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在某个行业里经营的所有企业都有自己的竞争战略，这与公司是否明文规定或者公布自己的战略无关。企业可以通过规划过程明确表示自己实施的战略，也可以通过不同职能部门的活动自然形成某种战略。企业若不加干预，每个职能部门都不可避免地会按照专业的导向和责任归属的原则，以本部门的方法办事。然而，企业部门各自为政，汇总每个部门的行事风格，未必就能形成有利于企业发展的战略。
企业强调战略规划，主要反映了明确制定战略所带来的重要好处。这样做能保证企业协调每个职能部门的政策（未必是行动），为了实现企业的共同目标而奋斗。人们日益关注正式的战略规划过程，表明管理者早已留意到这些问题：企业所处行业或者打算进入的行业内驱动竞争的力量是什么？竞争对手可能采取什么行动？企业应该怎样对此做出最佳回应？企业所在行业的发展道路是什么？企业如何进行战略定位才能更好地满足其在行业竞争中的要求？
然而，人们对战略规划过程的关注，主要体现在以某种组织有序、训练有素的方式提出这些问题，却没有给出这些问题的答案。而回答这些问题的方式和技巧，一般是由咨询公司提出的：要么是针对企业多元化的问题，而没能从行业的角度出发，要么只考虑行业结构的某个方面，比如关注成本行为，但这样做不可能全面把握行业竞争错综复杂的内情。
本书为帮助企业分析行业整体状况、预测行业未来的变革方向、理解竞争对手的行为以及企业自身的竞争地位，进而将这种分析转化为企业在特定业务领域的竞争战略，提供了全面的分析框架和方法。本书包括三部分。第一部分提出了分析行业结构以及企业竞争对手的基本框架。这部分的重点是分析行业内存在的五大竞争力及其战略影响。这部分在确立了分析框架后，分析竞争对手、买方和供应商的方法，阐明了解读市场信号的技巧；利用博弈理论来说明如何对竞争对手的措施做出回应，说明如何利用行业内战略群体图示来解释绩效的差别；之后，还提出了预测行业变革的分析框架。
第二部分阐述了第一部分提出的分析框架在特定的行业情景中制定竞争战略的应用过程。不同的行业情景反映了行业集中度、成熟度和国际竞争程度的差异。不同的行业环境对于确定企业竞争战略的背景、可选的战略决策和常见的战略错误有着决定性作用。这部分还分析了分散型行业、新兴行业、行业逐渐成熟的转型期、行业衰退期和全球化行业的状况。
第三部分系统地梳理了企业在单个行业内竞争可能遇到的战略决策类型，进而完成了竞争战略分析框架的搭建，具体包括垂直一体化、产能扩张、进入新的业务领域。（撤出投资在本书第二部分第 12 章中有详述。）每个战略决策的分析都利用了第一部分提出的基本分析工具，以及其他经济理论或者有关管理和组织激励的理论。第三部分不仅旨在帮助企业做出关键的战略决策，还可以帮助企业更清醒地认识自己的竞争对手、客户、供应商和潜在的市场进入者。
为了分析特定企业的竞争战略，读者可以从多个角度利用本书的内容。首先，可以使用第一部分提出的基本分析工具；其次，第二部分的章节可以用来为处在特定行业环境的企业制定战略提供特定的指导；最后，如果企业正在考虑制定特定的商业决策，读者可以查阅第三部分有关章节的内容。就算特定的商业决策并不明显，第三部分也有助于我们审视已经做出的决策，借此分析竞争对手过去和当前的选择。
读者可以通过不断深化对本书整体框架的理解，解决特定的战略问题；当然，读者也可以随性翻阅书中的具体章节。本书的三个部分层层深入、彼此呼应、相辅相成，以系统的方式阅读将收获更多。那些看似对企业的竞争地位不重要的章节，有可能恰恰是分析竞争对手的关键，当然还要考虑到广泛的行业情景和当前战略决策的变化。通读全书，其纷繁的细节可能让人望而却步，但是日后凭借书中所学知识来分析战略情景，进而制定竞争战略，其速度和成效将大大提升。届时你就能体会阅读本书的努力非常值得。
很快读者会发现，全面了解行业及企业的竞争对手需要大量的数据，有些数据比较敏感，获取难度很高。本书旨在为读者提供分析框架，了解哪些数据意义重大，从而掌握分析数据的方法。考虑到读者在开展这项研究的过程中可能遇到的困难，附录 2 提供了整套办法，帮助读者在实践中开展行业研究，包括相关的数据源、所涉及的领域以及指导实地调查访问的原则。
本书是为管理从业者而写的，即那些希望提升企业业绩的经理、顾问、管理学专家、证券分析师，或者其他试图理解和预测商业成功或者失败的评论人、为制定公共政策需要迫切了解竞争实质的政府官员等。本书源于我针对产业经济学和企业战略研究的成果，与我在哈佛大学商学院教授 MBA 和总裁班学生的经历分不开。本书是在对规模不同、发展成熟状态不一的上百个行业进行仔细分析后得到的结果。本书的视角异于学院派，写作风格也与我的其他学术著作大不相同。虽说如此，我还是希望学者朋友们依然能对本书保持关注，从书中的理论方法、行业组织理论的扩充以及展示的诸多案例中获得帮助。
概述：经典战略制定办法
从本质上来说，制定竞争战略可以为企业如何开展竞争制定大纲，进而确定企业的目标以及实现这些目标的方法。在为读者阐述整体分析框架前，本节将回顾俨然已成为行业内标杆的经典战略制定方法。具体如图 0-1 和图 0-2 所示。
图 0-1 表明竞争战略整合了企业努力实现的目标与实现的手段（政策）。不同企业对这里罗列的概念有不同的表达方式。比如，有些企业使用“使命（ mission ）”或者“目的（ objective ）”来代替“目标（ goals ）”，有些企业使用“策略（ tactics ）”来代替“运营政策（ operating policies ）”或者“职能政策（ functional policies ）”。然而，只有区分了目标和手段，我们才能把握战略的本质。
图 0-1 为“竞争战略轮盘”。该图显示了企业竞争战略的关键层面。轮盘的轴心是企业的目标。企业目标大体上界定了企业进行竞争的方式以及具体的经济和非经济目标。辐条是指企业各项主要的运营政策，用以实现企业的目标。在轮盘的每个标题下，应该根据企业活动写出各职能领域关键运营政策的简短陈述。按照企业的性质，管理层应该能够清楚地表达这些运营政策。一旦明确了主要的运营政策，战略的概念就可以用来指导公司的总体行为。就像一个轮盘一样，辐条（企业的政策）必须源自轴心（目标），反映轴心，而且辐条必须紧密相连，否则轮盘无法运转。
图 0-1 竞争战略轮盘
图 0-2 展示了从广义上制定竞争战略涉及的 4 个关键要素，这 4 个要素决定了企业取得成功的限制条件。企业的优势和劣势表明了企业相对于竞争对手具备的整体资产和实力，包括财务资源、技术能力、品牌识别等。关键领导者的个人价值观反映了管理骨干和其他人员必须执行选定战略的动力以及需要。企业的优势、劣势和价值一起决定了企业成功采用某项竞争战略的内部局限性。
企业的外部局限性由行业和大环境决定。行业机会和威胁定义了竞争范围，包括其对应的风险和潜在的利益。社会期望反映了包括政府政策、社会关注、社会变革和其他因素对企业的影响。在企业制定现实的可执行的一套目标和政策前，必须要考虑这四大关键因素。
竞争战略是否适用于企业，可以通过测试提出的企业目标和政策是否一致来确定，具体如表 0-1 所示。
图 0-2 竞争战略的制定环境
表 0-1 一致性测试
有效的竞争战略需要考虑的这些方面能够转化为制定战略的一般方法。表 0-2 列出的问题表明了制定优化竞争战略的方法。
表 0-2 制定竞争战略的过程
虽然表 0-2 所显示的过程看起来非常简单，但正确回答这些问题却需要大量深入的分析。本书的写作目的就是要全面回答这些问题。