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第 1 章描述了竞争战略是指采取主动或者防御战略在行业中创造防御地位、成功处理五大竞争力，并为企业带来成功的投资回报。虽然有诸多实现这一目标的方法，但企业一定要因地制宜、因势利导地寻找最佳战略。广义上讲，三大通用战略可以单独使用，也可以综合使用，巩固企业的长期防御地位，在行业中赶超竞争对手。本章阐述了这三大通用战略及其要求和需承担的风险，旨在为后续分析打下基础。本书的后续章节将探讨如何在行业实践中应用这些通用战略。
这三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备：
1. 总成本领先战略；
2. 差异化战略；
3. 集中战略。
有时候企业可以成功运用多项通用战略，设定基本目标，但这种做法比较罕见，下文我们会说明其原因。实现任何一种通用战略都需要我们心无旁骛地执行。一旦企业的主要目标是实现多种通用战略，相关的组织安排和支持就会分散。实现通用战略是为了赶超行业内的竞争对手。在某些行业里，行业结构决定了所有企业都能获得高回报率，而在有些行业中，即使获得说得过去的利润，也需要企业全心全意投入，集中精力实现某一战略。
总成本领先战略
我们要谈的第一个战略是总成本领先战略。经验曲线于 20 世纪 70 年代日益流行，它成了企业普遍采用的一大战略，主要是通过职能部门的一系列政策来实现企业在行业内的成本领先地位。总成本领先战略要求企业积极建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要客户，在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。企业管理层需要高度关注成本控制。在实施总成本领先战略的过程中，取得相对较低的成本成了主宰企业所有行动的因素，哪怕这有可能会导致企业忽略质量、服务及其他领域。
就算行业内的竞争力很强大，只要企业的成本较低，就能获得高于平均水平的回报率。成本较低这样的优势能让企业抵抗竞争对手。在与竞争对手展开较量的过程中，企业成本低意味着就算自己利润不高，也能有保底的回报。低成本优势让企业有能力对抗强势的买方，即便买方施压降价，也不会影响企业本身；而那些效率不高的竞争对手，则会在这个过程中受到打击。低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难，就算投入要素成本增加，企业也有回旋的余地。产生低成本优势的要素能帮助企业确立规模经济或低成本优势的壁垒。最后，低成本优势往往能让企业在面对替代品时比竞争对手占有更有利的位置。因此，低成本优势能保护企业轻松应对五大竞争力。主要原因在于当行业竞争激烈时，效率不高的企业首当其冲，会受到竞争力的影响；议价压力将效率不高的竞争者挤出行业之外，在此期间不断蚕食对手的利润。
要获得总成本领先地位，企业需要占有较高的市场份额或者具备其他竞争优势，比如优先获得原材料等。此外，企业设计的产品要易于生产，开拓多种相关产品来分担成本，要服务于主要的消费群体，实现较高的销售额。采用总成本领先战略要求企业进行较高的前期投资，购买一流的设备，实施激进的定价策略，并负担启动损失，从而持续不断地赢得市场份额。企业获得较高的市场份额会进一步提升采购的经济效益，进而降低成本。一旦获得了低成本优势，就会给企业带来较高的利润。这些利润可以用于投资新的设备或者先进的设施，有助于企业保持成本领先的地位。这类再投资活动可以说是保持低成本优势的前提条件。
总成本领先战略看起来已经成了百力通在小型柴油发动机行业的制胜法宝，该公司在全球拥有 50% 的市场份额。而林肯电气在弧形焊管设备和产品供应行业的成功也属于这种情况。成功实现总成本领先战略的著名企业有很多，包括艾默生电气、德州仪器公司、百得公司以及杜邦公司等。
总成本领先战略可能会引起某些行业天翻地覆的变化，直接改变企业赖以生存的竞争基础，给竞争对手一个措手不及，使其无论在理念上还是经济上都没能做好充分的准备采取必要的手段实现成本的最小化。 1979 年，哈尼施费格尔公司正开拓进取，努力引发专业起重机行业的变革。该公司一开始的市场份额只有 15% ，通过对起重机进行改良设计，提升了制造过程的可操作性，并使用模块化的部件来加强售后服务，更新产品结构，节省材料用量。该企业还建立了部件装备区域，引进自动化传送装备流水线，大大超越了行业标准。为节约成本，该公司大量购买部件。这些措施确保了企业提供质量可靠的产品，价格直降 15% 。由此，哈尼施费格尔公司的市场份额上升到了 25% ，且还有望继续攀升。哈尼施费格尔公司的水利设施部总经理威利斯·费希尔这样说：
我们一开始并不打算生产与众不同、性能完备的设备，我们只想开发一款便于生产、工艺简单、价格低廉的产品。
竞争者纷纷指责哈尼施费格尔公司以低收益换取市场份额，而哈尼施费格尔公司却对此断然否认。
差异化战略
第二大通用战略是差异化战略，即企业提供被全行业认可的独特产品或者服务。差异化战略实施的方法有很多种，包括独特的设计或者产品形象（菲德克瑞斯在毛巾和亚麻布制造行业独占鳌头，奔驰成为汽车行业的翘楚）、技术实力（起重机行业的海斯特公司、音响器材品牌麦金托什、露营设备品牌科尔曼）、独特的功能（电子产品领域的尊爵）、客户服务（金属制罐行业的皇冠集团）、经销商渠道（建筑设备企业卡特彼勒履带式牵引机公司）等。在理想状态下，企业可以通过多个方面实现差异化。比如卡特彼勒履带式牵引机公司不仅具有优质的经销商网络和部件供应能力，还因其产品经久耐用、质量优异而闻名。这些特征在重型机械设备领域至关重要，因为停工会给用户带来巨大的损失。要强调的是，差异化战略并不代表企业就能忽略成本，只是总成本领先并不是主要的战略目标罢了。
企业如果实现了差异化战略，就能在行业里取得高于行业平均水平的绩效，因为差异化战略能为企业创造从容应对五大竞争力的防御地位，只不过企业构建这类防御地位的方法与总成本领先战略不同而已。差异化战略的实施提升了消费者对企业的品牌忠诚度，他们的价格敏感度也较低。如此一来，企业就能抵制竞争者发起的进攻。此外，差异化战略还能为企业创造利润，使企业不需具有低成本竞争优势。消费者普遍忠诚度较高，使得竞争对手不得不应对企业提供的独特产品或者服务带来的挑战，这无形中会帮助企业在行业内制造进入壁垒。差异化为企业带来较高的利润率，使其有能力对抗强大的供应商；买方也会因为没有其他可选的备用供应商，不得不选择企业的产品或服务，导致其对应的价格敏感度也较低。最后，实施差异化战略的企业获得了消费者对品牌的忠诚，还能比竞争对手更好地应对替代品威胁。
实现差异化战略可能会阻碍企业获得较高的市场份额。差异化战略要求人们意识到企业生产某类产品或者提供某类服务的独特性，这与较高的市场份额本身就相悖。实际中更普遍的情况是企业为实现差异化，往往要放弃低成本优势，因为差异化战略对应的措施和行动本身成本较高，如广泛的市场调研、独特的产品设计、用料质量上乘或者企业大力投入需要获得客户的高度支持。虽然对于成功实现差异化战略的企业，业内大部分消费者都会认可其卓越的品质，但并非所有客户都愿意或者有能力承受较高的价格。像卡特彼勒重型机械产品的价格较高，同时也占领较高市场份额这样的例子就不多见。对于大部分企业，未必能做到差异化战略和总成本领先战略兼而有之，一旦实施差异化就丧失了其相对于竞争对手的低成本优势。
集中战略
最后一种通用战略是集中于特定的买方群体、产品类别或者地域市场的战略。与差异化战略一样，集中战略有多种形式。总成本领先战略和差异化战略旨在在全行业范围内实现目标，而集中战略却是为特定的目标群体而设定，企业每个职能部门的政策都以此为中心。集中战略实现的前提是相比那些实施大布局战略的竞争对手，企业服务较小的、具有特定战略目标的对象，其能力更高，成效更好。因此，企业可以通过更出色地满足特定目标群体的需求实现差异化，也可以通过降低成本来服务这个目标群体，或者通过低成本和差异化两者兼而有之的方式集中服务特定的目标群体。虽然从整个市场的角度来看，集中战略不足以实现低成本或者差异化优势，但是相对较狭窄的市场目标群体，这两种战略有可能实现一种或者同时实现。三大通用战略的区别见图 2-1 。
实现集中战略的企业有可能获得比行业平均水平更高的回报率。这种战略的实施表明企业针对战略目标群体，拥有低成本或者差异化优势，或者两者兼有。我们在介绍总成本领先战略和差异化战略时也提出了这些优势可以帮助企业抵御特定的竞争力量。企业可以选择那些最不容易受到替代品影响或者竞争对手势力最弱的目标群体来实现集中战略。
例如，伊利诺伊工具公司就集中于专业扣件市场，它根据特定客户的需求定制产品，由此产生了转换成本。虽然很多买方对该公司的服务不感兴趣，但是有一部分公司很喜欢。福特霍华德纸业公司集中于工业用纸这个细分领域，避免涉及那些易受广告战或产品升级影响的消费类纸制品市场。波特油漆集中于专业涂料市场而非自选涂料市场，通过免费搭配涂料服务、为油漆工提供免费咖啡室等措施，成功实施了专业涂料市场的集中战略，哪怕施工现场只需要 1 加仑的涂料，波特油漆也能提供快速送货服务。美国第三大食品分销商马丁伯劳尔公司就是利用集中战略实现低成本优势的一个例子。马丁伯劳尔公司精减客户清单，着重为八大顶级快餐连锁集团服务。该企业的总体战略是服务于客户的专业要求，客户产品范围较窄，所有库存产品种类有限，数量充足，订单流程符合客户的采购周期，按照客户的地点来配置仓库，还有严格控制的信息化存档。虽然马丁伯劳尔公司并不是服务市场中最具有低成本优势的企业，但在面对这类特殊的客户群体时，它体现了集中战略的成本优势。马丁伯劳尔公司因此快速增长，利润超越行业平均水平。
图 2-1 三大通用战略
集中战略常有市场份额的限制，一般要在企业的赢利能力和销售量之间进行权衡。与差异化战略类似，集中战略有可能牺牲总成本优势，但这不是绝对的。
三大通用战略的其他必要条件
除了上述的作用差异外，三大通用战略还在其他方面有所区别。成功实现这三大通用战略需要不同的资源和技能，这些通用战略还对应着不同的组织安排、控制流程和创新体系。因此，企业要获得成功，必须不遗余力、长期坚持某一种战略。三大通用战略的一般要求具体如下：
三大通用战略可能需要不同种类的领先战略，它们能创造不同的企业文化和氛围，吸引人才的类别也不同。
对于这三大通用战略，企业可以根据自己的情况应用这些可靠的方法来应对竞争力。若企业无法沿着上述任何一个方向制定战略，就会处在非常不利的竞争地位，即面临进退两难的境地。这样的企业没有市场份额、资本投资，但却很想实施总成本领先战略，或者希望在全行业范围内实现必要的差异化，或者在一个更加狭窄的细分领域里，通过集中战略实现差异化或者低成本优势，但结果必然是无法实现。
企业若进退两难，则肯定无法获得高利润。而且，企业可能损失大量要求低价的客户，或者只能通过降价从那些实施低价的竞争对手处赢得一些客户资源。可惜的是，进退两难的企业还要损失回报较高的业务，眼睁睁看着那些专攻高利润群体的企业或者实现了差异化的企业将业务的大部分利润掠走。进退两难还有可能使企业饱受公司文化界定模糊之苦，不同战略对应的组织安排和激励制度也难免会有冲突。
克拉克设备公司在美国乃至世界起重机制造行业中曾占有最高的市场份额和领导地位，但它如今正遭遇进退两难的局面。两大日本制造商丰田公司和小松公司采取了提高销售量的策略，集中服务于低价客户，通过最小化生产成本，利用日本钢材价格较低的优势，弥补了运输成本高的劣势，抛出最低价。克拉克设备公司生产范围较广，没有采取低成本的策略，即使占有最高的世界市场份额（ 18% ）和美国市场份额（ 33% ），也无法拥有明显的成本优势。由于克拉克设备公司产品种类很多，不注重技术取胜，和海斯特公司相比，没能赢得技术领先的名声或者产品差异化的优势。而海斯特公司集中于重型起重机的生产，重点投资研发活动。因此，克拉克设备公司的回报率远低于海斯特公司，其市场份额很快流失，市场领先地位不保。
面对进退两难的局面，企业必须当机立断，做出最基本的战略决定。可以采用必要的措施实现成本优势或者至少在成本上实现平分秋色，这往往需要大量投资，实现生产的现代化，或者牺牲利润去赢得市场份额。还可以针对特定的细分领域，通过集中战略来实现某种程度的差异化。后面两种战略可能意味着市场份额的缩小，甚至绝对销售额也会下跌。企业要取长补短，根据自己的实际情况在这些备选的战略中做出选择。成功实施每一种通用战略都需要不同的资源、实力、组织安排和管理风格，这一点上文已经阐明。很少有企业能同时实现三种战略。
企业一旦面临进退两难的局面，就需要花时间和精力，锲而不舍地摆脱这种尴尬的境地。企业还有可能在此过程中有对多种通用战略摇摆不定的倾向。如果企业无法痛下决心，没能持之以恒地实现某种战略，企业就将命运多舛，失败也在所难免。
上述概念有助于我们理解市场份额和赢利能力之间的关系。在某些行业里，进退两难的局面意味着小型企业（实施集中或者差异化战略）和大型企业（实施总成本领先战略）的赢利能力最强，而处于中间状态的企业赢利状况较差。这表明赢利能力和市场份额之间存在着 U 形曲线的关系，如图 2-2 所示。图 2-2 的曲线显示了美国小型发动机的情况。通用电气和艾默生电气的市场份额较高，成本地位占据领先位置；通用电气的技术实力也是闻名遐迩。这两家公司在发动机行业的利润都很高。美国保德公司和古尔德公司都采取了集中战略，保德公司主攻分销渠道，实施集中战略，而古尔德公司针对特定的消费者群体实施集中战略。两家公司的赢利能力都不错。富兰克林公司处在市场的中间，并没有实现总成本领先或者集中战略。富兰克林公司在发动机行业的表现也只是作为一个典型的市场追随者。在全球汽车行业，这样的 U 形曲线关系未必能站得住脚。通用汽车公司（总成本领先战略）和奔驰汽车（差异化战略）是业内利润的佼佼者。美国的克莱斯勒和意大利的菲亚特则缺乏成本优势，也没能实施差异化或者集中战略，它们处于进退两难的境地。
图 2-2 显示的 U 形曲线关系并不适用于所有行业。在某些行业里，企业根本不可能实现集中战略或者差异化战略，一切都与成本竞争有关。在大宗商品行业里，情况的确如此。在有些行业，由于买方和产品的特征比较特殊，成本这一要素并不重要。这类企业的市场份额和赢利能力之间往往存在反向关系。还有一些行业里竞争异常激烈，实现高于平均水平回报的唯一方法是实施集中战略或者差异化战略，美国钢铁制造业就是一例。最后，低成本优势未必就一定和差异化战略或者集中战略冲突；企业可能在不需要获得较高市场份额的前提下，也能实现低成本优势。海斯特公司在起重机行业中占据市场份额第二位，但其赢利能力要比行业内诸多小型制造商（阿利斯查默斯公司和伊顿公司）要高。这些小型企业没有足够的市场份额来赢得低成本优势，或者没能通过充分的产品差异化来弥补自身的成本劣势。海斯特公司的例子表明多种通用战略的综合会产生非常复杂的结果。
图 2-2 U 形曲线关系
赢利能力和市场份额之间的联系不是单一的，除非人们对市场做出过于简单的定义，使得在某些定义较窄的细分领域里，实施集中战略或者差异化战略的企业能具有较高的利润，且针对总成本领先战略的行业定义也比较宽泛（因为成本领先的企业往往无法在每一个市场细分领域中占有高份额，所以行业定义必须宽泛）。行业定义的变化其实无法解释这种现象：实现了整个行业差异化的企业虽然比领导企业的市场份额更低，但却获得了比较高的回报率。
更重要的是，当以企业为中心来定义行业时，由于不同的企业给行业下的不同定义会引发一个问题：某个企业究竟最适合哪一种通用战略？这种决策主要取决于最适合企业特征和实力且不易被竞争对手复制的通用战略的选择。结构化分析的原则应能帮助人们找到最佳的选择，使分析人员能解释或者预测特定行业中市场份额和赢利能力之间的关系。我将在本书第 7 章进一步讨论这个问题，届时通过结构化分析来讨论特定行业中不同企业的战略定位。
从根本上来看，实施通用战略的风险有两种。第一，无法实现或者保持某种战略；第二，随着行业的发展，某种战略对应的战略优势价值逐渐减弱。从更狭义的角度来看，人们认定三大通用战略能为企业不同的竞争战略提供不同的阵地，所以各方涉及的风险大相径庭也就不足为奇。为了提升企业正确选择三大通用战略的能力，一定要事先了解这些战略对应的风险。
实施总成本领先战略的风险
为实现总成本领先地位，企业要保持低成本优势就必须承受相应的代价，即企业要时刻对现代化设备更新换代，毫不犹豫地淘汰过时的资产，避免生产线的膨胀，对技术革新保持高度警惕等。就算企业产量达到一定程度，也未必就能保证成本会自动下降；要收获规模经济带来的好处，企业要费心费力，一刻不得懈怠。
第 1 章阐述了企业利用规模经济或者经验作为进入壁垒时可能要承担的风险，实施总成本领先战略同样要冒这些风险，它们包括：
·技术变化使过去某些投资或者学习行为失去了效用。
·行业后来者或追随者的学习成本很低，通过模仿或者投资最先进的设备就能实现。
·由于企业过分关注成本，所以无暇顾及必要的成本或者营销策略的变化。
·成本提升限制了企业保持成本优势的能力，而企业的成本优势恰恰是其抵抗竞争对手独特的品牌形象或者其他差异化手段的法宝。
关于实施总成本领先战略需要承担的风险， 20 世纪 20 年代的福特公司就是一个很好的例证。福特公司通过汽车型号和种类限量、激进的后向一体化、高度自动化的生产设施、不断学习追求低成本等战略树立了自身在业内不可撼动的成本领先地位。由于产品型号不多，员工的学习效率很高。但是随着收入的提升，很多买方开始关注企业样式、型号变化、舒适度以及封闭式轿车，单独的敞篷车已经无法满足客户的需求。客户愿意出高价获得更多、更高端的产品功能。通用汽车公司早已做好了准备，大力投资开发整个系列的产品型号。此前福特汽车为实现产品成本最小化曾对一款过时的汽车投入巨资，而今不得不进行战略调整，承担高昂的改装成本。
还有一例说明了只靠低成本优势竞争的企业所需承担的高风险。消费电子产品制造商夏普一直实施总成本领先战略，曾大力开展提升消费者品牌识别度的宣传活动。而美国反倾销法的出台，使其远远低于索尼和松下电器产品价格的优势很快消失，而其依靠总成本领先战略获得的优势地位也不复存在。
实施差异化战略的风险
实施差异化战略也面临很多风险。
·实施总成本领先战略的企业和实施差异化战略的企业之间的成本差异过大，使得为赢得品牌忠诚度，实施差异化战略的企业经常得不偿失。买方可能据此牺牲产品的某些功能或者服务，或者牺牲一定的品牌形象来大幅节约成本。
·随着买方的成熟，买方对差异化因素的要求也随之下降。
·由于竞争对手的模仿，买方感受到的产品或者服务差异化就会减少，这在行业逐渐成熟的时候尤其明显。
第一种风险非常重要，我们有必要详述。企业可能实现差异化战略，但这种战略可能意味着巨大的价格差异。因此，如果实施差异化战略的企业因为技术变革或者一时疏忽没有控制好成本，实施总成本领先战略的企业就有可能大行其道。例如，川崎公司和其他日本摩托车生产商通过大幅降低产品成本，已经成功地战胜了多家实施差异化战略的公司，哈雷戴维森和凯旋公司等大型摩托车生产商都是其手下败将。
实施集中战略的风险
实施集中战略可能遭遇与上述不同的风险。
·采用大布局战略的企业和实施集中战略的企业之间的成本差异会不断加大，从而削弱了服务于少量目标群体企业的成本优势或者抵消了企业依靠集中战略获得的差异化优势。
·战略目标群体和整个市场期望的产品或者服务之间的差异逐渐缩小。
·竞争对手在战略目标领域内部发现了细分市场，在实施集中战略方面比企业更胜一筹。