能的地步，连人类社会进步的一大难题——提升人的素质都被这种管理方式给解决了。本质上来说还是对精益盲目的迷信和崇拜，5S、6S甚至更多S的理念是最初几种在国内推行的精益工具，笔者承认5S在整个精益管理中的重要作用，但它并没有达到无所不能的地步，它也有局限性。
5S能提升人素质的说法来源于标准的5S步骤——整理、整顿、清扫、清洁、素养（为了不产生歧义，在这里还是先采用日文片假名的写法来说明，在第4章讲述精益转型稳定时会重新阐述5S真正的含义及目的，以及5S的正确叫法）的第一个日文字母（也就是日文的拼音读法），这5个管理内容的日文第一个字母都是S，所以称为5S。由于文化发展上的差异，上述5个汉字的片假名部分的真正含义在中文中的意义已经消失了，读者可以试着想想，整理与整顿、清扫与清洁，在中文中的含义是不是已经模糊雷同了。
国内在推行5S的过程中，望文生义、以偏概全，使5S失去了真正的含义及目的，企业所谓的5S也变成了卫生大扫除或提升人素质的代名词，所以，笔者建议国内还是应该采用5S真正有意义的汉字来替代，而不是直接采用日文片假名，那样只会造成更多的困惑和不理解。
5S能提升人的素质的说法，来源于日文5S中最后一个S（素养）。因为素养与素质的中文意思有些相近，素质是结果，素养是过程，都是提升人的个人修养，所以，也就想当然地认为5S能提升人的素质。
日文中第5个S的片假名是真正的汉字，是左面身右面美的左右结构汉字，这个汉字在现代汉语中已经没有了，而它的汉语意思是教育、教养、管教。所以，真实的5S的最后一个S是通过辅导教学的方式培养和教育员工按照5S的前4个S去实施的过程，而不是望文生义地提升素养或素质。
所以，5S不能达到提升员工素质的目的，只是对4S反复循环实践的过程。如果你认为仅仅通过工业企业管理的实践，就能解决人类社会长期以来难以解决的问题，实在是有些过于想当然了。
笔者面对这样的问题时，往往会感到莫名的无奈和极端的身体不适。将局部问题上升到否定理想、否定主义的高度，总是上纲上线地讨论问题，仿佛占尽先机地让人哑口无言，本质上是根本不理解精益的理念。
精益的核心任务的确是消除浪费，但是不是所有的浪费在现阶段都能消除呢？实践型精益转型是不是完全要按照这个精益理论来实施呢？
任何一种意识形态的转变的确是以理想化的方式来演绎的，但在实践的应用过程中还要兼顾其局限性的问题，精益作为实践性的过程，也必然符合以上规律。谈到这个问题时，笔者总会想起曾经的一位导师讲过，“企业运营管理需要的是专家，而不是学者，要Know How，而不是Know Why。”所以精益的核心任务是消除一切浪费，但在实践过程中还要兼顾企业运营的局限性。
丰田定义企业中的浪费有7种——过量生产、库存、等待、返修报废、运输、动作、过度加工。在这7种浪费中，过量生产、库存、等待、返修报废属于显性浪费，运输、动作、过度加工属于隐性浪费。对待显性浪费要尽可能地消除，对隐性浪费要尽可能地减少。关于显性浪费、隐性浪费在3.2节中还会详细讨论，在这里就不深入展开了。7种浪费的顺序在精益管理中是非常重要的，千万不能颠倒和混淆。
企业运营中的很多浪费在现有技术手段及运营模式下是无法根本消除的，例如，检验、物流运输等，所以，消除企业中的一切浪费是完美的、理想化的状态。在技术手段无法取得突破性进展的前提下，应尽可能地在实践中把握分寸，切不可一刀切地认为必须消除一切浪费，这只会让企业在精益管理中迷失方向。
这是一个比较有深度的精益理念问题，从表面上来看，流水线装配是产品按照客户的节拍一件一件地进行生产，单件流也是一件一件地顺序制造，两者之间并没有什么不同，所以，很多人认为流水线制造就是单件流。这样理解到底对不对呢？我们还是先来看看两者的定义。
流水线又称为装配线，指每一个生产单位只专注处理某一个片段的工作，以提高工作效率及产量。流水线的基本原理是把一个生产重复的过程分解为若干个子过程，前一个子过程是下一个子过程创造执行的条件，每一个子过程都可以与其他子过程同时进行。简而言之，就是功能分解，空间上顺序依次进行，时间上重叠并行。
单件流是通过合理的标准生产流程，安排好每个工序的人员量、设备量，使每个工序的耗时趋于一致，以达到缩短生产周期、提高产品质量、减少转运消耗的一种高效管理模式。
由定义可以看出，流水线是将制造加工单一工序进行了更为细致的拆分，以便追求更高的效率和产量，而单元制造则是按照产品加工工序有效地布置产线，以追求缩短生产周期和减少转运消耗。从严格意义上来讲，流水线制造是将单件流的中间在制品数量增加为流水线工位数量，是一种过量生产模式。两者的区别在于，流水线制造为批量生产规模制造模式，工序制造加工工艺基本相同，是通过增加中间在制品数量（即流水线工位），形成连续缓存的推动生产模式。而单件流制造模式的理想状态是完全按照客户定制生产，工序制造加工工艺按照产品进行布置，工序间可能完全不一样，形成一种连续不间断的生产模式。流水线追求更大可能的产量，单件流追求更加快速的产品实现。
流水线制造模式是亨利·福特创造发明的，是工业2.0大批量规模制造的典型代表，是批量加工模式的典型代表；而单件流制造模式是日本索尼公司在20世纪50年代分组技术的基础上成功应用的精益核心技术，是典型的多品种少批量的定制化加工代表。
精益的理念需要站在公司运营非常高的层级去思考，如果仅在个别运营单元去实践，很容易造成以偏概全、舍本逐末的后果。精益模式在任何企业都不能照搬照抄，而应充分理解精益的理念，结合企业的具体运营特点，经过系统的开发实践之后，才能摸索出可行的精益实践之路。精益管理的实践之所以困难和容易失败，往往就是缺少接地气的实践过程。