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我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展的，而不是利己的。如果我们建立狭隘的利己规则，迟早要灭亡。你看，成吉思汗垮了，他建立了一个利己的规则，走到哪儿就把那里烧杀一空，最后自己也完了。我们要建立一个规则，这个规则让大家共赢发展。
——任正非
任正非说：“公司长远坚持开放的政策，是从来不会动摇的，不管任何情况下，都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。”所以他给公司定下的一个基本要求就是保持开放的姿态、分享的姿态。
这种开放和分享首要是内部的开放，比如在华为公司内部，所有组织机构都不是孤立的闭合的，而是彼此开放、彼此联系，时刻处于信息共享和资源共享的状态。虽然不同部门、不同人员之间的职责各不相同，但是目标往往是统一的，彼此之间始终会保持团结协作，只要其中一个部门有什么样的需求，那么其他部门一定会在第一时间给予必要的帮助。
任正非一直非常反感内部出现小利益团体、出现各自领域的山大王，内部可以有竞争，但绝对不是内耗，因此他一直要求所有的部门保持步调的协调，要将竞争建立在合作的基础上。正因为如此，在他的推动下，华为公司建立起非常完善的内部合作机制和共享机制，比如华为推行流程管理，流程中的每一个职能部门都要对自己的工作负责，同时了解其他流程机构和部门的工作范围，然后将所有的部门协调统一起来，而每一个职能部门都可以和其他部门进行信息共享。
在华为公司内部，除了一些核心机密之外，很多信息通道都是畅通无阻的，任何部门都可以利用这些通道获得自己想要了解的信息，也同样可以将自己所知道的信息及时传播给其他部门或个人。事实上当一个华为员工准备接待客户的时候，首先会通过电子流来提出相关的接待申请，等到系统给予肯定的回复后，不用该员工提出帮忙，其他部门会主动在第一时间内自觉地为他提供各种必要的帮助，包括一些基本的建议，介绍一些必要的接待工作流程，并提供很多相关的帮助，尽量配合这个员工处理好客户的接待工作。比如当这个客户想要参观华为的研发部，那么当员工发出申请后，研发部的相关人员会安排时间和地点，并协助员工努力让客户感到满意。
对于华为公司而言，每一个部门、每一个人都有独立的使命和职责，但它们同时也是一体的，所有的部门和工作人员都不会搞内部分裂、封闭和独立。只要有一个员工、一个部门知悉了某个重要的信息，或者说掌握了某个信息的关键点，就会在第一时间内将这些重要信息传播出去，让所有的部门和工作人员都能够了解情况。
任正非曾经说过，如果市场部不能及时反映出市场上的需求和变动，或者说不能如实地将市场上的相关情况反映给生产研发部门，那么研发出来的产品必定会和市场脱节。有个华为员工也曾对部门之间的关系做过这样一番描述：“当市场部将有关市场和客户的需求反馈回去，那么生产和研发部门就能够对症下药，生产出更适合的产品。而只有生产出适合市场需求的产品，市场部才能够提升自己的业绩和效益。而市场部提升效益之后，财务部门才会有更多的资金可以分配，而各个部门同样会成为最终的受益者。”
在华为公司，最好的工作模式就是团队合作，这种合作不能局限于某一个部门或者小利益团体之间，而应该是整个公司的团结合作，是部门与部门之间的互动。只有让所有的部门都保持开放的姿态，才能够确保所有的行动保持同一目标，也才能够真正形成合力并提高工作效率。
除了内部的开放和分享之外，从外部生存环境来说，企业同样需要这样去做。因为就整体的市场环境而言，任何一个企业都不可能是孤立存在的，任何一个企业也不可能仅仅依靠自身的力量就可以生存下去，在全球化日益推进的今天，任何一个大公司想要更好地发展下去，必定要借助他人的力量。就像波音飞机一样，虽然打着美国的商标，虽然核心技术在美国，但实际上波音飞机的绝大部分工作都不是波音公司干的，构成波音飞机的大部分材料都来自外国企业的供货。
任正非也明白这样的道理，如果华为想要走出国门，想要在国际上大展拳脚，那么就不能将所有的人都当成对手，更不能用完全敌对的姿态去面对其他的对手。华为的发展既要依靠自身的实力，也同样离不开其他公司的帮忙，而这种团结和依靠，就要求它必须先放下自己的防备姿态和孤立意识，绝对不能把自己当成一个孤立的隔绝的市场个体来对待。
实际上，在2015年，当时华为运营商BG、企业BG、消费者BG三大业务均实现高速增长，同时开设了无线、固网、存储、服务器、交换机、路由器、云计算、手机等产品线。很多竞争者开始担心华为会成为吃独食的市场垄断者，但多年来，华为一直都不是一个产业的吃独食者，而是与合作伙伴共同构建开放、合作、共赢的产业生态。
作为相关产业的领导者，华为公司一直保持低调务实的态度。在华为看来，所谓的领导并不是独享利益，并不是成立一个垄断的封闭式的个人市场，而是引导其他竞争者与合作伙伴一起共享市场这块大蛋糕。如今生态竞合已经成为产业发展大趋势，任正非和其他华为人都已经意识到，只有在市场上敞开自己、开放合作，才能开拓产业新格局。华为内部的一位高层人员曾经做了这样的表态：“从以前的追随者，走向现在行业比较领先的状态，对华为而言最重要的事情就是要学会如何开放。”
比如截至2016年，华为已经在中国和欧洲等地构建了10多个Open Lab互动环境，以便支撑联合创新，实现业务快速商用，同时还借此聚合了600多家合作伙伴。它还打造了eSDK开放使能平台，为开发者提供灵活易用的开发工具和便捷的开发支持服务，并花费10亿美金实施沃土开发者使能计划。在其他领域，华为也和合作伙伴共同构建了产业生态链，并在一些领域与上下游伙伴开展联合创新。
而在西班牙巴塞罗那举行的2016年世界移动大会（MWC2016）上，华为打造了一个在去年3800平方米的基础上再增加近2000平方米的超大展位，最重要的原因就是为90多家合作伙伴展示业务留出空间，这完全体现出了华为公司开放与分享的商业本质。
不过，很多竞争对手未必这么去想，比如美国政府多年来一直对华为保持警惕，并且想方设法设置贸易壁垒，阻止华为进入美国本土市场，当然他们对国外的其他公司也同样如此，但实际上这种阻挠严重违背了市场经济的合作精神，也限制了美国本地相关行业的发展和进步。就像思科公司一样，虽然它一度占据了世界电信制造商头把交椅的位置，可是在美国政府主导的封闭和自我保护的壁垒中，它恰恰错失了最大的发展机遇。
有一组数据非常耐人寻味：2013年时，华为营业收入达到395亿美元，超越爱立信的353亿美元，但是和思科公司仍然有几十亿美元的差距；到了2014年，华为的营业收入开始达到465亿美元，而这一年，思科公司的年营业收入为471亿美元；2015年的时候，华为的年营业收入达到了601亿美元，而思科公司仅仅只有492亿美元的营业收入。可见这些年来，思科公司仍旧在原地踏步，而华为虽然被美国屡屡拒之门外，可是却依靠更加开放的姿态，赢得了其他市场合作伙伴的欢迎，最终不断实现突破，并成为全球第一大通信设备制造商。
虽然并不能因此证明思科在封闭中已经渐渐落伍，但企业的开放和分享的确能够产生更为积极的影响，而实际上，华为在企业网市场的渠道发展速度一直都很快。2013年，华为的合作伙伴数量就已接近4000家，主要来自中国以及海外的32个国家，现在其合作伙伴的数量更是远远超过这个数字。如此多的合作伙伴和健康的合作模式，都为市场的开放和共享创造了更多的机会，也为合作企业的发展提供了巨大的推动力。正如任正非所说的那样：“封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。”
到了今天，一个开放的、分享的合作机制，已经成为华为公司企业文化中的一部分，也成为企业发展战略的一个重要部分，并且内部和外部的开放、分享机制越来越成熟，源源不断地为华为的发展注入新的活力。