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制定竞争战略的本质是将企业放在环境里分析。相关的环境概念非常宽泛，它包含社会因素和经济力量，而企业环境的关键要素则是企业所在的某个行业或者多个行业的发展情况。行业结构对决定博弈的竞争规则以及企业潜在可选的战略有着重大影响。相对而言，行业外部的力量比较重要。由于外部力量通常会影响一个行业内部的所有企业，因此企业应对外部力量的能力差异常具有关键作用。
行业内企业竞争的激烈程度并非巧合，也非运气。行业内存在的竞争根植于行业的基本经济结构，它会超越现有企业竞争行为的边界。行业内的竞争状态取决于五大竞争力，具体如图 1-1 所示。这五大竞争力的合力决定了行业最终的赢利能力，而赢利能力是用投入资本的长期回报率来衡量的。并非所有行业都有相同的赢利潜力，五大竞争力的合力不同，决定了不同行业的最终赢利能力也不同。在诸如轮胎、纸和钢材行业，竞争强度比较大，几乎没有企业能赢得可观的回报；在石油设备和服务、化妆品以及化妆用具行业，竞争强度则相对不大。
图 1-1 驱动行业竞争的力量
本章的重点是确定决定竞争强度和行业赢利能力的行业关键结构化特征。业务单元在某个行业内实施竞争战略的目标是在行业内寻找最佳的定位，让企业更好地维护自身的竞争力或者以有利于企业发展的方式影响竞争力。由于所有企业都能看清楚竞争合力，所以制定竞争战略的关键就是透过表象分析每种竞争力的源头。了解决定竞争力的基本原因，可以发现企业的关键优势或者劣势，表明企业在行业内的地位，明确在哪些方面企业的战略变化能带来最大的回报，以及可能给企业带来机会或者威胁的重要行业导向和领域。理解这些影响竞争力的要素，还有助于企业考虑实施多元化的范畴，而本章的重点就是行业战略。结构化分析是制定竞争战略的基础，也是本书提出各类概念的基石。
为了避免无谓的重复，本书所说的“产品”指代行业的产出，而没有用具体的产品或者服务，虽然这里提出的结构化分析同样适用于产品制造和服务行业。结构化分析还可以用来诊断任何国家或者国际市场中的行业竞争情况，只是分析过程中要考虑制度因素的区别。
我们把行业定义为“由生产彼此可以替代的产品的企业组成的集合”。现实中，人们对于行业的精确定义常有争议，主要是围绕产品替代性需求的接近程度、工艺或者地域市场的边界等方面。一旦引入了结构化分析的基本概念，我们就能更好地看待这些问题，借此初步确定行业的界限。
行业内的竞争有降低资本回报率的趋势，这种力量会一直推动资本回报率降低至竞争回报率的下限水平，即达到经济学家所谓的完全竞争的回报率。这种竞争回报率下限，又称“自由市场回报率”，与扣除了资本损失风险的长期政府债券收益相当。投资者不可能长期容忍低于这个下限的回报，因为他们有权投资其他行业。如果企业的长期回报低于这个下限，就只能选择退出行业。行业内存在的回报率低于经过调整的自由市场回报率，可能会刺激资本进入行业，或者是新的企业进入，或者是行业内现有企业增加投资。行业竞争力的强度决定了资本投资流入的程度，资本流入驱使着整体行业回报率下降至自由市场水平，这样企业就能保持高于平均水平的回报率。
五大竞争力，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争，反映了行业内竞争不仅存在于行业内现有的企业之间。买方、供应商、替代品和潜在的进入者都是行业内企业的“竞争对手”，竞争的态势是否明显主要取决于具体的行业发展情况。广义的竞争可以称为“扩展竞争”（ extended rivalry ）。
五大竞争力的合力决定了行业竞争的强度和赢利能力。谁拥有最强的竞争力，谁就将起到统领作用，因此从战略制定的角度来看竞争力是最重要的。例如，若一个企业受到一个更高级且低成本的替代品的威胁，那么即便该企业在行业内处于强势市场地位，且没有潜在的进入者的威胁，其回报率可能依然很低。就算没有替代品或行业进入壁垒不高，现有竞争者之间的竞争也会限制潜在的回报。竞争强度的极端案例是经济学家所说的完全竞争行业，在这里行业进入完全是免费的，行业内现有企业相对供应商和买方没有任何议价能力。由于众多企业生产的产品相似，行业竞争不受约束。
不同的竞争力占据主导地位，形成了一个行业的竞争状态。在远洋油轮业中，关键的竞争力可能源于买方（各大石油公司）；而在轮胎行业，强大的原始设备制造商（ OEM ）和激烈较量的竞争者就会产生主要的竞争力；在钢材行业，关键的竞争力来自国外企业和替代材料。
行业基本结构能从竞争力大小中反映出来，但这应该不同于对行业竞争和利润有暂时影响的短期因素。例如，经济周期中经济形势的波动会影响很多行业几乎所有企业的赢利能力，比如原材料短缺、罢工、需求暴涨等。虽然这些因素对企业采取的策略有所影响，但是行业结构分析的重点或者结构化分析的重点应该是确定行业最基本的特征，这些特征根植于行业经济和技术特征，决定了竞争战略的必要性。每个企业都有应对行业结构的独特优势和劣势，行业结构会逐渐发生改变，理解行业结构是战略分析的起点。
很多重要的行业经济和技术特征对每一种竞争力都会产生重要影响，下面我们将逐个讨论。
进入威胁
行业内的新进入者会给行业带来新的能力，背后也常暗藏着攫取市场份额的杀机。这些企业往往实力雄厚，它们的进入往往会产生两种结果：价格的下降或者当前成本的上涨，进而削弱企业的赢利能力。通过收购从其他市场进入行业的多元化企业往往利用自己的资源来上位，菲利普莫里斯公司收购米勒啤酒就属于这种情况。因此，通过收购进入行业和确立市场地位应该被视为一种新企业的进入行为，尽管看起来市场上没有增加新的实体企业。
某个行业面临的进入威胁取决于现存的进入壁垒，以及预期当新进入者到来时，行业内现有企业的反应。如果进入壁垒较高，或者新进入者可能感受到了老企业会对其发起强烈的报复来捍卫自己，进入威胁就会较低。
进入壁垒
进入壁垒有几个主要成因，具体如下。
规模经济。 规模经济是指当生产周期中的绝对产量提升时，产品单位成本得到下降（或者生产产品的运营成本或职能部门的运营成本下降）。规模经济的存在使得企业在进入新行业时不得不扩大规模，要么面临激烈报复的风险升高，要么本来无须扩大规模，却因此要承担成本劣势，这两种情况对新进入的企业都不利。规模经济几乎存在于企业的所有职能领域中，包括生产、采购、研发、营销、服务网络、销售团队的利用和分销等。例如，进入大型计算机生产行业，就可能面对生产、研发、营销和服务的规模经济等主要壁垒，施乐公司和通用电气就是付出了沉重的代价后才意识到这一点的。
规模经济可能与整个职能领域的情况相关，比如销售力量的利用，也有可能源于某个职能领域的部分活动或者程序。例如，在制造电视机时，彩色显像管的规模经济非常明显，但它在模具制造和整机组装中却不明显。针对单位成本和规模经济之间的关系，必须要分别分析每一个部件的成本，这一点非常重要。
企业经营多种业务，各个业务单元如果能够共享某些程序或职能，就能获得类似的规模经济，不过也会受制于公司业务规模经济的影响。比如，经营多种业务的公司可能生产小型电动机，这种电动机常用于各类工业风扇、吹风机或者电气设备的散热系统中。电动机制造的规模经济超越了任何市场所需要的电动机数量，以这种方式实现多元化业务的企业与只生产吹风机用电动机的企业相比，就能获得多余的规模经济。因此，特定行业因规模产生的限制条件，在共同运营或者职能实现相关多元化的情况下会相应减少。潜在的新进入企业不得不进行多元化，不然就有可能面临成本劣势。看似可以共享的活动或者职能可能受制于规模经济，具体包括销售力量、分销系统、采购等。
共享活动如果存在共同成本（ joint costs ），共享的利益就很明显。当生产 A 类产品（或者某项运营活动或职能是生产 A 类产品必不可少的一部分）的企业也具有能力生产 B 类产品时，就出现了共同成本。航空客运服务和货运服务行业就是一个很好的例子。因技术限制飞机只能容纳一定数目的乘客，却能给货运留下空间和额定载重量。飞机一旦起飞，就需要承担各类成本。不管登机的乘客人数有多少，飞机肯定有载货的能力。因此，能综合客运和货运服务的企业就比开展单独业务的航空公司拥有更大的优势。在涉及制造副产品的生产工艺中，也会出现这种现象。如果新进入的企业无法从生产副产品中获得额外收入，相比那些可以做到这一点的行业内现有企业来说，新进入企业就面临着不可避免的劣势。
当企业多个业务单元可以共享诸如品牌名称和专有知识等无形资产时，就出现了共同成本。创建无形资产的成本可以一次性分摊。此后，无形资产就能免费应用于其他业务，具体要支付的成本无非就是调整费用。这样一来，共享无形资产就能给企业带来可观的规模经济。
垂直一体化实现经济效益时，就会产生规模经济进入壁垒，即在生产、分销的多个阶段都会产生规模经济。如果行业内现有企业实现了一体化，新进入者必须以一体化形式进入，否则就会面临成本劣势，产品的投入要素无法收回，产品也无法占领市场。因为绝大多数客户习惯一站式采购，所以绝大多数供应商也习惯了一条龙销售。外来的企业情况窘迫，无法以可比的价格拿下交易。如果一体化竞争者对待旗下的业务单元与对待自己的方式不同，新进入者很有可能马上会被挤出市场。企业被迫以实现一体化为前提进入行业，会提升自身遭受报复的风险，还提高了下述各种进入壁垒。
产品差异化。 产品差异化表明行业内现有企业已经拥有一定的品牌认同和客户忠诚度，这主要是源于过去的广告、客户服务、产品差异或者抢先进入。差异化促使新进入企业大量投资，克服市场上对行业内现有企业客户忠诚度带来的问题，从而创造了进入壁垒。这种做法通常使新进入者一开始就蒙受损失，而且持续的时间较长。确立品牌名称所需要的投资风险较大，因为企业如果不能成功进入，就等于血本无归。
产品差异化可能是婴幼儿护理产品、非处方药、化妆品、投资银行和公共会计等行业里存在的最重要的进入壁垒。在酿酒业，产品差异化伴随着生产、营销和分销的规模经济，因而进入壁垒更高。
资本要求。 为了完成竞争，新进入的企业需要投入大量的财力，这就构成了进入壁垒，尤其是针对高风险、资金不可撤销的广告或者研发投入，都是显著的壁垒。不仅生产设施的构建和改善需要资金，还要对客户信用、存货或者启动损失有额外的投入。施乐公司就为复印机行业创造了一大资本壁垒，该公司选择出租复印机，而不是直接销售复印机，这大大提高了对运营资金的要求。虽然当今各大公司都有充足的财力来进入任何行业，但是诸如计算机、采矿业等需要大量投入资金的行业依然有很高的进入壁垒，限制了进入这些行业的企业数量。就算资本市场有充分的资金，进入新行业也意味着这些资金的应用充满风险，比如潜在的进入者就有可能承受比其他企业更高的风险，这对行业内已经存在的企业来说就是一大优势。
转换成本。 转换成本的存在也会创造进入壁垒。转换成本是指买方从某个供应商转到另一个供应商处购买产品所需要一次性承担的成本。转换成本可能包括员工培训成本、新的附属设备成本、测试和验证新供货源的成本，以及因依靠卖方工程帮助带来的技术支持需要、产品重新设计成本，甚至还有切断与原有供应商关系需要承受的心理成本。如果转换成本较高，新进入的企业就必须在成本或者性能方面有较大改善，从而吸引买方放弃现有的供应商，选择企业作为新的供应商。例如，就医院里使用的静脉注射治疗方案和成套设备而言，产品不同，静脉注射的程序就不同，而用于悬挂静脉注射瓶的配套设备也有可能不兼容。这里要实现转换，就有可能遭遇负责治疗过程的护士的抵触，更换相应的设备也需要新投资。
分销渠道的获取。 新进入者要获得产品的分销渠道，为此承担的成本就构成了进入壁垒。现有的产品分销渠道也许已经被行业内的现有企业占领，新进入的企业必须说服渠道商接受自己，为此要做出价格让步、提高合作性广告补贴等，这就减少了新进入者的利润。新食品生产商必须说服零售商在竞争激烈的超市货架上为其产品腾出地方，对此往往要开展促销、集中销售等活动，或者在其他方面做出让步。
产品的批发零售渠道越有限，行业内现有企业就越有可能加固其与渠道商之间的关系，这类行业的进入壁垒就越高。行业内现有企业已经通过长期的合作关系、高品质的服务、只销售特定制造商产品的独家经销权与渠道商确立了联系。有时候，这种进入壁垒难以攻克，以至于新进入者不得不开辟全新的渠道来销售自己的产品，天美时在手表行业的做法就属于这种情况。
与规模无关的成本劣势。 行业内现有企业可能拥有潜在的进入者无法模仿的成本优势，这种成本优势与其规模大小或者已经获得的规模经济效益无关。行业内现有企业拥有的最重要的成本优势的主要成因如下：
·专有产品技术。通过专利申请或者保密措施保护的专有产品知识或者设计特征。
·优先获得原材料。行业内现有企业往往能锁定最好的货源，能预知原材料需求，提前按照确定的原材料供应。比如，像得克萨斯湾硫黄公司这样的弗拉施（ Frasch ）硫黄制造商早在数年前就控制了大量硫黄矿资源，当时矿主还没有意识到随着弗拉施采矿法的发展，硫黄矿的价值将大大上升。硫黄矿的发现往往是那些石油商无心插柳的结果，这些石油商即使发现了硫黄矿，对其价值也不以为然。
·有利的地理位置。行业内现有企业可能很早就看准了有利的地理位置，不会等到市场发掘这些地理位置真正的价值、抬高价格后再出手占据。
·政府补贴。优惠的政府补贴会给现有企业在某些业务领域里带来长久的优势。
·学习或者经验曲线。在某些业务领域里，企业生产某种产品积累了经验后，会出现产品单位成本下降的趋势。工人改进工作方法，提升工作效率（经典学习曲线），工作布局得到改善，开发专业的设备和工艺，人机协同增效，产品设计革新更有利于生产，产品测验和操作控制方法得到改善，这些因素都会降低成本。经验不过是特定技术变化的另一种说法，不仅适用于生产过程，还适用于分销、物流等职能领域。与规模经济的情况类似，经验造成的成本下降未必与整个企业有关，它源于企业的特定运营活动或者职能领域。经验能够降低营销、分销等职能的成本，也能提升生产过程中部分生产工艺或者操作的成本。经验对成本的每项构成要素究竟造成了怎样的影响，必须要一一查明。
在一些劳动强度高、任务复杂或安装操作复杂的业务领域中，通过经验降低成本显得格外重要，如飞机制造业和船舶制造业。在产品开发的初期和成长阶段、规模递减的后期阶段，经验对降低成本的重要意义几乎是普遍存在的。经验导致的成本下降也往往成了规模经济效益的成因。规模经济取决于每个阶段的产量，而非累计的数量。从这个角度来看，规模经济和经验的影响存在巨大的差别，虽然两者经常一起出现，但很难区分开来。混淆规模和经验有什么危害，将在下文详述。
行业内经验的积累降低了成本，如果经验是现有企业专有的，这就构成了进入壁垒。新成立的企业往往缺乏经验，因而要比现有企业承担更高的成本，为了获得相关的经验，实现与现有企业的成本对等（不管实际情况能否实现成本对等），就要承担更低或者相似定价带来的启动损失。行业内现有企业中，市场份额最高的行业领导者积累经验最快，由于其投资新设备和技巧的成本更低，所以现金流量更高。但一定要意识到，要通过经验曲线降低成本和规模经济，需要大量的初期资本投资，购买设备并承担启动损失。如果随着产量的提高，成本持续下降，就算累计的产量很大，新进入者也未必就能赶上行业内现有企业。有很多著名的企业，包括德州仪器、百得、艾默生电气等公司都是根据经验曲线，在行业发展的初期大量投资，累计产量较高，从而成功执行战略。它们大都能提前预料未来成本下降的趋势，由此进行正确定价。
行业内若存在多元化企业，且该企业内多个业务单元共享运营活动或者职能，某业务单元的成本下降就会影响其他部门的业务成本，企业内部关联的活动将产生对各业务单元有用的经验。面对这种情况，通过经验积累使成本下降的幅度会加大。当多个业务单元直接从事共享原材料的生产活动时，其经验积累的速度往往要快于原材料单独用于满足某个业务生产需要的情况。集团内部的活动若存在关联，兄弟业务单元之间就能够以很低的成本甚至免费享受经验积累的成果，因为在这种情况下，经验已成为一种无形资产。在满足其他条件的情况下，这种共享学习的方式强化了因经验产生的进入壁垒。
经验是战略制定过程中广泛应用的概念，其对战略的影响将在下文阐述。
政府政策。 最后一种进入壁垒的成因是政府政策。政府可以限制甚至禁止新进入者的进入，主要手段有技术许可要求、原材料获取渠道的限制（如在煤区建设滑雪场的限制）。受到政府管制的行业很多，如卡车运输业、铁路运输业、酒零售业和货运代理业等。政府规定的大气和水质污染标准、产品安全和效能限制等则是政府管制中更加隐晦的手段。比如，污染控制要求提高新进入企业的进入资本标准和技术发展程度，甚至设施的优化规模等。产品测试标准可能会增加交付时间，这不仅提高了企业进入行业的资本成本，还提前让行业内现有企业充分意识到新进入者的进入行为，让企业有机会了解竞争对手的产品，有时间制定应对对手的反击战略。这些政府政策当然会产生直接的社会效应，不过这些影响是其次的，直接的后果在于建立进入壁垒。可惜的是，人们往往会忽略进入壁垒的存在。
预期的对手报复行为
现有企业对潜在进入者入行的反应如何？对于这种情况的预期会影响进入威胁。如果新进入者认定行业内现有企业会采取强硬的抵制措施，那么这些企业在行业里的日子可能就会更难过，也许据此延后进入时间。现有企业很有可能对新进入者的进入实施打击报复，并提前发出信号，这些信号和条件会阻止新企业的进入：
·现有企业有强烈打击报复新进入企业的历史。
·现有企业有雄厚的实力反击，包括多余的财力和尚未启用的信用额度、多余的生产能力等都能满足未来的要求。这些企业针对销售渠道或者客户有强大的议价能力。
·现有企业非常专注自身在该行业的发展，并在其中投入了大量流动性不强的资产。
·行业增长缓慢，这限制了行业吸收新进入企业的能力，除非以牺牲现有企业的销售额和财务指标为代价。
制止进入价格
行业进入条件可以用一个重要的假设概念来总结，即制止进入价格（ entry deterring price ）。通行的价格结构（以及诸如产品质量和服务的概念）使得潜在新进入者预期进入所获得的潜在利益与克服结构化进入壁垒、对打击报复风险的预期成本达到平衡。如果当前的价格水平比制止进入价格高，新进入者预期进入行业后能获得高于平均水平的利润，进入就会发生。当然制止进入价格也取决于新进入者对未来情况的预期，不只受制于当前的条件。
如果行业内现有企业决定或者迫于竞争的压力不得不按照低于理论的制止进入价格水平定价，就解除了进入行业的威胁。如果现有企业的定价高于制止进入价格水平，由于企业彼此之间的竞争或者新老企业共存难免出现较量，新进入企业的利润可能只够支付成本。由此看来，企业的赢利性有可能就是暂时的。
进入壁垒的特征
从战略的角度看待进入壁垒，要留意几个进入壁垒的特征。首先，如果上述条件发生了改变，进入壁垒也会随之改变。宝丽莱即时成像技术专利过期后，就大大降低了由专有技术产生的绝对成本进入壁垒，难怪柯达迫不及待地进入该行业。杂志印刷业的产品差异化消失后，进入门槛也降低。相反，第二次世界大战后汽车自动化水平和垂直一体化水平不断提高，汽车行业的规模经济不断提高，这样一来，潜在新进入者就很难成功进入。
其次，进入壁垒发生变化的原因往往来自企业外部，不受企业的控制，不过企业的战略地位也会对进入壁垒有重要的影响。比如，很多美国葡萄酒制造商在 20 世纪 60 年代引入了新产品，增加广告投入，开展全国分销活动，这在提升行业的规模经济、加大销售渠道获取难度的同时提升了进入壁垒。同理，休闲汽车行业的企业为了降低成本，做出了垂直一体化的决策，大大增加了企业的规模经济，也提升了资本成本壁垒。
最后，有些企业可能具备以更低的价格攻克进入壁垒、成功进入的资源或者技能。比如，《财富》世界 500 强之一的吉列公司就开发了畅通的剃须刀和刀片的分销渠道，其进入一次性打火机行业面临的成本大大低于其他公司。此外，共享成本的能力也为吉列公司以低成本进入提供了条件。（本书第 16 章里，我将详细解释可能影响进入战略的因素及其影响力。）
经验和规模作为进入壁垒
虽然经验和规模经常重叠，规模经济和经验作为进入壁垒还是有许多差异的。规模经济的存在总是引导人们去关注与小规模企业进行比较，大型企业所具有的成本优势（或者企业的共享活动）。人们常认定前者的生产设备、分销系统、服务机构或者相当规模的其他职能领域工作更加高效。只有通过获得相当规模或者适当的多元化实现成本共享，才能获得一定的成本优势。大规模企业或者多元化企业可以在多个业务单元中分摊这些高效设施的固定成本，而小型企业就算拥有技术上更高效的设施，也无法充分利用产能。
从现有企业的战略视角看，规模经济作为进入壁垒具有如下局限性：
·企业追求规模和低成本，可能要权衡其他非常有价值的进入壁垒，比如放弃产品差异化（追求规模可能与提升产品形象或者服务响应水平冲突）或者快速开发专有技术的能力。
·如果原先为规模经济设计的设备专业化程度很高，很难适应新兴技术，那么技术变革可能会给大规模企业造成“鸡肋式的困境”。
·使用当前的技术专注于规模经济，可能会让企业无法感受到新技术的发生，也无法让企业及时发现其他对规模经济依赖程度低的竞争方式。
比起规模经济，经验作为进入壁垒的作用要逊色一些，因为经验曲线的存在本身并不能确保进入壁垒的产生。经验要成为进入壁垒还需要满足一个条件，即经验是企业专有的，竞争者或者潜在的新进入者无法通过下列渠道获得这类经验：第一，模仿；第二，雇用企业的员工；第三，从设备供应商那里采购最新的仪器设备，或者从咨询公司或者其他公司那里购买专有知识。通常情况下，经验很难保持专有。就算企业可以，开拓者积累经验的速度也远远赶不上市场上后来利用这种经验的企业，因为市场追随者在积累经验的过程中，能够以开拓者为前车之鉴，取长补短。当开拓者不能保证经验的专有和保密时，新进入者可能就会因为能够采购最新的设备或者采用过去没有实现的运营方式来获得竞争优势。
经验作为进入壁垒还有其他方面的限制，具体包括：
·产品或者工艺的创新会导致全新技术的产生，进而创造全新的经验曲线，这样就等于抵消原来的壁垒。新进入者若能够赶超行业领导者，就可能发现新的经验曲线。而市场的领导者可能由于自身的定位，无法直接过渡到新的经验曲线上。
·通过经验追求低成本需要权衡其他有价值的进入壁垒，比如凭借提升形象或者技术进步来实现产品差异化。惠普公司按照行业内技术改进的程度，建立了较高的进入壁垒。而其竞争对手则实施追随战略，凭借经验和规模在计算器和微型计算机领域内占有一席之地。
·如果有多家企业按照经验曲线构建自己的战略，其中有些企业就会前景堪忧。当最终只有一家企业实施基于经验曲线的战略时，行业增长已经停止，获取经验曲线的收益就成为海底捞月。
·以经验曲线为标准，全力追求成本下降，这有可能会让企业无暇顾及市场的发展趋势，无法意识到新技术的到来；而新技术出现后，过去的经验曲线很快就会过时。
行业内现有企业之间竞争的激烈程度
行业内现有企业之间的竞争就像赛马抢位一样，需要使用多项战略，包括价格竞争、广告战、产品引进、提升客户服务或者质量保证等。若一家或者多家企业感受到了行业的竞争压力，或看到了提升自身竞争地位的机会，企业之间的竞争就应运而生了。在绝大多数行业里，某个企业的竞争战略对其对手有着明显的影响，因而可能招致报复或者抵抗。这样看来，企业之间是彼此依存的关系。因为这种竞争对抗模式的存在，企业之间的博弈可能会改善整个行业的状况，也有可能恶化本来的局面。如果企业之间的竞争行为和反应升级，行业内的所有企业可能都会受到牵连，大家的日子都不会好过，整个行业也会前途黯淡。
某些竞争，尤其是价格竞争是非常不稳定的。从赢利的角度来看，这会让整个行业陷入低谷。企业的降价行为若发生得迅速，竞争对手也会竞相模仿。除非整个行业的价格需求弹性很大，否则所有企业的利润都会锐减。而且，广告战会大大拉动需求，提升行业内产品差异化的程度，让所有企业都受益。
某些行业竞争的典型特征是硝烟弥漫、苦不堪言或是见血封喉，而在其他行业里，企业之间的竞争可能不温不火、和风细雨。行业内部各大企业之间的竞争会因多个彼此作用的结构化因素的推动而变得日趋激烈。
竞争者众多，或者彼此势均力敌。 行业内企业数目较多时，企业横空出世、独占鳌头的可能性更大。有些企业可能习惯性认为自己能在神不知鬼不觉的情况下从事竞争活动。即便在企业数目较少的行业中，若各企业在规模和公开资源方面都势均力敌、争斗惨烈，没有哪一方能占据资源优势开展坚决的报复，也可能造成行业的动荡。当行业高度集中或者由某家或者某些企业占领时，各方就能看清彼此的相对竞争实力。市场中的领导企业，无论是一家还是多家，都可以通过价格领先的方式，在行业中发挥重要作用。
在许多国家里，国外企业无论是从外部进入行业还是直接通过对外投资来参与竞争，它们在行业竞争中都扮演着非常重要的角色。虽然国外企业与本地企业在特征上有区别（这些区别下文会说明），但国外企业应该获得和国内竞争者同样的待遇，这样才能更好地开展结构化分析。
行业增长幅度较慢。 若行业增长幅度较慢，那些试图扩张的企业将进入市场，参与市场份额的博弈，针对市场份额的竞争将变幻莫测。而在增长较快的行业里，企业只需跟上行业发展的步伐，发展就是水到渠成的事，财力和管理资源会随着行业发展同步增加。
高昂的固定成本或者储存成本。 高昂的固定成本给所有企业带来了全面利用产能的巨大压力，往往会导致产能过剩，使业内出现多余的生产力。诸如纸和铝的原材料生产企业就面临这个问题。固定成本与附加值的比例是成本的重要特征，而非固定成本占总成本的比例。虽然有些企业的固定成本占总成本的比例不高，但外购的原材料占总成本的比例较高（附加值较低），那么这样的企业就特别想通过提高产能利用率来取得收支平衡。
有个明显的例子可以说明固定成本高的情况。在某些行业里，一旦生产出产品，就需要很高的储存成本。碰到这种情况，企业为了确保销售额，常常会被迫降价。这种压力将使整个行业的利润率下降，比如龙虾捕捞行业、有毒化学品制造和服务行业就属于这种情况。
缺乏差异化或不存在转换成本。 当产品或者服务被视为商品或者商品的相似物时，买方所做的选择绝大多数取决于其价格和服务，这就容易造成行业价格和服务的竞争日趋激烈。这类竞争情况的不确定因素很多，在上文已有所描述。相反，产品差异化为企业创造了避免竞争的隔离层，因为买方有购买偏好，且对特定的卖家表现出了客户忠诚度。上文所述的转换成本也有同样的影响力。
产能大幅度增加。 因规模经济效益的需要，必须在大型企业里提升产能利用率，增加产能就有可能影响行业的长期供需平衡，尤其是在那些有可能突然大幅度提高产能的行业。行业经常会面临产能过剩或者价格战的情况，这些问题一直困扰着生产氨肥等产品的行业。导致长期产能过剩的条件见第 15 章的描述。
竞争者五花八门。 企业在战略、渊源、特点及其与母公司的关系上互有差异。因此，企业目标的设定和开展竞争的方式也有所区别。在行业竞争中，这些企业常常冤家路窄，不可避免要有正面冲突。企业很难看清楚对手的真正意图，也无法心平气和地为行业设定公平的竞争规则。适合于某个企业的战略选择，未必就能在其他企业中奏效。
国外企业的加入会让行业的竞争者状况变得更加复杂多样。国外企业所在的环境不同，目标也各不相同。小型制造商或者服务型企业可能集所有权和经营权于一身，因为它们都会满足于投资资本获得的次优回报率，只要能保证自己享有独立的所有权即可。而这样的回报率，大型的上市公司往往不能接受。在这样的行业里，小企业的存在和态度会制约整个行业的利润水平。同理，若企业把产品销往市场只是为了利用自己多余的产能（倾销就属于这种情况），这样的企业与那些把市场看成第一位的企业相比，采用的政策就有所差别。最后，存在竞争关系的业务单元与公司整体的关系是行业多元化的另一个重要因素。比如，在具有多个业务单元的公司组织结构里，身为垂直业务链一部分的部门与那些我行我素的企业的经营目标不同，虽然两者都在行业内公平竞争。在母公司的业务组合中，某个业务单元充当着“摇钱树”的角色，而其他业务单元可能只能卧薪尝胆，希望争取长远的发展。对于这两类业务单元，其行为就有很大差别。（辨别竞争者多元化要素的方法将在本书第 3 章详细展开。）
战略利害关系非同小可。 如果行业内有很多企业都孤注一掷，为取得成功不惜一切，行业内的竞争就会更加激烈。例如，为了深化公司战略，多元化企业可能非常注重在某个行业内的成功。像德国博世、日本索尼或者荷兰飞利浦公司，这些企业可能会认为，如果要确立企业的全球知名度或者技术认可度，在美国市场确立其稳固的市场地位就很有必要。在这种情况下，这类企业的目标不仅五花八门，也会给行业注入不安定的因素，因为企业都在不断扩张，都愿意牺牲赢利能力以实现自己的目标。（有关企业战略利害关系的评价方法详见第 3 章。）
较高的退出壁垒。 行业的退出壁垒是指即便是在企业的利润很低甚至亏损的情况下，依然会促使企业在行业内竞争的经济、战略和情感因素。退出壁垒的主要成因如下：
·专业化资产：专属于某个行业或者地理位置的资产的流动性价值较低，或者转移（转换）成本较高。
·退出的固定成本：包括劳动力协议、重新安置的成本、备件维修能力等。
·战略关联：业务单元与企业其他部门之间在企业形象、营销能力、金融市场渠道、共享设施等方面存在的关联，这类关联使得企业高度重视如何在业务领域内保持自己的地位。
·情感壁垒：管理层不愿意做出经济上合理的退出决定，因为他们认同这些业务，忠于自己的员工，害怕失去自己的事业、尊严等。
·政府和社会限制条件：涉及政府限制或者不提倡企业退出的决定，主要是出于对就业问题和当地经济发展的考虑，这种现象在美国以外的地方尤其普遍。
当退出壁垒较高时，多余的产能不可能从行业中消失，而且无法在竞争中取胜的企业也不会轻易放弃。它们会苟延残喘，因为自己的弱势不得不采取极端手段，结果降低了整个行业的赢利能力。
改变竞争
决定行业竞争强度的因素会发生变化。行业逐渐发展成熟，行业增长的速度会改变，这就是一例。随着行业的日趋成熟，其增长速度放缓，导致行业竞争更加激烈，赢利水平下降，甚至很多企业就此出局。在 20 世纪 70 年代初日渐兴起的休闲汽车行业里，几乎所有的汽车生产商都表现良好。但此后行业增长速度放缓，除了几家龙头企业外，之前普遍具有高回报的情况一去不复返，更别提那些弱势企业被挤出市场，个个下场惨淡了。这样的情况在多个行业内屡屡发生，雪地车制造业、喷雾包装行业和运动设备制造业都逃不过这样的规律。
当企业的收购行为为行业带来了全新的特征（比如菲利普莫里斯收购米勒啤酒，宝洁公司收购查敏纸业），竞争轨迹就会发生变化，这种现象非常普遍。技术革新还会刺激生产过程中固定成本的提高，加剧行业竞争的波动性。 20 世纪 60 年代照片冲印从批量作业转变为连续作业，就属于这种情况。
企业必须处理好很多决定行业竞争强度的因素，因为这些因素是构建产业经济学的基础，通过战略转移能够影响整体态势的发展。比如，企业可以通过为客户提供工程支持，将自己的产品纳入客户的运营过程中，或者通过提升客户对技术建议的依赖性，来增加买方的转换成本。企业也可以通过提供新型服务、开展营销创新或者改变产品来提升产品的差异化水平。企业针对行业内发展最快的细分领域集中销售力量或者瞄准固定成本最低的市场领域的行为能够减缓行业竞争的程度。此外，如果可行，企业可以避免在退出壁垒较高的行业里与竞争对手正面交锋，绕开艰难的价格战；企业也可以降低退出壁垒（本书第 5 章将详细描述竞争行动）。
退出壁垒和进入壁垒
虽然退出壁垒和进入壁垒在概念上不同，但是确定这两种壁垒的水平却是行业分析不可或缺的步骤。退出壁垒和进入壁垒往往是相关的。生产过程中的规模经济往往与专业化资产紧密相关，专有技术与专业化资产也密不可分。
以退出壁垒和进入壁垒的简化模型为例，我们可以展开分析。
从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低。这样就可以阻止后来者进入，竞争不过的企业也会离开行业。若进入壁垒和退出壁垒都比较高，虽然赢利潜力比较大，却伴随着较高的风险：虽然可以阻止后来者进入，但是经营不善的企业将在行业内负隅顽抗。
图 1-2 壁垒和赢利性
进入壁垒和退出壁垒都比较低时，情况则不容乐观。最糟糕的情况是进入壁垒较低、退出壁垒较高。这种情况下，企业进入行业很容易，往往是受到经济形势良好或者其他临时好处的诱惑。然而，当行业前景不好时，企业却不能及时退出，结果行业内的产能过剩，长期的赢利能力就很差。供应商或放贷者愿意为企业进入行业融资，但当企业进入行业后，往往面临着较高的固定融资成本，这就给整个行业造成了非常不利的影响。
来自替代品的压力
广义上来看，若行业内的所有企业都参与竞争，其他行业会产生很多替代品。替代品限制了一个行业的回报率，因为它们的存在，行业内的企业就不能漫天要价，即使能够赢利，产品的定价也有上限。替代品的性价比越高，行业的赢利状况就越吃紧。
高果糖玉米糖浆实现了大规模的商业化，这种糖的替代品让白糖生产商很头疼，白糖生产商也从中吸取了深刻的教训。乙炔生产商和人造纤维生产商同病相怜，它们也面临着低成本原材料的替代威胁，这些替代品在各自的应用领域逐渐成为新宠。替代品不仅限制了产品在一般行业中的赢利水平，还会削减企业在行业新兴阶段的运气。 1978 年，由于能源成本较高，外加天气严寒，玻璃纤维绝缘材料生产商有了前所未有的市场需求，但是很快被一些替代品的出现坏了好事，包括纤维素、岩棉和聚苯乙烯泡沫塑料等。玻璃纤维绝缘材料生产商无法大幅提价，这些替代品注定会牵制行业利润的攀升，因为它们的产能很快就能满足市场的需要。
确定替代品是指寻找能够执行行业内产品相同功能的其他产品。有时候，确定替代品是一件吃力不讨好的差事，因为分析师要去分析那些看似与产品毫无关系的行业。比如证券经纪人日益碰到房地产、保险、货币市场基金和其他个人投资理财方式的挑战，这些因素为本不乐观的证券市场雪上加霜。
那么，应如何应对替代品的侵袭呢？这需要整个行业的努力。比如，虽然某个企业的广告可能无法提升整个行业产品相对替代品的地位，但如果整个行业的参与者都大规模持续投资广告，自然就会提升整个行业的地位。同样的道理也适用于产品质量改善、营销措施、产品供应便捷性等领域，企业要在这些方面提高对客户响应的效率和成果。
需要企业格外注意的替代品具有如下特征；第一，其性价比有超过行业产品的趋势；第二，替代品所在的行业利润水平较高。如果属于后者，只要替代品的开发能加剧行业的竞争程度，还能引起价格的下跌或者绩效的提升，那么替代品往往能快速上位。可以对替代品展开正面攻击，或者与之共存，分析这类趋势有助于确定企业应对替代品的战略。在安保行业，电子警报系统就是潜在的替代品。此外，由于安保行业是劳动密集型服务行业，所以其成本将不可避免会上升，而电子警报系统很有可能在性能提升的同时实现成本下降。因此，面对这种情况，安保企业正确的回应是提供保安和电子警报系统的配套服务，重新将保安界定为电子警报系统的专业操作人员，而不是替代电子警报系统的人员。
买方的议价能力
买方在行业内主张降低价格，提升产品质量，要求企业提供更多的服务，挑起竞争对手之间的竞争，这些行为都会降低行业的赢利性。行业内重要的买方集团的力量取决于市场的情况和特征，也受制于买方从该行业内购买的数量对其整体业务的重要性。如果下列情况属实，买方集团的议价能力会很强大。
与卖方的整体销售量相比，买方购买数量较大或者比较集中。 如果某个买方购买的数量占卖方销售量的比例较大，买方业务的重要性将得到提升。如果行业的特征是固定成本较高，则大量采购的买方就有很强的议价能力。比如，在谷物加工业和散装化工业中，全面利用产能的风险很高。
买方从行业内采购的产品占买方成本或者采购总量的很重要的一部分。 这种情况下，买方可能会利用必要的资源获得比较优惠的采购价格，或比较慎重地选择采购的产品。当行业出售的产品只占买方成本的一小部分时，买方的价格敏感度往往较低。
买方从行业购买的产品是标准化或非差异化产品。 如果买方确定自己能找到替代的供应商，就会利用其他供应商与其杀价，铝制品行业就常出现这样的情况。
买方面临的转换成本不高。 本书上文定义了转换成本，转换成本的存在能帮助卖方锁定自己的买方。相反，如果卖方面临着转换成本，就能提高买方的议价能力。
买方赢利状况堪忧。 利润率低会推动企业降低自己的采购成本。比如克莱斯勒汽车制造公司的供应商就怨声载道，因为供货条件实在太苛刻。如果买方赢利水平高，对采购价格的敏感度低（因为采购的项目占总成本的比例不高），它们就会从长远角度出发，努力帮助供应商实现长期而健康的发展。
买方实施后向一体化的可能性很高。 如果买方实现了部分一体化，或者实现后向一体化的可能性很高，就有能力提高自己的议价能力，要求卖方让步。比如各大主要汽车生产商，包括通用汽车和福特汽车，都把自主生产作为谈判价格的重要筹码。它们实施所谓的锥形一体化，即所需的投入要素部分从集团内部购入，部分从外部供应商购入。不仅进一步一体化的威胁实际存在，而且部分生产要素由买方内部生产，可以方便其理解成本，进而大大提升买方的议价能力。当行业内的企业明确表明要开展前向一体化进入买方的行业时，就有可能部分抵消买方的议价能力。
与买方生产的产品或提供的服务相比，行业内企业生产的产品无关紧要。 当买方产品的质量受行业产品影响较大时，一般情况下，买方的价格敏感度更低。在存在这种情况的行业中，包括油田设备领域，产品功能故障可能会导致惨重的损失（墨西哥海上油井喷油保护装置失灵造成了惨重的损失）；而电子医疗和医学测试工具的包装质量有可能影响用户对产品质量和内部设备的印象和判断。
买方拥有全套信息。 当买方知晓需求、实际的市场价甚至供应商的成本信息时，这通常给买方带来更强的议价能力。全面了解行情，买方就有能力确保它以最优惠的价格成交；当供应商声称自己无法生存时，买方可以有效地反驳。
有关买方议价能力的上述因素，绝大多数适用于消费者，同时也适用于行业或者买方。具体分析只要经过一定的调整即可。例如，消费者如果购买的是非差异化产品，产品相对于收入而言比较贵，或者产品的质量对自己并不是那么重要，那么他们对价格往往比较敏感。
批发商和零售商的买方议价能力也受这些因素的影响，但有一点需要补充：如果零售商能影响消费者的采购决定，就能大大提升自己对生产商的议价能力，比如在音响部件、珠宝、家电、运动品牌等行业就存在这样的情况。同理，批发商如果能影响零售商或者其他买方的采购决策，其作为买方针对卖方的议价能力也将大大提高。
改变买方的议价能力
上述影响买方议价能力的因素会随着时间的流逝而变化，公司的战略决策变化时，买方的议价能力也会自然而然发生改变。例如，在成衣行业里，当买方（百货商店和服装店）越来越集中，控制权日益集中在大型连锁店手中时，行业承受的压力将日益巨大，利润也将缩水。如果行业不能实现产品差异化，也无法产生能锁定客源的转换成本来抵制这种趋势的负面影响，即使有大量进口成衣产品涌入，也将于事无补。
企业选择怎样的买方群体作为产品的出售对象，应该视为一项重要的战略决策。企业找到议价能力最弱的买方，就相当于提升了自己的战略地位。因此，可以通过选择买方来提升战略地位。企业出售产品给买方群体，这个群体的买方议价能力几乎各不相同。就算企业的产品应用于单个行业，行业中也存在不同的细分领域，对应的议价能力也各有差别，有些买方对产品价格敏感度较高，有些则较低。比如，绝大多数产品重置市场比原始设备制造商市场的价格敏感度更低。（我将在本书第 6 章全面描述买方选择这项战略的具体情况。）
供应商的议价能力
供应商可以向行业中的企业提出抬价要求，否则就降低产品或者服务质量。供应商凭借这样的威胁，能够发挥自己的议价能力。企业如果无法对出售的产品抬价，从而补偿采购原材料的提价损失，那么供应商强大的议价能力就有可能将行业的利润榨干。比如，化工企业抬价就有可能侵蚀喷雾包装承包商的利润，因为买方有能力自行生产喷雾包装，喷雾包装承包商就会面临巨大的竞争压力。
提高供应商议价能力的条件恰好与提高买方议价能力的条件对应。如果下列条件满足，供应商就会具有较强的议价能力。
假如供应商所在的行业由几个公司控制，且行业集中度较高，则供应商的议价能力就较强。 如果买方所处的行业相对比较分散，那么供应商就有更强的能力影响价格、质量和供货条件。
供应商供应的产品没有替代品 。如果供应商要面对替代品的威胁，就算本身规模巨大，其议价能力也会受到影响。例如，甜味剂生产商面对很多替代品的竞争，相对单个买方，它们的规模比较大。
企业所在的行业并不是供应商群体的重要客户。 当供应商面向很多行业，而某个行业的采购数量占其总量比例不高时，供应商就更有可能施加影响力。如果某行业具有供应商的重要客户，供应商的财富就与该行业紧密关联，供应商也就会很慎重地保护双方的关系，这样一来其供应的商品定价就比较合理，也能在研发等一类活动中出力。
供应商产品是买方业务的重要投入要素。 供应商产品对买方的制造过程或者产品质量有着重要的影响，因而提升了供应商的议价能力。尤其当买方无法储存采购的产品时，买方无法建立库存，供应商就有更高的议价能力。
供应商群体生产的产品具备差异化特征或者产生了转换成本。 产品的差异化或者买方面临转换成本，减少了买方借助其他供应商压价的可能性。如果供应商面临转换成本，结果则刚好相反。
供应商群体很有可能实现前向一体化。 这就遏制了行业提升采购条件的举动。
一般认为，供应商是一家企业。事实上，劳动力也是一种供应方，这种供应方在很多行业里具有强大的议价能力。有大量的实证表明某些稀缺的高技能员工或者工业化劳动力的议价能力能让行业的利润大幅缩水。在决定作为供应方的劳动力的潜在议价能力时，上述原则同样适用。评价劳动力议价能力时还要考虑的因素包括组织化程度以及这些稀缺的劳动力能否扩大供给。当劳动力组织严密或者稀缺劳动力的供给无法得到扩大时，劳动力的议价能力就会很高。
决定供应商议价能力的条件不仅会发生改变，而且有时候也会超出企业的控制范围。正如企业能够通过特定战略改变买方的议价能力一样，企业也能通过战略改变供应商的议价能力。企业可以加强其开展后向一体化的威胁，通过努力摆脱转换成本等措施来改变供应商的议价能力。（本书第 6 章将全面分析供应商议价能力对企业采购战略的影响。）
行业竞争中政府的力量
上文有关政府的描述，主要讨论了政府对进入壁垒的影响。在 20 世纪七八十年代，各级政府能够从多方面直接或者间接影响行业结构。在很多行业中，身为买方或者供应商的政府制定各类政策，影响行业竞争。例如，政府作为安防类产品的买方，其地位非常重要。而美国林业局控制了美国西部绝大多数的木材储备，作为木材供应商，它也在很大程度上影响着整个木材行业。政府作为供应商或者买方，大多是通过经济因素影响行业，而不是政治因素，这也是现实的写照。政府法规可能会限制政府作为供应商或者买方的行为。
政府还能通过法规、补贴或者其他手段影响行业地位和替代品的关系。美国政府使用税收激励政策和研发资助项目大力推广太阳能热水器；政府放松了对天然气行业的管制，这项政策改变了乙炔的化学给料地位；安全和污染标准影响着替代品的相对成本和质量。政府通过影响行业增长速度，利用管制手段改变成本价格，影响着竞争者之间此消彼长的关系。
那么，各级政府在当前和未来如何影响行业的结构化条件？如果没有明确这一点，任何结构化分析都是不完整的。为了满足战略分析的需要，考虑政府如何通过五大竞争力的作用来影响竞争，而不是把政府当成某一种影响力本身，这个角度能给企业更多的启迪。但是在制定战略时，我们并不反对把政府当作一个独立的参与者，但也要考虑企业战略对政府的影响和反馈。
一旦确定了行业竞争影响因素及其潜在的成因，企业就能确定其在行业中的优势和劣势。从战略的角度来看，企业的关键优势和劣势决定了它的地位，也是其竞争力量的成因。企业应该从何处下手来对抗替代品？是从进入壁垒的源头着手，还是从对抗现有的竞争者开始？
为了防范五大竞争力的来袭，卓有成效的竞争战略应采用进攻或者防御行动。从广义角度来看，这涉及以下几种可行的方法。
·准确定位。企业利用自己的能力对现有的五大竞争力采取最严密的防御措施。
·通过战略行动来平衡各种竞争力，进而提升企业的相对地位。
·预测决定竞争力的因素变化，并采取对策；在对手意识到这些变化前，选择适合竞争力的战略，在变化中求进步。
定位
第一种方法是根据行业结构，针对企业的优势和劣势进行定位。按照防御竞争力的原则制定战略，或者在行业中寻找竞争合力最弱的地方进行定位。
了解企业的能力及其竞争力的起因，能够让企业明白什么时候该与对手正面交锋，什么时候该避开直接竞争。如果企业是一个低成本制造商，可以选择将产品出售给强大的买方，并且只销售那些不会受制于替代品的产品种类。
平衡各种竞争力
企业可以制定主动出击的战略，这种战略旨在突破纯粹应对竞争力的局限，改变竞争力的成因。
营销的创新能够提升品牌的识别度，实现产品的差异化。投资大型生产设施或者垂直一体化可能会影响进入壁垒。五大竞争力的平衡部分源于外力，部分源于企业可以控制的内力。可以利用结构化分析来确定特定行业驱动竞争的关键要素，明确如何实施影响竞争合力的战略行动，从而获得最大的回报。
变中求进
行业变革具有重要的战略意义，因为行业变革能够改变竞争的结构化因素。针对行业发展的诸多理论中，产品生命周期理论较广为人知。行业增速也会发生变化。当业务逐渐发展成熟时，广告支出会下降，而企业垂直一体化的趋势将增强。
这些趋势本身并非最重要的因素，重要的是它们如何影响竞争的结构化要素。以垂直一体化为例，在不断成熟的小型计算机行业里，垂直一体化俨然已成为普遍现象，无论在制造过程还是软件开发过程中，都能看到垂直一体化。这种重要的趋势大大提升了企业的规模经济及其在行业中竞争所需的资本数量。在行业的进入壁垒升高的前提下，一旦行业停止增长，某些小型企业就会被踢出行业。
显然，能影响行业内竞争重要成因的趋势或者能为行业前沿带来新的结构化因素的趋势最具战略意义。在喷雾包装承包行业里，产品差异化减少的趋势就占主导地位。这种趋势提升了买方的议价能力，降低了进入壁垒以及行业的竞争激烈程度。
结构化分析能用来预期一个行业最终的赢利能力。在企业的长期规划中，关键任务是分析每一种竞争力，预测每种竞争力决定因素的影响力，绘制行业可能获得的赢利潜力及其构成要素的示意图。
这种分析产生的结果与当前的行业结构的显示情况有很大不同。比如，当今的光伏太阳能行业有成千上万个企业，但没有哪个企业占据主导地位。市场进入门槛不高，但是身在其中的企业争得你死我活，只为确立光伏太阳能行业的市场地位，取代传统的供热方法。
光伏太阳能行业的发展潜力在很大程度上取决于未来行业的进入壁垒、相对于替代品的行业地位、竞争的最终强度以及买方和供应商的议价能力。这些特征都会受到多种因素的影响，包括确立品牌身份的可能性、技术变化能否创造重要的规模经济或者设备制造的经验曲线、进入行业的最终资本成本以及生产设施最终的固定成本壁垒等。（行业结构变革进程及其驱动力量将在第 8 章详细描述。）
多元化战略
行业竞争分析的框架可以用来制定多元化战略，该框架可以帮助我们解答在多元化战略决定过程中碰到的纷繁复杂的问题，如“该项业务具有怎样的潜能？”这个分析框架便于企业发现前景较好的行业，无须等到收购者开出高价就能发觉哪个地方最具潜力，从而先发制人。
这个框架还有助于我们确定多元化企业中存在的特别有价值的关联。比如，这种关联可以使企业通过共享职能或者与分销渠道的既定关系克服进入壁垒，进而成为多元化的基础。所有这些问题都将在本书第 6 章中详细讨论。
界定相关行业是制定竞争战略的重要一步。人们非常关注相关行业的界定。很多著作都强调要越过产品从功能的角度来定义企业，超越国界来看待潜在的国际竞争状况，越过现在的竞争企业排名去发掘未来的竞争者。由于这些要求非常紧迫，准确定义企业所属的行业就成了一个争论不休的话题。这些争论背后的重要诱因就是担心自己忽视那些有可能在未来威胁行业的潜在竞争源头。
通过分析广义的竞争开展超出当前竞争者范围的结构化分析，不应该拘泥于行业的界限。任何一种有关行业的定义，从本质上来看就是划清现有的竞争对手和潜在的替代品之间的界限，了解行业内现有企业和潜在进入者之间的区别，明白行业内现有企业与其供应商和买方之间的关系。划清这些界限本身只是程度的问题，与战略选择没有太大关系。
认识了这些广泛的竞争源头及其影响后，在制定战略的过程中，划分行业边界就成为一个次要问题。当然不能忽视潜在的竞争源头，也不能混淆竞争的关键维度。
行业的定义与企业想要竞争的范围定义（即业务定义）不同。行业的定义比较广泛，但不能因此认定企业有能力或者应该在比较广义的范围内竞争。在相关的行业内竞争有许多好处，这一点上文已经有所陈述。区分行业和企业理想的竞争业务范围，能够帮你进一步厘清思路，更清楚地定义行业边界。
结构化分析的应用
本章梳理了可能对行业竞争产生影响的多种因素，这些因素并非在所有行业都很重要。结构化分析框架有助于快速地辨别确定特定行业竞争性质的关键结构要素，这是我们在分析和制定战略时要格外注意的。