下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在绝大多数行业中，竞争的核心特征是企业之间彼此依赖的、互相依存的关系。企业可以感受得到其他企业的行动，对之做出反应。在经济学家所谓的寡头竞争情况下，某企业竞争行动的结果在某种程度上依赖于对手做出的反应。竞争对手（哪怕是非常弱势的竞争对手）所做出的糟糕或者非理性反应也有可能把上乘的战略或策略搞砸。因此，只有当竞争企业主动选择或者被迫以一种友善的、非破坏的方式来做出回应，才能保证这些策略的成功。
在寡头竞争中，企业往往面临着进退两难的境地。企业可以为追求行业的整体利益（赢利能力，包括企业某些部门的赢利能力）不主动采取竞争行动，也可以在承担引发对手报复或者将行业竞争升级为战斗的风险的前提下，按照有利于自我利益的方式行动。因为选择某种战略或者回应都是为了避免战争的风险，提升整个行业的经济效益（这种战略可称为合作战略）。实现合作战略意味着企业可能要放弃潜在的利润和市场份额。
这种情况与博弈理论中的经典的囚徒困境一样。囚徒困境的故事是这样的。
有两个囚犯被关了起来，每个人有招供或者保守秘密的选择权。如果两个囚徒都不招供，那么他们都会被无罪释放。如果他们两个人都招供了，则有可能都要上断头台。如果某一个囚徒招供，另一个守口如瓶，那么告密者不仅能免去牢狱之灾，还能借此发一笔小财。不过如果两个人都选择闭口不谈，那么两人都有可能逃脱牢狱之灾。考虑到个人利益，每个囚徒都有可能认定另一方不会出卖自己，而自己却坦白从宽。把这个问题放在寡头竞争的情况中分析就是，如果企业合作，它就能获得比较丰厚的报酬。然而，如果某个企业实施了自私的战略，而其他企业没有对之进行有效的反击，那么该企业就有可能获得更高的利润。如果竞争对手对企业的举动进行了坚决抵抗，那么两家企业的下场都要远远差于它们互相合作时的情况。
本章介绍了在上述情况下开展竞争行动的基本原则，包括提升竞争地位的进攻战略和阻止竞争对手采取不利于自身行动的防御战略。首先，本章利用第 1 章提出的观点来探讨行业中爆发竞争大战的可能性，这是企业不得不采取进攻或者防御战略的背景。其次，本章分析了实施各种竞争行动时需要考虑的问题，包括非威胁性行动（又称合作性行动）、威胁性行动、威慑性行动。通过阐明这些问题，可以揭示开展各类行动的决心的重要作用，并详细论述这类竞争行动的方法。最后，我还简单描述了企业推进行业合作的方法。
除了借用第 1 章的观点外，本章还要借鉴第 3 章描述的竞争对手分析的基本原则以及第 4 章描述的市场信号来分析竞争行动。竞争对手分析显然是企业考虑采取进攻战略或者防御战略的前提，而市场信号是理解竞争对手、实施竞争行动的工具。
企业在考虑采用进攻战略还是防御战略的时候，首先要考虑的问题是行业的不稳定性，即企业稍有风吹草动就有可能触发竞争大战的行业条件。有些行业对企业谨慎运营的要求更高。第 1 章描述的行业基本结构决定了竞争的强度以及寻找合作或者避免战争的难度。行业中参与竞争的企业数量越多，它们的相对实力就越平均化，其产品就越标准化，固定成本就越高，引诱企业扩充产能的条件越多，行业增长的速度越慢，企业就越有可能不断尝试各种举措来提升自己的利益。企业会采取诸如降价（一如囚徒困境中的告发行为）的行动，这类行动无疑会遭到竞争对手的反击，如此一来冤冤相报，整个行业就会陷入恶性循环，行业的总体利润就会降低。同理，竞争企业的目标和视角差异越悬殊，越不平衡，企业在特定业务领域的战略利益就越大；市场细分的程度越低，企业理解对手的意图越难，保持合作性关系的概率就越低。从广义的角度来看，无论是采取进攻战略还是防御战略，如果行业的条件倾向于激烈的对抗，企业采取任何行动的风险就会更高。
有些行业条件可能会引发战争，有些行业条件却能缓和企业之间的竞争。若企业之间有过竞争的历史，或者一直以来相互依赖，彼此之间比较容易建立信任（各家企业认定对手不会出招，导致鱼死网破的结局），这些企业的竞争反而能促进行业的稳定，并能让企业更加精确地了解对手的回应。相反，如果竞争企业彼此之间的关系时好时坏，竞争对抗一直以来不太稳定，那么就有可能爆发竞争大战。企业之间相互作用的传承不仅取决于稳定的企业群体，还有可能受到这类竞争企业中拥有较稳定管理层的影响。
多重议价区是指企业在多个区域中相互作用比较明显，这种条件也能推进行业的总体稳定。比如，如果有两家企业都在欧美市场上竞争，一家企业在美国市场的赢利状况肯定会被另一家企业在欧洲市场的赢利状况所抵消，企业对彼此在各个市场上的所得都不服气。多重市场竞争为企业提供了更多的机会，在不进攻对手的前提下反而让对方受益；多重市场竞争还可以让企业更好地惩罚叛离者。通过合资企业或者共同参与的手段实现互联也可以促进企业的合作倾向，为企业提供较为公允的对手企业信息，推进行业的稳定发展。正确全面的信息有助于企业避免错误的反应，阻止企业尝试鲁莽的战略举措，由此推进行业的稳定性。
行业结构影响了竞争对手的地位，也影响了企业承受的压力，使其采取进攻战略；此外，行业结构还影响了企业利益冲突的程度。因此，行业结构为企业开展竞争行动奠定了基调。然而，行业结构本身并不足以决定市场发生的行为。企业之间的较量取决于个别竞争对手所处的环境。还有一种评价行业不稳定性和企业采取竞争行动背景的方法是实施竞争对手分析。使用本书第 3 章描述的方法，我们可以分析每个竞争企业可能采取的战略、竞争对手战略给企业带来的威胁以及每个企业有效应对这类行动的方法。竞争对手分析是企业制定威慑战略或者对对手战略做出回应的前提，借此企业可以做出有关进攻战略的决策。因此，我们本章所有的讨论都有一个前提，即企业已经开展了竞争对手分析。
评价行业不稳定性的最后一点是决定市场内各家企业之间信息流的性质，包括行业条件共享知识的程度以及通过市场信号有效传递企业意图的能力。本章的重点就是分析这类信息流。
在存在寡头竞争的行业中，企业的行为将部分取决于对手的行为，选择正确的竞争行动需要快速辨认哪些企业会受到这些竞争行动的影响（不至于引发持久战或者你死我活的争斗），确保这些行动的结果尽可能有利于企业的利益。也就是说，企业的目标是避免扰乱行业秩序或者引发让各家企业付出沉重代价的战争。与此同时，还要让企业在竞争中脱颖而出，置对手于不利的境地。
选择适当的竞争行动的一种普遍的方法是，企业使用自身在资源和能力方面的优势，强力推动竞争朝着对自己有利的方向发展，避免对手针对自己实施旷日持久的反抗，这种方法可以被称为“蛮干”。这种方法只有在企业拥有明显的资源和能力优势的条件下才能采用。企业必须要保持自身的相关优势，竞争对手不会误读这些企业的信号，不会轻举妄动打算改变自身的地位；唯有如此，面对这种情况行业才能保持稳定。
有些公司似乎笃信武力，认定企业之间的竞争就是一场赤裸裸的厮杀，一定要聚集资源来进攻对手。企业的优势和劣势（见第 3 章）当然能帮助我们确定企业面临的机遇和威胁。然而，单纯拥有雄厚的资源不足以保证竞争行动能如期开展，因为竞争对手会做出坚决的抵抗（更糟糕的情况是企业陷入了绝望或者不理智的境地），竞争对手还有可能追求不同的目标。此外，企业拥有明显的优势，未必就能帮助每个企业找到或者提升自己的战略地位。最后，就算企业明确了自己的优势，一场竞争大战也会让企业耗费巨大，即便可以胜出，企业也要尽可能避免这样的情况。
竞争行动如博弈。无论企业手头已经具备哪些资源，都要仔细设计博弈的布局，精心挑选并果断执行竞争行动，从而使企业从中受益。在理想状况下，企业的竞争行动最好不要引发竞争对手的反击。在存在寡头竞争的行业中，企业的竞争行动要综合企业具备的各种强力措施，并在实际操作中做到有度、有力、有效。
合作行动或者不具威胁性的行动
采取不威胁竞争对手目标的行动是企业着力提升自己竞争地位的起点。在详细彻底地分析了竞争对手的目标和假设后，企业使用了第 3 章介绍的竞争对手分析框架，从而采取各种措施来提升自己的赢利能力（甚至增加市场份额），同时不影响重要竞争对手的业绩或者威胁其竞争对手目标的实现。这一系列行动通常可以分为三类：
·能提升企业和竞争对手的竞争地位的行动，且竞争对手无须具备和企业一样的实力；
·能提升企业和竞争对手的竞争地位的行动，但竞争对手应具备和企业一样的实力；
·能提升企业竞争地位的行动，因为竞争对手无法与其相提并论。
如果企业的竞争行动会被对手发觉，那么第一种竞争行动的风险最小。企业采取的措施可能损人不利己，不仅影响了自己的业绩，还影响竞争对手的业绩，如错误的广告宣传或者与行业情况不相符的定价结构等。如果这种情况发生，往往是因为企业过去的战略效果不显著。
第二类竞争行动更加普遍。在绝大多数行业中，如果企业的某项举动被所有参与竞争的企业所模仿，那么这项竞争行为就能惠及所有企业。这种情况的确存在。比如，如果每家企业都将自己产品的保质期从两年减少到一年，企业的整体成本就会下降，赢利能力随之提高，但前提是行业的总需求对产品的质保条件不敏感。还有一个例证是成本变化要求价格上有所调整。这类竞争行动有个问题，即未必所有企业都会追随这种策略，因为此举虽然能提升所有企业的地位，但针对每个企业来说，未必是最优策略。例如，对于产品性能最可靠的企业来说，减少质保期限，无疑会降低这类企业的竞争优势。竞争对手还有可能会因为别人跟随这种行动，自己按兵不动，意识到没有作为也能提升自己的竞争地位，那么这些对手肯定不会跟风操作。
在选择第二类竞争行动的时候，关键的步骤包括：第一，评估此举对每一家重大竞争对手的影响；第二，评估每个竞争对手破坏企业在行业中排序所获得的收益，为此放弃的合作利益，以及此间经受的压力。这类评估让人头疼，但却是竞争对手分析必不可少的。如果企业的竞争行动能否成功取决于竞争对手是否跟随，那么企业就要承受对手不买账的风险。如果放弃选定的竞争行动，企业需要承担的成本并不高，竞争对手的相对地位变化较慢或者比较容易重新调整，那么这种风险就不高。然而，如果对手打定主意作壁上观，且从中很有可能获得相对优势，而企业一时也难以赢得这类竞争优势，那么竞争行为的风险就很大。
确定第三种非威胁性竞争行动，即竞争对手不予跟随的行动，需要仔细分析竞争对手特定目标和假设所提供的机遇，这要求企业必须找到竞争对手认为没有必要且不予回应的竞争行动。例如，竞争对手可能不太重视拉美市场，而格外重视加拿大的出口机会。进驻拉美市场会牺牲当地企业的利益，但对竞争对手本身却不会有任何影响。
如果竞争行动满足下列条件，就属于不具威胁性行动的范畴：
·竞争对手几乎没有觉察，因为企业采取这些行动所需要的调整主要是从内部展开的；
·竞争对手不会把这类行为放在眼里，因为其对行业以及如何在行业中竞争有一套自己的看法；
·如果按照竞争对手自己的标准来衡量，企业的这些竞争行动对竞争对手的行为影响甚微。
天美时在 20 世纪 50 年代初期进入钟表行业，采用的进入战略是制造低价手表（没有任何珠宝装饰）。手表的价位较低，如果坏了，修理起来倒不如重买一块更划算。这种竞争行为就具备上述的非威胁性竞争行为的诸多特征。这种手表在平价商店和其他非传统手表零售店中出售，并没有在珠宝店中出售。瑞士手表一直以来以其高品质、高价位、在珠宝店出售的高端形象以及精密的工艺统领钟表市场。天美时手表与瑞士手表相差甚大，瑞士手表也从来没有把天美时放在眼里。因为天美时手表不会威胁瑞士手表的形象，也不会威胁瑞士手表作为高端、高品质、高价位手表商的领导地位。此外，瑞士手表正处于上升时期，天美时手表的走红丝毫没有影响瑞士手表业的业绩。因此，天美时在没有引来瑞士手表商过分关注的前提下，在低端钟表市场迅速走俏，牢牢站稳脚跟。
开展竞争行动、提升所有企业的竞争地位要求企业认识到行政举措不具威胁性。这类竞争行为比较普遍，企业需要根据变化的行业条件进行调整。所有三类不具威胁性的竞争行为都有可能被竞争对手误解是进攻举措，这种风险一定存在。
企业可以使用多种机制来避免针对这些情况的误解，但没有哪一种做法是完全保险的。通过发布声明、公开评论变化等发出积极的市场信号（见第 4 章），企业可以表达出一些善意。例如，在媒体上发布长篇大论，说明因成本上涨而导致的价格调整有理有据，就有助于传达企业的意图。采取了竞争行动后，企业可以教训那些没有跟进的企业，比如直接向竞争对手的客户做广告、进行促销。以传统的行业领导者为靠山，也能降低被误解的风险。在某些行业里，领导企业承担起率先适应新的行业情景的重任，而其他企业却等待着别人先行，而后跟随。还有一种普遍的做法是将价格或者其他决策参数与显而易见的指标挂钩，例如消费者价格指数，从而推动调整的进行。下面讨论的竞争焦点问题也是可以运用的协调机制。
威胁性行动
能够大力提升企业竞争地位的行动的确会威胁竞争对手，而这正是寡头竞争的本质。因此，威胁性竞争行动成功的关键是预测竞争对手的报复行为，并影响其反击的行动和成效。如果竞争对手快速实施报复行为，而且其反击非常有力，那么这样的竞争行动不仅没有给企业带来任何好处，反而让其陷入更加尴尬的境地。如果竞争对手下手异常狠毒，做出的回击让人一蹶不振，那么发起竞争行动的企业就会得不偿失。
在考虑威胁性行动的时候，有几个关键问题如下：
1. 竞争对手报复发生的概率有多大？
2. 竞争对手将在多久后报复？
3. 竞争对手的报复行为的成效如何？
4. 竞争对手实施报复的坚决程度如何，即竞争对手明知要付出代价，也要坚决对企业的竞争行为反击的程度如何？
5. 竞争对手的报复行为是否会受到影响？
第 3 章的竞争对手分析框架解决了上述多个问题，我们将集中精力分析竞争对手对企业进攻行为开展报复的时滞问题。这方面的考虑能帮助企业制定防御战略。影响竞争对手的报复行为将在本章“开展竞争行动的决心”一节中详细讨论。
报复时滞
在同等条件下，竞争对手对企业愿意采取的竞争行动反应最慢、报复最晚。在企业防守时，它会希望竞争对手相信它将迅速有效地回应竞争对手的挑衅行动。报复时滞产生的原因有 4 点：
·认知滞后；
·制定的反击战略拖泥带水；
·无法确定报复对手的地方，这将提升短期运转的成本；
·由于目标矛盾或动机复杂，产生时滞。
第一个产生时滞的原因——认知滞后，是指竞争对手意识到或者留意到企业实施战略行动的时滞，这可能是因为企业保密工作做得好，也可能是因为企业暗度陈仓，没让竞争对手发觉（比如针对小型客户及国外客户不动声色的行动）。有时候，企业对自己的行为秘而不宣、低调行事，在竞争对手有所警觉、着力反击前，企业已经完成了某项举措、开拓了新的产能。此外，竞争对手可能会因专注于实现自己的目标、对市场看法有失偏颇等，未曾留意企业的某项举动。天美时手表成功进入市场就属于这种情况。天美时手表抢占市场，大大影响了瑞士手表商和美国手表商的业绩。过了很久后，很多企业才反应过来，而这之前它们认定天美时是上不了台面的次品，根本不值得花力气与之较量。
认知滞后部分取决于企业监控竞争对手行为的机制，而企业是能够影响认知滞后的。当一些企业从外界统计数据（如行业协会数据）中获得基准数据进而计算竞争对手的市场份额时，在拿到现实的数据前，很有可能对行业的变化浑然不觉。认知滞后有时候也会受到竞争对手烟幕弹策略的干扰，对手可能会推出新产品或者在发起竞争的企业的核心业务领域以外的地方采取某项措施等。从防御的角度来看，企业若能建立竞争对手监控系统，不断从现场调查、分销商以及其他渠道搜集数据，就能大大减少认知滞后。通过仔细监控竞争对手的做法，企业能够提前知晓对手的行动，因为竞争对手要有所行动，就必须提前预订广告空间、设备交付等事项。如果企业设立的竞争对手监控系统在业界人人知晓，这本身就很有威慑作用。
若制定的反击战略比较滞后，具体的时滞则取决于发起的竞争行为。对手对于企业降价的报复行动可能是即刻发生的，但针对产品改变进行的防御性产品研发，或者兴建应对竞争对手的新工厂，更新生产线并投产，却需要多年的积累。新款汽车从开发到上市至少需要 3 年时间。生产生铁的大型现代鼓风炉、一台集成的造纸设备也需要 3 ～ 5 年的时间方能建成。
报复反击行为的时滞会受到企业本身行为的影响。企业可以对具有下列特征的竞争对手发起进攻：制定反击战略犹豫不决、拖泥带水。企业只要了解所需要的时间及竞争对手的内在缺点，就能当机立断。从防御的角度来看，可以通过构建反击资源来缩短报复回应的时间，虽然很多用来反击对手的资源可能用不到。例如，企业开发了很多新产品，却放在仓库里没有上市；哪怕订单量减少，也要预订生产设备等。
由于无法报复对手，企业的回应将会滞后。这种情况与为了更换某个损坏的晶体管而不得不拆了整台电视机的情况一样。尤其对于大型企业来说，要对小公司的竞争行动有所回应，采取的报复行为不可能局限于某类客户或竞争发生的细分市场，而是针对整个市场。例如，为了对小型企业发起价格战，大型企业不得不给所有客户打折扣，此举对企业造成的内伤不容忽视。如果企业发起行动后付出的代价远远低于竞争对手决定回击所需要承受的代价，竞争对手在是否反击报复的问题上就会犹豫不决，反击滞后也在所难免，甚至有可能选择不予反击报复。
由于目标冲突或者动机不纯造成的反击滞后，是我们在研究竞争相互作用时着重关注的问题，因为它非常普遍而且意义非凡。第 3 章就说明了避实就虚的问题，在这种情况下，企业发起的某个竞争行动威胁了部分竞争对手的业务。但是如果竞争对手施以迅速而坚决的反击，就有可能使发起企业其他领域的业务受损。避实就虚的策略本身造成了反击的时滞，同时大大降低了反击的成效，有时候甚至会直接威慑对手，让其打消了反击的念头。企业排除内部意见不一致也需要花很多时间，这也是时滞产生的一大因素。
按照具体的行业状况，可以寻找多个竞争企业目标冲突和自相矛盾的弱点，很多公司利用这一点取得了成功。瑞士手表业对天美时手表走红的现象反应迟钝就是一个好例子。天美时手表在各大平价百货商店有售，不仅放弃了传统的珠宝商等手表零售渠道，强调了低成本、免修的优点，还提出了全新的理念：手表未必能代表身份，却能成为重要的配饰。天美时的大量脱销最终威胁了瑞士手表业的经济效益和增长目标的实现，让各大知名手表商对天美时发起反击的问题犹豫不决。瑞士手表业在珠宝零售店这个渠道商上占有很多股份，为提升高端精确、镶嵌珠宝的瑞士手表进行了大量投资。瑞士手表商如果对于天美时手表实施有力的报复，恰恰说明了天美时的理念正确，这也会危及瑞士手表商在珠宝商店出售手表的合作关系，更糟糕的是还有可能模糊瑞士手表的产品形象。因此，瑞士手表业从来没有对天美时进行任何类型的反击。
这一原则在其他领域中也有很多例子。大众汽车和美国汽车公司早年采用的战略是，只生产具有基本功能的汽车，汽车外观和款式都有限。这为三大汽车制造商提出了同样的难题，它们的战略是建立在以旧换新和款式不断变革的基础上的。近期在剃须刀行业中发生的情况也说明了这一点。比克引进了一次性剃须刀，使得吉列公司处于一个非常尴尬的境地。如果吉列公司对比克的行动做出反应，就得减少剃须刀这一大类产品系列中其他某些产品的销量，而比克却没有这样的问题。 IBM 一直不愿意进入小型计算机行业，因为这个举动会影响大型计算机的销量。
确定能让企业从竞争对手反击时滞中受益的战略举动，或者采取行动将竞争对手的反击时滞延长至最大，是竞争各方相互作用的关键。然而，企业试图延迟对手反击，这种努力不能毫无节制。有时候竞争对手迟迟不予反击，但反击真正到来时，却有排山倒海之势，这样胸有成竹的反击要比快速欠火候的举措更能给发起竞争行动的企业致命的一击。因此，一定要权衡反击时滞和反击行动本身的成效，也就是说企业在选择竞争行动时，一定要平衡这两者之间的关系。
防御行动
此前，我们一直讨论进攻行动，但是对竞争对手的举动进行威慑或者防御也同样重要。当然，防御和进攻涉及的很多问题都有相通之处，并非完全对峙。良好的防守工作，主要是为了让企业创造不怒自威、先声夺人的姿态。对手打算采取某项行动前，要对企业的情况进行分析，它们常得出的结论是企业不好惹，不可轻举妄动。和进攻行动相反，防御行动旨在不主动出击，便能胁迫企业做出退让，而最有效的防御工作是把战争扼杀于无形之中。
为了阻止某些竞争行为的发生，有必要让竞争对手相信反击的发生，让其明白企业一旦出招，便不会给对方还手的机会。本书已经讨论了部分措施，在下文“开展竞争行动的决心”一节中将进一步探讨这类措施。
为了预防某类行动不成功，还有很多其他防御战略，具体如下。
以进为退
如果竞争对手发起了某项竞争行为，而企业坚决反击，这种正面回应的反击战略会让发起竞争行为的企业相信反击必然会发生。企业给予的反击越有力、针对性越强，就越能说明企业和对手势不两立，这样的正面回应就越能为企业树立坚决防御的形象。例如，直接推出针对竞争对手特定产品的新品牌，比推出无针对意义的新产品更能说明企业反击的决心。相反，如果企业的反击行为不太有针对性（例如适用于所有客户的降价措施，而不是面向发起降价潮的企业的特定客户），那么这种回应付出的成本更高，成效也更差。假如针对某项竞争行动的回应很全面，而非针对发起竞争的企业，那么正面回应触发一系列连锁反应的风险就更大，而以进为退的防御战略本身的风险也就更大。
釜底抽薪
一旦竞争对手采取了某项竞争行动，企业若能打击竞争对手行动的基础，对其釜底抽薪，并让其相信这一系列的行为将继续，就会导致竞争对手退让。比如新进入者常在特定的时间内有特定的增长目标，包括市场份额和投资回报率等。如果新进入者丧失了实现这些目标的基础，认定自己在很长时间内都不可能实现这些目标，那么它们就会撤回或者降低竞争行动的强度。捣毁竞争对手的阵地有很多策略，包括激烈的价格竞争、研发活动的大量投资等。在竞争对手新产品的测试阶段着力打击对方新产品就是一种有效的方式，说明企业愿意与之较量到底，这样做比坐等对手全面上市再反击付出的代价要小。还有一种釜底抽薪的策略是使用特殊的交易让客户大量采购货物，借此大大降低市场对产品的需求，提升进入市场的短期成本。如果企业的市场地位面临威胁，可以牺牲短期运营的利益来打击竞争对手竞争的基础，这样做非常值得。这种策略的核心是企业非常清楚竞争对手的业绩目标和实现目标的时限。
吉列公司从电子表行业中撤出就是釜底抽薪的例子。虽然吉列公司曾宣布在试销阶段销售额可观，但是它还是最终决定退出该市场。主要原因是发展技术需要大量投资，且该业务领域的利润率远远低于公司的其他业务领域。吉列公司的这一决定很有可能是受到了德州仪器公司积极的定价策略、快速发展电子表技术的影响。
在规划执行进攻或者防御行为的过程中，最重要的一个概念是决心。决心可以保证企业对待进攻行为实施反击的可能性、速度和力度，也是制定防御战略的基石。竞争行动的决心影响着竞争企业对自己和竞争对手所处地位的理解。做出行动的承诺是明确无误地传达企业资源和行动意图的重要方式。竞争对手对于企业的意图和掌握资源的程度并不知情，传达企业竞争行动的决心能减少对手的疑虑，肯定自己在对手心目中一不做二不休的形象，促使其从全新的角度重新审视理性的战略，避免不必要的战争。例如，如果企业能够针对某项已经发生的竞争行为毫不犹豫地做出坚决回应，竞争对手就可以从中判定，在制定战略的过程中，该企业不会妄加揣测，竞争对手也就不敢轻举妄动。在竞争的博弈中，制胜的秘诀是说一不二、言出必行，最大化提升企业的竞争地位。
在竞争环境中有三大主要的竞争行动的决心，每一种都是为了实现不同的威慑和恫吓的目的：
·企业拥有把正在开展的某项竞争行动坚持到底的决心。
·假如竞争对手轻举妄动，企业必然会全力回击，不打倒敌人绝不罢休。
·企业不做出任何实施行动或者放弃行动的决心。
如果企业能让其竞争对手相信企业对正在实施或者打算实施的某项竞争行动的决心，就增加了竞争对手放弃争夺新的竞争地位的可能，使其不再消耗资源对企业进行反击，也不会阻止企业的某种竞争行为。企业在开展某项竞争行动时表现得越坚决，越胸有成竹，就越容易出现这样的结果。如果竞争对手感受到了企业的冷酷无情和雷厉风行，其肯定会相信，反击必然会招致企业更加残酷的打击和报复，企业对赢取新的竞争地位志在必得，与企业对抗只能是自找死路。
第二类企业开展竞争行动的决心与此类似，但是与企业针对竞争对手可能发起的竞争行为的反应有关。如果企业能够让竞争对手认为，对手一旦有行动，企业将绝不手软，这样对手可能就会认为，根本不值得死磕，还是放弃竞争行动为妙。若竞争对手对企业发起激烈的反抗深信不疑，认定在行业内引起对抗将损人不利己，那么它们就很有可能打退堂鼓，这与我们碰到劫匪的情况类似。劫匪常说：“打劫！把钱交出来！”如果心慌意乱的受害者誓死一搏，不轻易就范，他们就会说：“要钱没有，要命一条！死了我也要拉你当垫背的！”
第三种形式的决心是不采取任何有危害性质的行动，也可以称为建立信任。这种决心在缓解竞争大战的强度时很有用。比如，如果企业能让竞争对手相信自己会提升价格而非降低价格，那么就有可能从此停止价格战。
企业的承诺和决心是否可信，主要与企业承诺的自我约束力和一往无前的斗志相关。威慑措施的价值也会随着竞争对手确定企业言出必行的程度而增加。具有讽刺意义的是，如果企业的决心不足以阻止竞争对手的行动，就不得不承担兑现诺言的后果（比如被打劫的那个人也许并不真的视死如归）。这样企业就面临着两难抉择：究竟是兑现承诺、承担后果，还是食言、降低自己的公信力？
企业表明决心的行动和时机都很重要。最先表明决心的企业有能力让其他企业在考虑下一步战略时默认企业的行为，这有助于让形势按照有利于自己的方向发展。如果各家企业一味求稳，但对如何实现稳定的方式有分歧，那么率先表明决心、做出承诺的企业就占有优势。如果两家企业势均力敌，拼死争夺某个竞争地位，且两家企业的诸多利益都有冲突，那么过早表明决心也不会有太大的帮助。
表明决心
无论是开展竞争行动还是坚决对竞争对手的行动反击，表明决心可以通过多种机制和多种信号的传递进行。提升企业承诺公信力的方式如下：
·快速兑现企业承诺的资产、资源和其他机制；
·明显表现出兑现承诺的意图，包括过去信守承诺的历史；
·信誓旦旦要破釜沉舟，绝不后退；
·具备自我检查履行承诺情况的能力。
企业具备兑现承诺的机制，表明自己对待竞争行动的决心，这一点非常必要。如果企业看起来坚不可摧，就很难发生与之对抗的情形。有助于企业兑现承诺的资产包括多余的现金储备、多余的产能、强大的销售团队、广泛的研发设施和机构，以及企业在竞争对手其他业务领域中占有一席之地、能实现对对手的报复和品牌挑战能力等。还有一些不太明显的资产包括企业已经开发、等待面市、直接针对竞争对手核心市场的产品。惩罚是指那些用于惩罚竞争对手发出了不利于企业竞争行为的机制和资源，上述诸多资源都是有效的惩罚机制。
构建这类资源来兑现企业的承诺在表明企业的决心方面起着重要作用，但仅仅具备这些资产是不够的。竞争企业必须知道自身拥有这些资产，才能对竞争对手有威慑作用。确保竞争对手意识到企业具有兑现承诺的资产，这需要企业发布公开声明，与客户谈论相关信息，并在业界传播开来，与财经杂志合作，发布一些说明这类资产存在的文章等。资产显赫尤其能够震慑竞争对手，这一点很少会被误读，竞争对手也不能置若罔闻。
企业一定要清楚地表明履行承诺的决心，这样才能让人们相信其心意已决。要实现这一目的，有一种做法是保持行为的一致性。企业的竞争对手往往会参考企业过去的历史来看待企业开展的竞争行为，并表明对其竞争行为做出回应的决心和力度。如果企业过去面对业内竞争行动的一系列反应言行一致（可能这些反应本身并不重要，甚至都是一些琐事），那么对手企业借此就能评判企业未来行动的意图和动向。企业明确地表明要兑现承诺，开展缩短反击时滞的行动，或者实施人尽皆知的防御性研发项目，这些信号都是在向业界表明心志。企业的公开声明或者无意透露的履行某承诺的意图，也能帮助企业表达决心，虽然这类信息中承载的信号并没有企业过去的作为那么有说服力。
用果敢有效的言行来表达企业的决心，昭示企业无所畏惧的气概。例如，公布的与某供应商或者客户的长期合约表明了企业进入或者保持在某领域市场地位的长期利益和决心。买下厂房而非租赁厂房，或者进入某个市场变为整个产品链的综合制造商而非安装工厂，也能表明这一点。企业通过发布与零售商或者客户针对降价措施、保证产品质量、合作性广告策略来赶超竞争对手的书面或者正式协议等方式，以表达反击竞争对手的决心。这种承诺一旦做出，就不可能撤回。在公开声明中宣布在某行业发展或者对某股东利益群体负责，以及公布市场份额的目标和其他多个信号，能够让竞争对手明白如果企业收手，无异于搬起石头砸自己的脚。明白这一点，竞争对手就会推迟自己的竞争行动。
这样一来，竞争对手可能认定企业很有可能在应对竞争中乱了方寸，就会变本加厉地逼迫企业。竞争环境中企业是否理性，可以通过过去的行为、诉讼和公开声明等体现出来。告诉竞争对手企业言出必行，这样的行为遍布在企业的各种活动中。企业对供应商、客户和分销渠道乃至对大众的承诺，或多或少都传递了企业涉足某业务、长期履行某个承诺的决心。
企业要表明自己的决心并非一定得有大量资源的支持。比如，具有大量市场份额或者诸多生产线的企业通常在反击竞争对手某些竞争行为时碰到目标不一致的情况，这在上文已经有所提及。小型企业若发起某项竞争行动或者对其他企业的行动予以反击，将会受益颇多，损失较小。企业挑起的降价行为对大型企业有着巨大的影响，因为这样的企业销售量也较大。虽然小型企业开展威胁性行动具备的资源不多，但是通过行动的强度或者孤注一掷，也能增强其言出必行的可信度。
最后，企业自我检查履行承诺情况的能力是企业能否坚决对对手进行反击的重要因素。如果竞争对手认定自己能够瞒天过海，做到神不知鬼不觉，那么它们玩的花样也会越多。但是，如果企业表明自己可以瞬间洞察价格削减、质量调整或者新产品上市等动向，那么企业对对手竞争行为坚决反击的决心及可信度就更高。业界公开的监控销售额的制度、企业和客户的沟通机制以及采访分销商获得信息等行为只是为了表达企业洞察行业态势的能力。要注意的是买方可能倾向于通报秘密的降价行为，这是为了鼓励各家企业都打折扣，哪怕这类降价行为根本不可能发生。在信息匮乏或者供应商无法确证买方信息的情况下，这种举动会干扰市场的稳定性。
巴克斯医疗器材公司在生产静脉注射用品、血液容器和相关一次性医疗保健产品的领域就出现了竞争愈演愈烈的情况，这个例子能让人更好地了解企业如何表达自己的决心和承诺。巴克斯医疗器材公司（市值 8 亿美元）拥有明显的市场地位，受到了美国医疗设备公司（市值 15 亿美元）麦高分部的威胁，后者开发了一款新型静脉注射容器。虽然截至 1977 年 11 月，美国食品药品监督管理局并没有正式批准这种新型产品的生产许可，但是据称巴克斯已经开始采取行动来表达自己抵制新产品进入的决心。医院采购代理所报价格竞争日趋激烈。据报道，巴克斯在很多产品上都给予了较大的折扣，对于麦高的客户折扣力度更大。巴克斯在研发活动的投入一直很高，在 20 世纪 70 年代初期有新进入企业进入行业的时候，据称巴克斯在价格战中的表现不俗。巴克斯医疗器材公司为迎接竞争挑战的强硬立场和决心也表现得淋漓尽致。
以信任表决心
我们的讨论一直专注于如何表达坚持某项竞争行为或者反击竞争对手行为的决心。在某些情况下，假如企业表示不做任何反击的举动或终止进攻的承诺，反而对自己更加有利。虽然这看起来很容易，但竞争对手对企业的和解信号半信半疑，尤其是那些过去曾吃过这些企业亏的对手更是深有感触。它们可能还会怀疑一旦不再设防，会让发起竞争行为的企业有机可乘，这类企业一旦卷土重来，就会置自己于万劫不复之地。那么企业究竟该如何做才能表达停战的信息，建立业内同行的信任呢？
要注意的是在现实中，出现这类情况的概率较高，在“表明决心”这部分中描述的原则通常适用。表达信任的可靠方式是企业要向竞争对手表明为了提升竞争对手的利益，自己做出牺牲也在所不惜。例如，有充分的证据表明通用电气公司在涡轮发动机行业市场周期性下滑阶段放弃了很多市场份额，主要是为了避免严重的跌价现象，而在市场周期性上扬阶段，它又努力赢回了市场份额。
导致寡头竞争中不稳定现象的问题是协调各家企业针对市场结果的预期。各企业对市场结果的预期分歧越大，激烈的竞争就越不可避免，业内爆发大战的概率就越高。托马斯·谢林在有关博弈论的著作中提出，明确寡头竞争环境下的结果，重点是发现竞争焦点或者各种竞争力量对未来预期的交集。竞争焦点的力量源于各家企业共同实现某种稳定结果的需要和渴望，由此避免没完没了让人纠结的竞争行为和反击战略。竞争焦点可以采取逻辑价格点、百分比加成定价制度、整数规划市场份额以及以某些地域或者客户为基础的不正规的市场共享等措施。竞争焦点的理论表明竞争调整最终会落到某一点上，这个点将是自然的节点。
竞争焦点的概念对竞争行为有三大启示。首先，企业应该尽早努力寻找理想的竞争焦点。人们越早发现竞争焦点，通过激烈竞争实现行业平衡的成本就越少。其次，行业价格或者其他决策参数可以简化，以便确认竞争焦点。这个过程涉及确立标准等级或标准产品，以替代产品线上各种复杂的产品分类。最后，为了本企业的利益，应努力搭建博弈平台，以期找到最有利于企业的竞争焦点。这可能意味着在行业里引进有利于确定理想竞争焦点的术语体系，如按照每平方英尺的价格来说明问题，而非按照绝对价格来判定。还可以合理安排战略措施的顺序，从有利于企业的角度出发，从而确定理想的竞争焦点，使之自然而然地显现。
部分出于商业媒体的膨胀和人们对信息公开需求增加的原因，企业自我曝光的程度越来越厉害。虽然有相关的法律规定，但大部分公司年报、访谈或者演讲内容以及从其他渠道公开的资讯并非出于制度原因曝光。信息披露主要是出于股市、管理者自尊和员工无意间透露等原因，也有可能是企业希望增加公众的关注度。
按照本章阐述的内容，在制定进攻或者防御竞争行为的过程中，信息非常重要。有时候，有选择地公布一些信息能够收到意想不到的效果，比如市场信号、表达企业行动的决心等。不过，企业披露有关自己规划或者意图的信息能方便竞争对手了解自己，推动其做出正确的战略决策。比如，如果披露了某项新上市产品的细节，竞争对手就会集中自己的资源准备反击。与此相反，很多新产品细节的描述非常模糊，这样一来，竞争对手只能揣测新产品的实际性质，不得不多手准备。
有选择地披露信息，是企业开展竞争行动的一项关键资源。可以说，信息披露已经成了竞争战略选择必不可少的一部分。