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2008年美国发生次贷危机，2009年欧洲爆发区域性经济危机，世界经济在一系列经济危机的巨震下进入下行状态，失业率大增、资产不良率高升、企业倒闭，经济危机如同洪水猛兽席卷整个世界，几乎所有国家都面临着经济萎缩、行业萧条的状况。在如此恶劣的经济环境下，仍旧能保持经济持续增长的主要经济体就只有当时的中国及德国。
当时我国经济能够保持高速增长的主要动力来源于国家的整体干预。那么，德国经济仍然能够保持持续增长的动力源泉又是什么呢？
笔者曾服务于多家德国咨询公司，亲历了2008年开始的全球性经济危机，也看到随着经济逐渐复苏，德国管理模式在德国国内逐渐地扩展和延伸。咨询业务的范围也由德国传统行业如机床、汽车、工业控制向家电、装饰、快速消费品等主流行业延伸及扩展，德国管理模式正逐渐深入我国的各行各业。
德国式管理的精髓是在专有领域进行深度扩展，并专注于国民经济基础的核心——制造业。经济危机击垮了泡沫经济，使人们对制造业在全球经济中的地位重新进行了评估，德国能够保持经济持续增长的重要原因也是基础制造业的强大，以及“隐形冠军”在国民经济中所起的作用。
2013年4月在汉诺威工业博览会上，德国政府正式提出了“工业4.0”战略，其目的是为了提高德国工业的核心竞争力，以便在新一轮工业革命中占领先机。一时间，德国制造成为非常热门的话题，越来越多的专家、学者都在探求德国制造的精髓。到底是什么让德国制造在世界范围内坚强生存，并且日渐壮大起来？德国制造到底有哪些方面值得我们借鉴和学习呢？本书主要从这个方面来解读德国制造给我们带来的思考和反思。
历史总是惊人地相似，经济危机会造就新型经济的崛起，产生新的制造运营管理体制。例如，1973年世界范围的石油经济危机之后，日本经济迅速崛起，代表日本制造的丰田汽车精益管理模式被世界所认可和接受，这种模式替代了亨利·福特创造的大量生产模式，成为世界经营模式的主流。经济危机在摧毁制造体制落后的同时，又以全新的制造体系取代原有的体制，推动工业革命向前发展。但同时也应看到，精益管理替代大量生产模式，不是推翻重来的过程，而是逐步修正、改进、替代的过程，是经历了大量的量变积累，最终产生质变的涅槃。
精益思想作为已经存在和发展了七十多年的管理模式，是不是也应该逐渐被更新和替代了呢？笔者曾经与多位德国精益专家探讨过这个话题，《汽车制造业的工业4.0》一书的作者伍尔特·胡贝尔博士给出的答案是否定的。胡贝尔博士非常明确地强调了精益管理仍然是工业4.0的核心基础，德国制造也是在精益的基础上才走上了管理领域的巅峰。那么，德国制造，也就是工业4.0的精益基础到底是什么呢？
德国西门子的安贝格工厂是工业4.0的样板工厂，该工厂的亮点是能在24小时内完成产品制造并发货，其显著特点是要求员工必须具备精益管理的资质。德国汽车发动机领域的领军人物SEW的主要强项在于CPS（信息物理系统，即工业4.0的核心基础），而CPS是采用IT技术来完成精益管理和科技自动化之间的连接，SEW公司在精益管理中已经实践了二十余年。
德国工业4.0的样板企业为什么如此看重精益在工业4.0中的作用呢？作为工业4.0的发起国，德国对精益的理解到底是什么呢？又会为精益这个已经有七十余年历史的管理模式加入什么样的新鲜话题呢？德国精益与日本、欧美对精益的理解到底有什么异同？读完本书，能回答以上的问题，这也是本书的一个初衷。
精益在20世纪70年代正式进入我国，在我国约有四十余年的发展历程，经历了醍醐灌顶的概念接受，万般痛苦的实践转型，标准路线图的系统推进，似乎应该已经瓜熟蒂落了。然而现实的情况又是如何呢？笔者长期从事国内精益管理咨询工作，在很多行业、企业均有过精益咨询相关的经验。但更多看到的是，国内企业对精益管理概念模糊不清、理解偏差严重、实践手法缺失。不少世界500强的合资企业，也存在思维意识混乱、问题解决能力缺失的状况。为什么精益在中国会产生如此多的问题和困惑呢？
我们只用了40年的时间，去实现欧美经历了400年的农业文明向工业文明转变的过程，在这40年的实践中精益在我国到底缺失了什么？本书将尝试按照德国精益转型的标准发展原则（即稳定、流动、节奏、拉动）进行深入探讨及解读，同时，也会系统地回顾笔者所遇到的国内精益转型的典型问题，希望对国内的精益转型企业有所裨益。
在其他国家，精益仍处于发展状态，但国内的精益发展却仿佛处于停滞不前的状态，2000年以后，国际上关于精益的重要研究成果在国内鲜有人问津，更多的企业急匆匆地投入工业4.0的研究实施中，而对工业4.0的核心基础——精益管理反倒置之不顾。伍尔特·胡贝尔博士在工业4.0实践中反复强调，“中国企业要实行工业4.0，不能跳过精益管理。”工业4.0是在工业1.0、工业2.0、工业3.0的基础上发展而来的，由工业2.0甚至工业1.0直接跳到工业4.0的做法是非常不现实的。笔者也希望通过本书告诫国内准备实施工业4.0的企业，千万不要好高骛远地急于迈出工业4.0的步伐，而应先沉淀下来，看看自己的基础做得怎么样，夯实基础后再向更大的目标前行。
精益实践在全球已经经历了4个阶段，前3个阶段是：第一阶段，初步了解；第二阶段，工具实践；第三阶段，体系植入。2000年以后，辅导精益实践的导师，也包括丰田汽车，均发现整个精益实践过程如果仅按照体系及标准路线图来进行植入转型，整体成功率仍然不是很高，而且反弹比较大，持续发展的可能性很低。通过实践和摸索，丰田汽车最终发现，在实施精益转型的企业中，很大一部分并不具备丰田管理者的领导能力，在精益专家离开之后，企业无法按预期运营。因此，精益实践的第四个阶段是如何将精益植入领导力模型，建立并培养企业自身长期的精益变革者，这也是精益转型的关键。通过长期摸索，丰田汽车创造出丰田套路（Toyota KATA）模式，而同时，德国奔驰、宝马汽车公司也独立研究开发出“车间管理”模式，两者均是告诉大家如何将领导力植入精益体系，实现精益的可持续发展。本书也将对这两种方式进行阐述，以提升国内精益实践成功的可能。
本书依据德国精益的逻辑进行编写，整合了大量的咨询管理案例，系统性地剖析、解读精益思想及精益转型方法，也指出了一些现行精益转型的错误与不足之处。本书完全以实践、可操作为出发点，限于篇幅的原因，不对简单精益理念进行深入的探讨，主要以实践操作为核心，可以用作精益项目计划书帮助企业直接进入实施阶段。
根据对精益管理理解的需求，本书的读者对象分为以下几类：
1）企业中高级管理者，可以通过本书对工业4.0有初步的了解，对工业4.0的核心基础——德国精益管理（即德国制造）有更为细致的理解。同时，也将对国内精益转型失败的原因有充足的心理准备。本书是企业走上工业4.0的思想基础，也是实操手册。
2）企业内部管理咨询师，可以通过本书更加清晰地掌握德国精益管理的核心理念，对德国精益转型的整体方法、步骤及理论有所掌握。书中大量精益元素的实操步骤规划书及案例分享也会对其工作开展有很大的帮助。
3）咨询管理行业的管理咨询师，可以通过本书了解德国精益转型的项目实施逻辑，系统化地整理出模块化、精益管理、精益研发、精益行政的实施过程。
4）对精益模式感兴趣的学者，可以通过本书系统性地厘清德国精益的逻辑、原则及实践步骤，比较各企业精益转型实施过程中的异同。
5）想深入了解德国制造及工业4.0的管理专家学者，可以通过本书初步了解工业4.0，以及德国精益转型的实施逻辑，同时，也会对德国制造的未来方向有初步的了解。
本书通过理论传授与案例分析相结合的方式，系统地介绍工业4.0的基础、德国精益管理模式实现的整个过程，并对中国企业在转型过程中的一些典型错误进行剖析，给出正确的方向和意见。本书将大量探讨德国精益要素实施的具体步骤及方法，可直接用于企业实施德国精益管理实践。
全书共分为9章，依照管理实践中精益实施的完整过程和步骤，大致可分为3个部分。
第一部分为准备篇，即本书前3章的内容，分别介绍工业4.0、精益缺失部分——模块化、精益实践的前期准备——扫描与诊断。
第二部分为实践篇，即第4～8章的内容，按照精益管理中稳定、流动、节奏、拉动、套路5大原则，系统性地介绍德国精益模式的实施过程。
第三部分为扩展篇，即第9章，对精益在行政办公、产品研发、厂区布局等几个方面的扩展应用进行概略性的介绍。
附录A为精益管理名词解释。
附录B为世界级工厂审核表模板。
精益作为可以改变人的思想的管理变革模式，在其被系统性地整理出来后，一直在各个国家进行着深入的研究，各种管理图书及研究文献层出不穷，笔者也记不清到底看过多少精益方面的图书和文章，在这里对那些曾经启发、教育、升华过我的进行精益研究的前辈表示由衷的感谢。
感谢我的朋友朱政植、王欣、乔晓君及其他给予我帮助和支持的人们，如果没有你们，我不知道自己是不是能坚持将这本书写完。
感谢机械工业出版社华章公司的编辑杨绣国老师，她在本书的写作过程中给予了我极大的支持和帮助，尤其对于我这种理科出身、文笔较差的写作者来说，如果没有她的鼓励和帮助，很难顺利地完成全部书稿。
最后感谢我的家人对我的理解和支持，以及时时刻刻的陪伴与照顾。
谨以此书，纪念我亲爱的母亲，以及众多仍在奋斗着的精益人。
徐春珺
2016年5月于沈阳