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2011年根据美国会计事务所安永的分析，大众汽车2011年营业额跃居世界首位。作为欧洲最大的汽车制造商，大众汽车公司2011年的营业额达到1593亿欧元，超过了日本汽车制造商丰田汽车公司1589亿欧元的营业额，也远远超过了美国最大汽车制造商通用汽车公司1080亿欧元的营业额。虽然大众汽车的销量仍落后于通用，但其2011年的营业额已跃居世界首位。
丰田生产方式最终被国际所认可，并被命名为精益思想，也是基于丰田汽车公司的营业额超过了美国通用汽车，那么大众汽车公司的营业额超过了丰田汽车，是不是也代表着大众制造或大众思想优于丰田制造模式了呢？福特汽车公司代表了工业2.0，丰田代表了工业3.0，那么是不是以大众为代表的德国制造就代表了工业4.0呢？大众在哪些方面超越了丰田，它又是靠什么来实现的呢？
从精益的历史来看，丰田生产方式一直无法回避的一个问题就是在研发创新上的缺失。企业的经营管理可以分为如下4个主要运营体系：
生产运营体系，包括质量、工艺、设备等，有人认为质量应该单独成为质量体系，但从宏观角度上应该隶属于生产运营体系。
物料供应体系，包括库房、物流、采购、商务等。
财务销售体系，财务系统其实渗透在各个环节中。
工程研发体系。
精益的核心来源于生产运营及物料供应两个体系，之后逐步扩展到其他领域，而对于财务销售及工程研发领域涉及较少，有的也仅是精益研发、精益行政等，与研发、财务的核心任务没有太大的关联，类似于流程再造理念。
德国大众汽车进行了哪些革命性的创造呢？大众又是如何超越丰田的呢？由于笔者长期供职于德国精益管理咨询公司，因此对德国制造体系有更深入的研读与理解，通过细致分析德国制造与欧美日等其他国家的制造模式，发现德国制造超越丰田的核心之一是大众汽车公司所倡导与力推的模块化解决方案（图1-14）。
图1-14 模块化汽车构想图
工业革命的核心目的是为了满足客户的多样性需求。只要能更好地实现这一根本目的，就能代表着工业革命的发展方向，模块化恰恰是实现客户多样性需求与标准化制造之间矛盾的解决方案。模块化不仅仅是指研发领域的模块化设计，也包含模块化采购、模块化制造，而模块化制造更多的是根植于精益的核心理念。
大众汽车公司在2007年宣布模块化发展的战略，并对其8个品牌16种平台进行整合。其中大众MQB平台被认为是最成功的模块化战略解决方案，大众汽车公司自己也认为MQB模块化平台将是自身在2018年实现产销第一的主要技术手段。大众汽车初期对模块化实施的投入始终远远大于所能得到的收益，但随着供应商体系的完善和大众自身整合平台的战略实施，模块化开始为大众体系创造越来越多的价值。对于大众体系的供应商来说，模块化模式也变成了与VDA认证具有同样地位的要素。
智能化制造的5个核心要素中也包括模块化设计制造，在本书中笔者会详细介绍模块化实施方案及方法论，以及模块化带给精益的思考与不同解读。
詹姆斯·沃麦克（James P.Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel T.Jones）在1996年出版的精益圣经一般的《精益思想》一书中，结论性地概括了精益的五大原则，并在意识层面系统地总结了精益思想。在《精益思想》一书中提到了有关德国制造的精益话题，“客户已经买不起一向为德国工程师们所热衷的、复杂的、定制的设计和尖端的工业技术，而且这些技术也经常和客户的实际要求相去甚远。”
1996年，德国制造还不像现在这样被广泛提及，大家对德国制造的认知是产品结实耐用、质量精度高、价格高昂、技术尖端。《精益思想》一书中也认为德国制造普遍存在的问题是质量过剩的过度加工制造模式，很有些讽刺意味地指出德国制造违背了精益的逻辑和思想。
随着2008年欧洲的债务危机到来，德国制造坚挺地撑起几乎整个欧洲的脊梁，德国制造在全球越来越多地被提及。现阶段工业4.0的浪潮，也将德国制造是一种什么样的模式的讨论推到了风口浪尖。讨论之余我们总会问，究竟什么是德国制造？德国制造为什么能有如此的生命力和活力？德国制造在大众汽车公司超越了丰田汽车公司之后，是否又是一次如同丰田制造模式的革命呢？我们是不是迎来了大众生产或大众思想的管理革命？
德国制造的本质到底是什么？德国制造是否违背了精益的思想？德国制造对整个工业制造的贡献是什么？针对这一系列问题，下面我们来简单剖析德国制造及德国制造对精益的补充是什么。
美国精益理念的五原则中，第一个原则是识别价值，但如同大量生产时代一样，我们只能对成熟的产品和稳定的市场做出相对准确的价值识别，而对于一个未知的产品和市场，对价值的识别会非常不准确。精益原则的滥用只会让你感觉越走越远，企业经营也会迷失方向。如果依据精益原则，苹果这样具有巨大创造力的公司是不可能在世界上存在的，因为在苹果手机问世之前，没有人会判断这款手机的价值所在，所以，企业经常面对的问题是，创新的蓝海会比肉搏的红海更值得企业去开拓吗？答案是肯定的。
硅谷的创业教父彼得·蒂尔在《从0到1》一书中，着重指出由0到1是创新的过程，这类企业会创造更大的利润和回报，精益原则在不能准确识别价值的创业阶段，并不适用于这类企业；由1到N的企业是复制的过程，精益在这个范畴会取得成功，因为有可供参考并且能被识别的价值。
德国制造是一种立足于创新的企业文化，如同在企业应该做大还是做强的命题上，德国企业普遍走的是做强，是由0到1的过程，在一个领域内挖掘更多的价值内涵，使价值向纵深方向发展，从而创造更大的蓝海。由1到N的复制企业更多的是将价值横向扩展，走的是做大的方向，必然面临着充满着搏斗的红海。
很多企业信奉在经济环境好的时候应该关注于做大，扩大自身的经营范围，力争取得更大的市场规模；而在经济环境开始走下坡路的时候，应该专注于做强，去创造更多的价值内涵，以求得企业的生存发展。从本质上来说，按照企业的使命和运营规律来看，这是正确的，但绝对不是耐得住寂寞的百年老店的做法，只是有些短视的唯利是图的商业行为，德国制造绝对不是这种有些短视的制造模式。
纵观德国制造业，你会发现一个很有意思的现象。德国有数以万计的类似手工作坊的企业，从规模来说很多在国内算是超小微型企业，可是这个公司的产品可能是世界范围内某个专门领域数一数二的供应商。同时，这个超小微型企业已经存在了相当长的一段时间，可能老板爷爷的爷爷就是做这个出身的。这个企业有些“不思进取”地守着祖传手艺，默默地做着异常本分的加工制造，和国内的某些企业在各个不同的赚钱领域不停地辗转腾挪形成了巨大的反差。
国内某家生产滤芯类产品的企业，其负责人一直专注于做强，并不是一味地追求市场规模化，而是更加专注于滤芯类产品的纵向发展研发。该企业负责人总是这样说：在当今的商业化社会，市场如同各种陷阱般充满诱惑，稍稍把持不住，可能就流于做大的泛滥上，只有在这个领域逐步地做强，企业才有真正的未来。如今这家企业已经成功地成为宝马、奔驰、杜邦等一流企业的优秀供应商。谈起滤网产品市场，他非常有感触地说：国内很多滤网企业只是简单地提供滤网产品，客户要什么就给什么，他的企业却不是这样，而是走到客户那里，用自身的专业经验告诉客户，采用哪种过滤产品将更有利于客户的工厂。他总是不断地向客户重申，自己不仅仅是提供产品，还提供过滤的服务。这是一种典型的在专有领域向价值纵深方向发展的理念——通过深入研究创造出新的价值方向。
想在一个领域做强，必然需要强大的研发与创新的原始积累。国内企业的普遍情况是，如果依靠自身建立研发体系，将是一个漫长和痛苦的过程，可能需要很早就开始进行研发，但也可能在没有完成这个使命的时候，企业已经因为生存问题而倒下，所以，国内的企业不得不在倒下之前寻求外力的协助。
上面所说的这家企业同样与德国一家滤网公司进行了合作，而在与德国公司合作的过程中，公司员工不止一次地对德国公司运作流程的完善感到惊叹，也感叹如此相对简单的加工制造产品，在质量发生异常时，居然会采用8D、A3的方式来解决问题。刚开始进行合作的时候，很多员工感觉这样有些小题大做。
随着合作的深入进行，该企业的员工由刚开始有些不屑地反对刻板，到后期主动追求这种刻板的运作方式，最后更是由衷地赞叹德国制造核心的强大。德国制造业基础管理的健全，仿佛是骨子里面就存在似的，做强的关键还是得苦练自身内功，将基础管理的系统完善起来。
近阶段笔者正在探讨海尔与格力文化的区别：一种是通过资本运作扩张形成规模化的海尔模式；另一种是苦练内功的格力模式，将一个领域做熟做透，进而依据成功的经验去复制的扩张。究竟哪种模式更好呢？短期来看通过资本运作扩张的道路好，企业做得风起云涌，效益蒸蒸日上，但总有些后继乏力的感觉，张瑞敏最后不得不推出阿米巴管理模式，进行自主经营体管理来驾驭日渐庞大的运营范围，这也是不停做大所产生的企业阵痛。
综上所述，德国制造简单的逻辑是去掉了精益思想中7种浪费之一——过度加工（Over Process）的浪费。德国制造仿佛是在印证《精益思想》中提及的孜孜不倦的过度加工——精益求精地追求产品质量和加工精度，在企业运营层面造成了浪费，但在经营层面取得了创新的突破，实现了企业未来的经营发展。
从根源上来说，精益的产生仍然是基于市场的成熟和稳定等条件的，即在稳定的市场需求上优化整个产线结构、供应链状态。就这点来说，精益是一条成熟市场体制下成熟产品的系统解决方案，是一条由1到N的复制过程，而对于新兴市场及新兴产品，如同由0到1的过程一样，需要进一步调整和应对。
德国制造复杂的逻辑是，德国制造对精益模式的理解与美国精益的五大原则略有不同。美国精益的五大原则分别是识别价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美；德国精益的原则是稳定、流动、节奏、拉动，如图1-15所示。
图1-15 德国精益原则与精益架构关系图
德国精益将前两个步骤（识别价值和价值流）省略，一方面是认为这两个原则是分析的过程，当一个企业的产品及制造模式已经定型时，这两个原则其实更多的是理论方面的研讨，虽然会对未来精益管理有很多裨益，但不建议企业在现阶段花大精力去研讨。美国管理实践专家迈克·罗瑟在《价值流图析》一书中对价值及价值流阐述得比较清楚。另一方面，也是认为在新兴市场条件下，无法准确衡量判断真正价值的定义，德国企业更关注于在一个固有的价值体系下如何将价值向纵深的方向发展。
德国精益增加了“稳定”这一具有德国制造风范的原则。在德国制造中首要的原则就是稳定——工艺的稳定、工序的稳定、设备的稳定，人员的稳定、物流的稳定。这也是德国精益管理中一个实践性的方式和方法。
并不是所有的企业在刚开始都可以立即实施精益转型，德国企业在精益转型实践之路上迈出了很有建设性的一步。理念和实践会有很大的偏差，在精益转型时往往会出现这样的问题，无论精益的理念多么正确，但是企业的核心仍是增加盈利能力。如果仅仅要求企业按精益路线图立即开始按部就班地实施，那么显然你就是一个理论派的精益转型实施者，嘴里说着面包会有的，黄油也会有的，但企业在黄油和面包会有的未来到来之前就已经彻底地倒下了。所以，一个实践性的精益转型，必须与变革人的经验相结合，在某些地方需要变通地执行精益转型路线图，这也是国内精益转型在第二阶段企业失败的重要原因之一。而稳定这个看似与精益无关的步骤，其实是企业真正走向精益管理的必要条件。
在流动和拉动之间增加了一个节奏，这不是普通意义上的平衡问题，而是一种实践型的精益转型方式，如同稳定一样，我们追求的是切实的利润，而不是空洞的精益转型表面性的实施（第6章将会详细介绍德国精益管理的节奏以帮助理解其重要性）。
也有很多企业在流动之后并不能实施拉动，究其原因就是工艺技术方案制约节拍不平衡，所以，必须要解决流动与拉动之间的节奏问题。起源于20世纪50年代的单元生产模式——单件流模式，给出了一个比较切合实际的解决方案，这种生产模式对精益也是有益的补充，纠正了一些非拉动而不精益的片面理解。德国精益四大原则的具体内容如图1-16所示。
图1-16 德国精益原则的构成及内容
德国精益去掉了尽善尽美，正如《精益思想》一书所提到的，这点是出于德国制造对自身机器设备及技术的信赖。但笔者还是认为德国精益解读的逻辑中需要增加尽善尽美的原则，换句话说是制度性的持续改善，这也是我国精益管理必然要实施的步骤。
毋庸置疑，德国式精益转型之路是实践型的精益转型，是在德国制造工业的摸索中所形成的一套切实可行的解决方案，对我国现阶段的精益转型有很大帮助。工业4.0方兴未艾，我国作为全球最大的制造国家，确实应该在德国式精益转型中找到属于自己的精益转型之路，本书也将按照德国精益转型的方式来解读什么是精益，以及如何实施企业的精益管理。
德国制造本质上是想恢复工业革命后对工业产生的误解。大量生产时代，认为人是工具的延伸，到丰田生产方式中，基于霍桑实验所论证的人是社会中的人，改变了人在工业制造中的作用。而在单件制造阶段，劳动者将自己切身的感受和内涵完全赋予制造产品，如同手工艺者对艺术品的痴迷，他们制造的不是产品，而是一件艺术品。这正是现阶段工业制造中的缺失，丰田生产方式也不能回避长期重复作业会让操作人员感到厌倦，只能通过轮岗制度来调节人的身心，而失去了人最宝贵的创造力的问题。德国汽车、机床等领域的企业，宝马、奔驰、艾玛克等企业现阶段也正式提出艺术加工制造模式，就其本身而言是想消除人在工业生产中的被动地位，希望还原工业制造不是给人附加负担，而是让人享受到工作的乐趣的面目，希望能激发员工的创新热情，强调工业制造不是养家糊口的生活方法，而是实现自身价值的途径。这也是德国制造在人文层次的含义。
总体来说，德国制造是工业文明创新的表现，其加工单元及产品处处体现了人类创造性的极致，而德国工程师也如工业信徒一般充满了创造的热情，推动着德国制造向更高端发展。德国制造及德国精益管理模式对我国的精益转型有极大的借鉴意义，其实践性的精益原则（稳定、流动、节奏、拉动）对整个精益思想有很大的启示，同时，其所倡导的模块化方案也对精益有着巨大的补充，完善了整体的精益理论。
德国式精益管理理念有别于日本与美国的精益理论。日本式精益理论是依据精益体系路线图推进的发展模式，即依据精益要素体系搭建整体生产运营系统；美国精益核心是识别价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美的五大基本原则的实践过程。日本精益理论是先应用工具再总结理论逐步发展起来的；美国精益理论是先有体系架构的原理再通过实践验证出来。而德国精益理论则是将这两者有机地结合起来，即根据理论体系架构推导，再注重实践过程中的实现，所以德国精益理论是一种实践性精益理论。对于我国企业来讲，德国式的精益实施方式比较符合国内企业的现状。
日本式精益理论是基于体系架构层层推进的，美国式精益理论是识别价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美五大原则的实践应用，德国式精益理论是稳定、流动、节奏、拉动四大原则的实施。笔者认为，中国式精益转型是稳定、流动、节奏、拉动、套路五大原则的领导力植入体系实施。