离开苹果后，史蒂夫与追随他的员工们经常在他家开会。他的家在田园风光旖旎的伍德赛德，这片住宅区坐落在280洲际公路的西面，处于一个山谷地带，西面的山坡一直延伸到海边，保护硅谷不被太平洋侵蚀。史蒂夫在1984年买下了这栋豪宅，这无疑展现了史蒂夫犹如摇滚巨星般的地位。这栋房子是另一位充满争议的变革者丹尼尔·杰克林（Daniel Jackling）建造的。20世纪初，杰克林首创露天采矿法，这是开采低品位铜矿最高效的方式，但污染非常严重，这个方法依然在全球沿用至今。和史蒂夫一样，杰克林也因为自己的创意大赚了一笔，建造了这栋西班牙殖民风格的私人住宅。这幢建筑的占地面积达17 000平方英尺，有14间卧室，配有专门定制的铁质灯具，还有一架管风琴，音管的数量多达71根，发出的声音震耳欲聋。里面还有一间巨大的舞厅，著名飞行员查尔斯·林德伯格（Charles Lindbergh）和好莱坞影星莉莲·吉许（Lillian Gish）曾来这间舞厅参加派对。通往这幢建筑的车道两边景观迷人，不过有些年久失修。宝马摩托车和灰色的保时捷911跑车就停在房子前，那是史蒂夫的最爱。不过房子里却没有家的感觉，因为史蒂夫没买什么家具，只有一张床垫、一盏灯和一些安塞尔·亚当斯的摄影作品。他买了一栋巨大的房子，却没有花心思把房子变成家。

追随他一起离开苹果的还有：硬件工程师里奇·佩奇（Rich Page）、骨干软件工程师巴德·特里布尔（Bud Tribble）、硬件专家乔治·克洛（George Crow）、将麦金塔电脑推销给大学的丹尼尔·列文（Dan’l Lewin），以及麦金塔项目的财务经理苏珊·巴恩斯，他们每隔几天就会与摇滚巨星般的领袖在这里会面，策划下一次变革。从一开始，外界就备感好奇，试图窥探房子里到底发生了什么。《新闻周刊》把史蒂夫离开苹果做成了封面故事，随后又拍到他们6个人在房子外面，穿着“工作服”随意地坐在草地上。（普林斯顿毕业生、销售主管丹尼尔·列文甚至戴了条领带。）“很难想象一家有4 300名员工、20亿美元市值的大公司会斗不过6个穿着牛仔裤的人。”史蒂夫告诉记者。他当然不是真的谦虚。

辞职的时候，史蒂夫向苹果的董事会承诺，他将要成立的新公司NeXT不会试图侵占苹果现有的市场。这完全是信口开河。NeXT的主要目标市场——高等教育市场，事实上对苹果来说至关重要，而且史蒂夫还带走了负责把电脑销往学术界的关键人物列文。史蒂夫想和苹果争夺的还不仅仅是高等教育市场，在他看来，个人电脑发展史上有两个标志性时刻：Apple II和麦金塔的发布。（当然，1981年IBM推出个人计算机也算一个标志性时刻，但史蒂夫觉得这算不上里程碑，因为IBM电脑比苹果的产品要难用得多，他觉得大部分人不会选择IBM。）如今是迎来第三个标志性时刻的时候了，他当然希望自己是推动变革的那个人。他要给那些把苹果搞得一团糟的官僚主义者看看，什么才是真正的创新和领导力。

史蒂夫相信，成为一名顶尖CEO的条件他都已经具备了。过去8年，他参与了苹果公司方方面面的工作，学会了很多，对于新产品的灵感源源不断，能鞭策团队设计、制造出他想要的产品，而且营销能力出众。在史蒂夫看来，斯卡利完全不具备这些条件，“市场驱动”的策略也乏善可陈。“大家都对苹果心存疑虑，”在最初的几次采访中，史蒂夫告诉我，“苹果公司还有这样的氛围和环境推出下一代麦金塔吗？他们知道自己想要什么产品吗？”他认为自己的新公司NeXT一定会发展得比苹果更大，因为他对NeXT寄予了厚望。“世界并不需要另一家市值1亿美元的电脑公司。”他宣称。有些人猜测NeXT的目标是1亿美元，对此他不屑一顾。

他坚信，自己是唯一一个有能力白手起家的人，能为电脑产业打造出下一代变革性的产品。他的追随者们也是这么认为的。“史蒂夫的阴暗面我见识过很多次，”列文回忆道，他是5个背信者中最后一个加入史蒂夫阵营的，“我当然考虑过离开苹果跟着史蒂夫单干风险很大，但我担心如果不去NeXT，我可能会一直懊恼：‘早知道应该入伙的。’”另一位1986年加入NeXT的员工说：“如果你不相信史蒂夫能推出一鸣惊人的产品，你就是白痴。每个人都相信。”

然而，当时他们并不知道，在NeXT，史蒂夫任凭自己的阴暗面发展到了极致。史蒂夫的确对产品有着独到的想法，也的确是公司和产业的最佳代言人，但他还没有准备好担起CEO的重任。从很多方面来看，他甚至还没长大成人。

从苹果逃出来的那一刻，史蒂夫坚信自己摆脱了层层压迫，重获渴望已久的自由，然而他并没有意识到自己身上依然束缚重重：声名在外，对于无伤大雅的小细节有着令人发指的完美主义倾向，管理上轻浮专横，不善于分析自身所处的行业，心中有着想要报复的强烈渴望，对于自身的弱点却茫然无知。从很多方面来看，他还是个不成熟的青少年：以自我为中心，拥有不切实际的幻想，不会处理人际关系中的起起落落。

史蒂夫太关注自我，没有意识到苹果的成功有赖于对时机的把握以及他人的贡献，没有意识到自己是苹果很多问题的始作俑者，也没有意识到自己并没有从以往的商业经历中吸取足够的教训。史蒂夫只在公司刚成立时，迈克尔·斯科特来之前，担任了几个月有名无实的CEO，对公司领导的必备素质知之甚少。他很早就明白一位成功的CEO必须厘清不同项目和想法的轻重缓急，但他花了很多年才真正学会如何高效地进行排序，如何避免自以为是地认为自己的想法永远是最好的。他也不知道如何让一家新公司在竞争激烈的市场中立足。并且，他没有意识到自身的任何一个弱点。

一天下午，团队在室外开会，突然起风了。“门被风吹得砰砰响，合上又被吹开。”巴恩斯回忆道，她是NeXT的CFO，“如此反反复复，史蒂夫快要疯了。我能看出来他就要冲我们发飙了，想让我们中的一个去解决问题。但这是他家，他家的设施不归我管，我对他说，‘兄弟，这是你家，你得去解决那扇门的问题，别来找我。’”在巴恩斯看来，在苹果的那些年，史蒂夫只想着把自己的伟大设想变成现实，从来没有关注过其他员工做的成千上万件小事。现在他必须学会这一点。“你是CEO和公司创始人，”巴恩斯回忆起那天下午的情形时说道，“每一件事你都得管。”

1975年，史蒂夫和沃兹一手开创了个人电脑产业。到了1986年，情况已截然不同，电脑产业竞争异常激烈，各类产品琳琅满目，对于新进入这个领域的公司来说，想设计出真正独一无二的产品是非常困难的。过去的10年里，电脑技术取得了长足发展，与摩尔定律的预测一致。1985年，诸如英特尔和NEC之类的半导体生产商已经能够将100万个晶体管放到一块存储芯片上。（当然，这个数字跟今天的高容量芯片比根本算不上什么，高容量芯片可以容纳128万亿个不同的元件。）其他技术也在飞速发展，硬盘驱动器的价格终于降到了消费者可以承担的水平：花700美元就能买到容量为10MB的硬盘，当时10MB的容量足以储存所有关键软件和应用。（如今，700美元可以买到容量为10TB的硬盘，也就是当时容量的10万倍左右，10TB的容量能存储1 000多部高清电影。）

在技术的驱动下，微机的性能突飞猛进，而且价格适中。史蒂夫知道这一趋势还将持续，他给新机器的定位是介于个人电脑和工程工作站之间。

“工作站”电脑是20世纪80年代初出现的，那时苹果正在开发丽萨，IBM正准备推出个人计算机。工作站实际上是加强版个人电脑，内存更大，处理器速度更快，有24英寸的大屏幕。工作站电脑主要适用于科研院所的计算机科学系，让工程师或科学家能够充分利用工作站强大的处理性能，在工作站上编写自己的应用，进行数学建模或高强度运算。工作站还有另外两个与众不同的特点。第一，工作站的设计理念是要与其他工作站在网络中进行交互。第二，工作站使用的是当时最强大的微机操作系统，由美国电话电报公司贝尔实验室的科学家开发，后又经国家实验室的其他科研人员和科学家完善。这套操作系统叫Unix，让“网络的网络”成为可能，也就是后来的互联网。

太阳微系统公司（Sun Microsystems）是硅谷一家生产工作站的公司，从1982年开始为“斯坦福大学网络”（Stanford University Network，缩写为SUN，公司的名字正来源于此）生产设备。从公司刚刚起步到销售额过10亿美元，太阳公司只用了4年时间，这个纪录至今无人能破。事实上，在史蒂夫成立新公司时，太阳公司的销售额已经接近10亿美元的里程碑了。太阳公司非常务实，生产的工作站货真价实，没有花里胡哨的装饰，唯一的特点就是性能强大。但史蒂夫关注的不是其性能，而是审美品位的差强人意，于是他看到了机会，他认为消费者一定会喜欢更加简单好用的电脑。

与此同时，几千家企业开始将电脑作为常规的办公设备，IBM以及诸如康柏等“克隆”生产商完全能满足那些企业的需求。企业用户市场发展迅猛、竞争激烈，企业用户非常关注电脑的价格、效率的提升以及投资回报。一家新公司想要站稳脚跟、脱颖而出，就必须提供与众不同的产品。

由于竞争如此激烈，也就不难理解为什么斯卡利和苹果董事会要起诉史蒂夫。由于IBM和其他使用MS-DOS系统的“克隆”电脑生产商占据了企业市场，苹果只能把注意力转向大学市场。工作站迅速成为很多大学院系和企业研发部门的标配，苹果急于让自己的电脑攻占这个市场。苹果的起诉让史蒂夫举步维艰，NeXT无法正常开展业务，比如与供应商签订合同、招聘员工等。

1986年1月，苹果选择撤诉，因为斯卡利发现与史蒂夫这样一位公众人物对簿公堂有损苹果公司的公共关系。而史蒂夫正好利用1985年秋天这段时间研究了一下教育市场。史蒂夫、列文和其他创始人多次走访大学教授和科研人员，倾听他们的需求。这几次走访与在史蒂夫家的会面一样，让其他创始人记忆犹新。走访的旅费是史蒂夫支付的，这个吝啬的家伙要求一切从简，体现出创业公司的艰苦朴素。“因为经费不多，”巴德·特里布尔告诉我，“出去走访时，我们6个人挤在一辆租来的车里，还得几个人睡一个房间，确实体现出了开拓者精神。”最初的几个月，NeXT的确像一家初创公司，通过走访也获得了关键信息：售价2万美元的工作站提供的所有功能科研人员都想要，但问题是科研人员所能承受的最高价格是3 000美元。正如在苹果一样，列文和几家学校签订了协议，让学校的科研人员成为NeXT公司的顾问和首批尝鲜用户。大学校长之所以愿意与NeXT签订协议，不仅是因为史蒂夫的个人魅力，还因为史蒂夫承诺只要花3 000美元，他们就能拥有所有想要的功能。然而，这个承诺史蒂夫永远都无法兑现。

到了职业生涯后期，史蒂夫可以驾轻就熟地处理与媒体的关系，比其他任何商人都在行。不过，当时他才30岁出头，他觉得只要能吸引公众注意力就是良好的公共关系，媒体曝光能帮他吸引投资者，帮助他把NeXT发展得比苹果更好。因此他请来两家著名媒体《时尚先生》杂志和美国公共电视网（PBS），但结果却不尽如人意，就如同一位年轻的创业者硬是要穿商场老手的衣服，怎么穿都不合适。

PBS播出的关于史蒂夫的节目叫作《企业家》，开篇的镜头是史蒂夫在院子里拔胡萝卜。史蒂夫有时的确会动手种菜，他最初的用意是想表现出自己反文化的精神，观众看到的却是他的憨态可掬，整部片子传递出的信息也偏离了他原本的设想。片子主要记录了NeXT团队的两次外出集思会，既是为了举行头脑风暴，也是为了锻炼成员的意志力。参与纪录片制作的每个人都想把史蒂夫塑造成英雄人物，解说词也向观众传递了这样的信息：将要呈现在他们眼前的史蒂夫“正处于最佳状态，是企业的缔造者和推动者”。然而，画面和解说词并不匹配，史蒂夫想要把NeXT推到聚光灯下的努力并不成功。

两次集思会都在加州的卵石滩（Pebble Beach）举行，第一次是在1985年12月，第二次是在1986年3月，头脑风暴的目的在于为团队设定目标、划分责任。在12月那次头脑风暴的纪录片中，只见史蒂夫站在白板前，试图让团队就任务的轻重缓急达成一致：定价不超过3 000美元、实现技术突破，以及在1987年春天前推出产品，这三个目标到底哪个最重要？和其他初创公司一样，承担不同职责的人看问题的角度也不一样。工程师里奇·佩奇认为，如果产品无法实现重大技术突破，公司的存在根本没有意义。营销负责人丹尼尔·列文认为，学校采购电脑一般都在夏天，如果春天无法推出产品，那么一整年的收入都没有了。另一位硬件专家乔治·克洛觉得价格是最重要的。史蒂夫在镜头前展现着一贯的魅力与自信，镜头感很强。他讲话时声情并茂，言辞振奋人心。“我们不仅仅要打造一个产品，更要打造一家无与伦比的企业，让整体大于部分之和，”他说道，“未来两年，大约有两万个决策正等着我们拍板，这两万个决策将决定公司的未来。苹果之所以能成为优秀的企业，是因为从一开始，它就是用心打造的企业。”这位CEO只是在强调“两万个决策”的重要性，却没有试图让团队形成共识。他只有一个明确的结论——“产品的交付日期是板上钉钉的”——然而这个结论最终也化为了泡影。他的团队看似充满了智慧与激情，却又太过年轻，太过天真，目标不明确，急需一位比史蒂夫更有决断力的领袖。

大家各执一词、互不相让，特别是在如何削减成本方面无法达成一致，团队逐渐发现要在15个月里交付产品是多么不现实。多年来，斯科特、斯卡利、马库拉和沃兹一直批评史蒂夫太任性，总会引起团队不必要的纷争，总是无法按时交付产品，提出的目标不明确而且一直在变，为了要推行自己的想法不惜牺牲公司的利益。纪录片中团队的这次争吵无疑是一个信号，预示着史蒂夫的这些缺点将在NeXT重演。

《时尚先生》关于史蒂夫的报道出版于1986年12月，史蒂夫邀请作家乔·诺塞拉（Joe Nocera）在公司待了一周。NeXT的新办公楼位于帕洛阿尔托的斯坦福研究园里（就是我第一次采访史蒂夫时去的那幢楼），诺塞拉（现在是《纽约时报》的专栏作家）应邀参加了在这幢楼里召开的策划会议和战略会议，也和许多员工进行了交流。他们一起吃饭，还去了史蒂夫家。在职业生涯后期，史蒂夫绝不会轻易邀请记者和他一起吃饭，更别提去他家拜访。每次和记者交流，史蒂夫都是有目的的，这次也不例外，他告诉诺塞拉“NeXT将把技术推向新的高度”，NeXT一定会再现苹果公司打造麦金塔时的激情与火花。“我还记得好几次深夜从麦金塔大楼走出来，我都有一种前所未有的强烈感觉，”史蒂夫说道，“让我觉得生命里充满了喜悦与力量。如今我对NeXT也有着相同的感觉。我无法解释，也没有真正理解这种奇妙的感觉，但我很喜欢这种感觉。”

史蒂夫曾说过自己已经把苹果抛在了脑后，但他对苹果的感情贯穿了采访的始终，这让诺塞拉觉得抛在脑后的说法只是他的“一厢情愿”。“苹果，”史蒂夫承认，“就像我爱上的女孩儿，真的非常喜欢，但是最终她却抛弃了我，跟一个不怎么样的家伙走了。”报道中还提及他当时的女友蒂娜·瑞德斯（Tina Redse），史蒂夫某天晚上给她写了张长便条，为加班而道歉。文章还提到史蒂夫记不起家里有没有安装窗帘，也不愿意承认自己有任何伤感或不满的情绪。

“史蒂夫似乎还没长大，”诺塞拉写道，“他表现出很多小孩子才有的特点：如果瞧不上周围的人，他会禁不住用粗鲁的方式炫耀自己的智慧；他不会用圆滑的方式来处理人际关系；如果对某件事不感兴趣，他会不加掩饰地表现出厌倦与烦躁，就如同一个六年级的学生迫不及待地等着下课。”诺塞拉写出的报道不符合大多数人最初的设想，史蒂夫也不想看到这样的报道，但他写的却是事实—1986年的史蒂夫还没有经历足够的打磨，仍然以自我为中心，太不成熟，无法承担起CEO运筹帷幄的重任。

诺塞拉开始写这篇报道时，史蒂夫雇了一家新的公关公司艾莉森·托马斯。当时托马斯正负责加州工业创新委员会的一个项目，这个项目最终使加州加强了对高科技公司的支持力度，出台了一些税收优惠政策，比如向学校捐赠电脑就可以抵税，史蒂夫正是在这个项目的推动过程中认识了托马斯。史蒂夫想要重塑自己的形象，让公众忘掉自己那些出格的行为。托马斯找到了一个既能讨论问题又不会引爆史蒂夫脾气的办法：我们要拿“另一个史蒂夫”、那个看上去既傲慢又卑劣的家伙怎么办呢？这个聪明的方法让两人的合作持续了好几年。

不过，最终还是“另一个史蒂夫”胜出了，史蒂夫不断骚扰托马斯，让她不要与任何说他坏话的记者联系。1993年，托马斯在华盛顿参加克林顿总统的就职典礼时，史蒂夫还给她打了三次电话，几周后，两人终止了合作。

NeXT的一次董事会结束后，史蒂夫把CFO苏珊·巴恩斯拉到一边。“我去世的时候，”他对她说，“人们肯定会认可我的创意，但没人知道我其实有运作公司的能力。”

NeXT刚起步时，史蒂夫的确拥有运作电脑公司的某些能力。他始终是一位强有力的鞭策者，尽管有时目标并不明确；他是一位改革者，有着源源不断的创意；他是一位出色的谈判家，苹果刚起步时，即使购买的零部件数量不多，却总能从供应商那里拿到批发价；他能够将不同的观点与技术进行整合，让整体远大于部分之和。“他知道关于存货的术语，明白资本投资的运作方式，也清楚现金流，”巴恩斯说道，“在创建苹果的过程中，他学会了这些只有在MBA课程上才会学到的财务知识，这些都是公司生存的基本技能。”

史蒂夫非常渴望得到认可，经常会高谈阔论自己将如何管理NeXT，如何吸取苹果的教训，避免苹果在疯狂扩张时犯下的错误。“对于我和其他几位NeXT成员来说，这已经是我们第三次创业了，”他告诉我，“在苹果工作的时候，一半时间都花在了修修补补、改正以前的错误上，无论是员工持股计划、零件编号系统，还是生产流程方面，都走了很多弯路。如今我们已经久经沙场，知道该如何白手起家打造一家营业收入几十亿美元的公司，当然我们还会遇到更复杂的问题，那些在第一次和第二次创业中都没碰到过的问题。以前的经历让我们更为自信，敢于冒更多的风险。我们考虑问题更加周全，足以让我们事半功倍。”

这些话听上去很美好，不过大半是自欺欺人。创建苹果时，史蒂夫并不认为自己会管理公司，因此他愿意在一段时间内听导师和老板的话。如今，他感觉自己无所不知，从薪酬管理、工程设计、市场营销到生产管理，一切尽在掌握。他感觉自己绝对能亲力亲为，做好每件小事。从他的肢体语言中就可以看出这一点。别人在探讨一个话题时，如果他觉得自己都懂，甚至比发言人懂得更多，他就会东张西望，不停地抖动双脚，身体在座位上动来动去，就好像受了体罚的孩子，直到自己有机会插话发表看法。而且他做这些动作时完全不加掩饰，参会的每个人都能看到。

史蒂夫试图插手干预每一件小事，做好那“两万个决策”，却让事情的进展变得无比缓慢。这种事无巨细的管理方式正说明了史蒂夫还没有学会如何综观全局、分清事情的轻重缓急。还记得他在第一次头脑风暴上提的问题吗？性能卓越的机器、按时交付产品、3 000美元以下的定价，到底哪个对NeXT来说最重要？其实问题本身就是错的，NeXT必须要同时做到这三点。如果他无法将自己的注意力聚焦在某一点上，也就无法给公司确立清晰的目标。

史蒂夫无法有效地管理好筹集到的资金。他自己分两次给NeXT注资1 200万美元，卡内基–梅隆大学和斯坦福大学各投资了66万美元，商业巨擘罗斯·佩罗在看了《企业家》纪录片后，给NeXT投资2 000万美元。1987年，这家年轻的公司虽然还没有交付任何产品，但估价已经高达1.26亿美元。（两年后，日本照相机和打印机制造商佳能又投资1亿美元，让公司的估值飙升到6亿美元。）卡内基和斯坦福都给NeXT投了钱，表明他们急切盼望着NeXT电脑问世。佩罗的投资表明他看好这个市场的潜力，也表明他欣赏史蒂夫的才华与潜力。佩罗发誓他会密切关注公司的发展动态，“这只牡蛎的日子不会好过。”《新闻周刊》的一篇文章报道了这项投资。佩罗把自己比喻为沙子，牡蛎只有在沙子的刺激下才能产出珍珠。但事实上，佩罗是甩手掌柜，全权信任这位年轻的天才。几年前，他决定不投资刚刚起步的微软，这几年微软股价疯涨，让他追悔莫及。这次他决定赌一把，把赌注压在了这家西海岸的技术公司上。史蒂夫承诺会妥善使用这些资金。在《企业家》纪录片里，他屡次告诫员工节约成本，还因为员工住的酒店房费太高而不满。史蒂夫在苹果挥金如土，巴恩斯一开始还以为他在NeXT会有所收敛，“我想这是他自己的钱，应该不会那么大手大脚，”她回忆道，“然而我错了。”

大多数杰出的硅谷创业公司在刚起步时一般都比较节俭，公司架构也非常简单。与成熟的大公司相比，创业公司的优势在于能够集中精力攻克一个产品或想法。创业公司不受官僚体制的束缚，也无须为了保护现有产品而牺牲新产品，一群才华横溢的员工能够尽情发挥自己的才能，让产品尽快交付。他们心甘情愿每周工作100多个小时，对“公司”的唯一要求就是能支付所有的账单，别挡着他们前进的路。当然他们也知道，如果产品大获成功，公司慢慢发展壮大，官僚体制的束缚无法避免，但那些事就留到以后去担心吧。不过，对NeXT来说，官僚体制的束缚从一开始就如影随形，让员工无法集中精力打磨产品。

正如史蒂夫对诺塞拉说的那样，他喜欢创业公司的精神和氛围，但在苹果公司的经历改变了他对于艰苦朴素的定义。“由奢入俭难，他已经过惯好日子了。”巴恩斯说。史蒂夫习惯了苹果的资源和规模、苹果的生产能力，以及充裕的营销预算。尽管他说想要再现Apple II和麦金塔的创业历程，其实他真正想要的是车库的创业精神配上500强大公司的资源、地位和薪酬福利。但他无法实现这样的组合。

史蒂夫铺张浪费的行事风格从公司成立伊始就初露端倪。他花了10万美元请保罗·兰德设计NeXT的商标。请兰德来设计商标显示出了史蒂夫的野心：兰德最著名的设计作品就是IBM的商标，IBM依然沿用至今。兰德给史蒂夫开出的条件非常苛刻，对于设计成果要么接受要么放弃，没有讨价还价的余地，由于兰德名声在外，史蒂夫不得不全盘接受。幸好，史蒂夫很喜欢兰德设计的这个商标，也很喜欢他做的那本精美小册子。小册子介绍了商标的设计过程，从哲学的角度解释了为什么NeXT中的“e”是小写的，为什么在黑色背景上的4个字母用了4种不同的颜色。NeXT团队拿到小册子的那天，列文回忆起自己在1977年初次遇到史蒂夫的场景。那时列文是索尼公司的销售员，办公室就在苹果总部附近的斯蒂文斯克里克大道上。他记得那天，史蒂夫不停地抚弄着索尼的宣传材料，对精美的纸张和专业的设计赞不绝口，“为什么人们愿意多花15%的钱买索尼的产品呢？史蒂夫会到我们办公室，翻看宣传册，感受纸张的质感。吸引他的并不是产品本身，而是纸张的触感和产品展示的方式。”但NeXT只是一家初创公司，不像索尼那样财大气粗，对索尼来说，制作一本宣传册花多少钱都不在话下。

铺张浪费很快就成了NeXT的风格，特别是在帕洛阿尔托总部。总部的家具都是特别定制的，办公室挂着安塞尔·亚当斯的摄影作品，还配备了厨房，厨房里有大理石操作台。1989年，NeXT公司搬到了雷德伍德更大的办公楼里，花费自然更多。接待大厅里摆放的是意大利进口的真皮长沙发，办公室的最大亮点是由建筑大师贝聿铭（I. M. Pei）先生设计的悬浮楼梯。罗浮宫前的玻璃金字塔也是由贝聿铭设计的，并于同年对外开放。这座楼梯就是如今苹果零售商店里用的那些浮夸楼梯的前身。

在史蒂夫的影响下，整个公司都挥霍无度。“我们的信息系统，”他在1989年自豪地告诉我，“是为年销售额10亿美元的公司设计的。”（1989年，NeXT的销售额只有几百万美元，离10亿美元相去甚远。）他觉得这些钱花得合情合理，因为从一开始就要按照500强公司的标准来打造基础设施。他告诉我，NeXT与苹果不同，“钱得投在前面，做事要一步到位，要请最优秀的人才，让他们头脑风暴、为公司的长远战略出谋划策，必须一步到位，不能反反复复。可能刚开始成本比较高，不过未来几年的回报肯定高得多。”

史蒂夫砸重金为NeXT打造了让世人艳羡的生产线。工厂位于弗里蒙特，距雷德伍德大约15英里，虽然面积不大，但不得不让人赞叹。1989年，工厂投产前，史蒂夫带我去工厂逛了一圈。整个工厂几乎是空的，史蒂夫解释说那里不需要很多工人。他对每个细节都非常自豪，给我展示各种机器和机器人，这些机器都刷成了他指定的灰色。生产区域位于同一个层面，与一家大型餐厅的面积差不多。那天工厂里空无一人，看着像是“波将金” 的虚假工厂，史蒂夫声称工厂一天能生产600台机器，一年的产值相当于10亿美元。

工厂的设计出自一群生产系统工程师之手，NeXT生产部门的博士人数比软件部门还要多。生产线的设计非常灵活，能适应零库存模式，那些精密的工作机器人都可以代劳，包括沃兹和史蒂夫在做Apple I时亲手完成的那些装配工作：把芯片焊到电路板上，测试元件是否能正常工作。工人只需要做最后复查，然后完成装配的最后一步，把电路板插到对应的插槽里。

史蒂夫说得没错，工厂的确堪称典范。当时日本的生产商步步紧逼，抢走了很多美国半导体生产商的生意，底特律的汽车生产商正以此为戒，防范日本生产商的进攻。史蒂夫希望他的工厂能向世界证明，美国的高科技生产厂商依然是世界一流的。更重要的是，他希望如此追求完美、注重细节的工厂能让员工明白一个道理：如果每件小事都追求完美，你能够取得的成就会比原本想象的要大得多。

这个原则本身并没有错。但是在公司目前还没有任何订单的情况下，就这样大把花钱建造世界一流的工厂，实在是说不过去。史蒂夫完全可以把生产外包，20世纪80年代末，硅谷已经涌现出很多专门的外包厂商，完全有能力生产出像NeXT这样的复杂产品，而且成本低得多。从工厂外的景观绿化设计到运送零部件的滚轮机械装置，NeXT工厂就是一个吸金的无底洞。每天生产600台电脑？得了吧，工厂的月产量都没有超过600台。

打造一家一流的工厂，为员工布置一间漂亮的办公室，为公司设计一个炫酷的商标，这些本身并没有什么错。问题是，史蒂夫从来没有衡量过这些决定所要付出的代价，他分不清哪些是必需的，哪些是无关紧要的。作为初创企业的CEO，权衡利弊本应是他的关键职责，他却没能担起这个责任。

史蒂夫决定给NeXT计算机配置一个光驱用来存储信息，而不像普通电脑那样配备硬驱。光驱有两大优势：能够储存的信息量是标准硬驱的200倍，而且是可移动的。史蒂夫一直在不遗余力地推广一个理念，他觉得普通人应该有一张光盘，这样就能把信息随身携带，从一台电脑复制到另一台电脑。他想实现这个在当时看来有点乌托邦式的理想。（如今，我们当然可以从手机或平板电脑上获取更多信息，不过这些信息是储存在所谓的“云”上的。）但光驱也有很多问题，主要是读取信息的速度太慢。史蒂夫的理想是储存足够多的信息，而用户的需求是快速读取信息，史蒂夫再一次让自己的理想碾压了用户的实际需求。1989年年末，NeXT电脑最终问世时，诸如太阳之类的竞争对手使用的是硬驱，NeXT无疑占了上风。

NeXT电脑的很多特点是为了夺人眼球。与普通的个人电脑一样，NeXT电脑也由四部分组成：键盘、鼠标、机身和显示器。NeXT电脑的设计师是德国大师哈特姆特·艾斯林格（Hartmut Esslinger），与史蒂夫的合作始于麦金塔项目。艾斯林格是世界一流的设计师，与史蒂夫一样不愿意妥协，他的参与让NeXT电脑的成本进一步飙升。他要求机身必须是一个真正的立方体，必须是标准的直角，不能像其他电脑那样有弧度。苹果电脑的机身也是有弧度的，机身弧度不是出于审美的考虑，而是为了便于生产。要打造真正的立方体就需要购买昂贵的特制模具，只有在芝加哥的一家专业五金店才能买到这种模具。艾斯林格和史蒂夫还要求机箱的材质不能使用塑料，必须用镁，而镁比塑料贵得多。使用镁材料会产生很多问题，正如史蒂夫8年前为Apple III的机箱选了铸铝材料一样。尽管镁具备一些塑料没有的优点，但不像塑料那样容易打造，在生产过程中会产生很多缺陷。

史蒂夫对NeXT电脑有如此多苛刻的要求，要将成本控制在3 000美元以内根本是不可能的。光一个机箱就造价不菲。“根据预算，”列文说，“不算主板，机箱的成本不能超过50美元。但是史蒂夫希望机箱的油漆品质能与他在4 000美元的唱盘上看到过的钛制音臂相当，于是他派了三名员工去通用汽车学习怎么上漆。通用汽车比较擅长给金属上漆，佩罗当时是通用汽车的董事。最终我们学会了怎么上漆，本来整个机箱的预算是50美元，结果仅仅上个漆就花掉了50美元。真的是花钱如流水。”

更可怕的是，史蒂夫对机器的内部还有诸多审美要求，其中一点尤为苛刻。根据一般的生产流程，应该是先给工程师定好电脑的各项技术参数，让工程师设计出符合这些要求的电路板，然后才会去考虑电路板的大小和形状。史蒂夫却把这个过程倒了过来。他告诉乔治·克洛和其他硬件工程师，NeXT的电路板必须是正方形的，正好能放进镁制的机箱里。正方形不是电路板的常规形状，史蒂夫的这一要求让工程师无法充分施展才华，无法在不增加成本的前提下实现所有技术要求。史蒂夫让整件事变得更为复杂，他花了大把的钱，让庞大的工程师团队加班加点工作，就是为了实现他的设计理念，对最终产品却并没有任何实质改进。

一而再，再而三，史蒂夫做的那些决定如果割裂开来看，都没什么大问题，但是加总在一起，却破坏了公司的整体发展。史蒂夫没有权衡过每个想法的利弊，他无法接受有哪件事不称他心意。

部分原因在于他对自己信心爆棚。在媒体和投资者看来，他就是一位天才。佩罗曾经盛赞他“33岁的人，却如同拥有50年的从商经验”。佩罗当时还不知道自己的判断大错特错。里根总统手下的商务部长马可姆·波多里奇（Malcolm Baldrige）常常给史蒂夫打电话寻求建议。主流刊物经常派记者前去打听史蒂夫对各种问题的看法，不仅仅是电脑和技术方面。有一次，史蒂夫接受其他记者采访时，我恰好也在场，他对各种话题都能自信地侃侃而谈，包括产业政策、与俄罗斯的竞争、缉毒战和巴拿马的曼努埃尔·诺列加（Manuel Noriega）将军。一家尚没有任何产品的初创公司想要进入一个竞争激烈的行业，前景并不乐观，外界和媒体却大肆追捧，这更加坚定了史蒂夫心中的信念：命中注定他就是要干一番大事业的。如此使命感让史蒂夫无法舍弃自己的任何一个想法，仿佛他所追求的每一个细节都是区分卓越产品与平庸产品的关键所在。多年后，佩罗承认自己被蒙蔽了。“我犯过最严重的错误就是把钱投给了那群年轻人。”

史蒂夫事事都要与苹果一争高下。苹果有一个标志性的商标，于是史蒂夫也为NeXT设计了一个炫酷的商标。苹果有先进的工厂，于是史蒂夫也不惜血本给自己的小公司建了一家奢华的工厂，产能足以与苹果匹敌。尽管他嘴上没说，但一言一行都表现出对苹果的执念。《财富》杂志的编辑约翰·休伊（John Huey）第一次去拜访NeXT时，就坐在大厅的沙发里等着，史蒂夫刚和其他拜访者吃完饭回来。史蒂夫并没有认出休伊，他在另一张昂贵的沙发上坐下，花了15分钟时间翻阅了几本杂志，对苹果那群“蠢蛋”设计的“愚蠢”的广告非常不满。

有些作者把史蒂夫的执念以及对于功名利禄的渴望归结于他的弗洛伊德情结，他要打败“抛弃”他的亲生父母。然而在我看来，史蒂夫幼稚的行为更像是一个被宠坏的孩子。养父母总对这个聪慧、早熟、心思缜密的孩子百依百顺，如果不按着他的想法来，他就会如同一头受伤的驴子般哀号。长大成人后，他也没有改变自己的行为习惯，时不时会乱发脾气。在NeXT公司，没有人能够控制史蒂夫的这一面。像列文和巴恩斯这样头脑冷静的人经常会给他提不同的建议，但他却置若罔闻，甚至不屑一顾。史蒂夫跟乔·诺塞拉谈起麦金塔推出后的那段岁月时说道，“我想我知道看着自己的孩子出生是什么感受。”不幸的是，在NeXT，史蒂夫很多时候都表现得像个孩子，而不是成熟、理智的父亲。

史蒂夫的任性妄为让员工无可奈何，他事无巨细的管理方式更是让员工无所适从。他认为员工就应该在晚上和周末加班，如果发现有什么“紧急”问题需要处理，他会毫不犹豫地在周日或假期给在家休息的员工打电话。尽管如此，硬件和软件工程师却依然心甘情愿地为他工作。

因为史蒂夫理解工程师的情感诉求。从本质上来说，工程师的职责就是解决问题，如果能解决那些看似无解的大难题，会让他们激动不已。史蒂夫向他们提出了不可思议的挑战，为他们设立的目标在电脑行业是绝无仅有的，除了史蒂夫，没有任何一个人会如此看重工程师的工作。设计出一台足以改变教育行业的电脑，这个目标本身无疑振奋人心，不过对那些才华横溢的程序员来说，为这位老板实现这一目标更是无法抵制的诱惑。

随着时间的推移，史蒂夫的目光逐渐投向了大学教育以外的市场。列文和销售团队试图将NeXT电脑销往各行各业，他们认为NeXT电脑能彻底改变办公环境，能方便地与其他电脑互联，用于3D建模以及数据分析。这台电脑不仅能服务于象牙塔，还能满足华尔街投行和各类商人的需求，无疑是一款变革性的产品。因此即使产品的交付日期一延再延，很多工程师依然孜孜不倦地奋斗着，既是因为心中的热爱，也是为了达成这一宏伟的目标。在NeXT当家做主的是工程师，他们在总部办公楼里有独立的办公区域，那里摆放着一架三角钢琴，其他员工无法进入这一区域。史蒂夫为NeXT招揽了很多颇具才华的极客，他们取得的成绩令人刮目相看。

理查德·克兰多尔（Richard Crandall）原本是里德学院的物理学教授，后来成为公司的首席科学家，他在NeXT拥有很大的自主决策权，主要负责研究拓展计算机科学高等教育。他在NeXT的成就引领了之后几十年的密码学研究，后来成为苹果公司高端运算事业小组（Advanced Computation Group）的负责人。迈克尔·豪利（Michael Hawley）是麻省理工学院的应届毕业生，他的团队打造了世界上第一个电子图书馆，图书馆里收藏了莎士比亚的全部著作和《牛津引语辞典》（ Oxford Dictionary of Quotations ）。NeXT最终问世时，能够轻松地进行多任务处理，轻松地给电子邮件添加附件，而且用户界面设计合理，能实现与其他电脑的互联。

史蒂夫还说服了毕业于卡内基–梅隆大学的软件奇才阿瓦·特凡尼安（Avie Tevanian）加入NeXT，而不是微软。在卡内基，特凡尼安主要研究Mach操作系统内核，即工作站操作系统Unix的加强版本。在NeXT，他是巴德·特里布尔手下主要的开发人员，负责开发NeXTSTEP操作系统。好几年的时间里，他的电脑屏幕上一直开着一个计算器窗口，每天计算由于拒绝加入微软而损失的股票期权价值。但他十分热爱操作系统的开发工作，因为史蒂夫赏识他的才华，刚踏进NeXT的大门就被委以重任。

史蒂夫说过很多次，NeXT和其他工作站生产商的主要区别在于NeXT更注重软件。特里布尔和特凡尼安开发的NeXTSTEP操作系统简洁大气，以前的操作系统只有工程师才会用，NeXTSTEP的界面却不会让人望而生畏，这是史蒂夫的一贯理念。史蒂夫还发现，面向对象的编程技术能为程序员节省大量时间。特凡尼安还开发了一套面向对象的编程工具包WebObjects，给NeXT带来了不错的利润。互联网兴起后，这套工具包能帮助其他公司迅速开发基于网络的服务。

尽管史蒂夫非常倚重特里布尔和特凡尼安的技能，但管理他们的方式却十分粗暴。“早些时候，”特里布尔的妻子苏珊·巴恩斯回忆道，“巴德会跟我抱怨，史蒂夫总在那里不停地催促，迫不及待想要看他开发的软件到底实现了什么功能。‘史蒂夫对着我大叫太阳不应该从东边升起，’巴德对我说，‘但太阳一直是从东边升起的，开发软件总会需要一段时间，不可能马上就在屏幕上看到效果。我知道他学习能力很强，也知道他懂这些道理，不过他看着那一行行代码就觉得很生气。那也没办法，这就是生活！’”

“公司很小，”特凡尼安说道，他看上去像是一位职业足球运动员，留着一头自然的卷发，眼睛深陷，体格如运动员般健硕，“大家互相都认识。我夜里加班的时候，史蒂夫经常会来视察，我给他看我正在做的东西，他就会对着我大吼大叫，骂我做的都是垃圾。但我知道有些内容他并不懂，他也有自知之明，因此我们之间得以建立起对彼此的尊重，我能忍受他的批评，他也会听取我的想法。这就是我们合作的方式。”

早期，史蒂夫宣称他要做的最重要的事是“打造一家伟大的企业”。目标虽然宏大，但却没有清晰的实现路径，有时史蒂夫原本出于好意的一些举动最终却分散了公司的注意力，让那些微不足道的小事看上去比公司的生死存亡更加重要。

他的确试着当一个好老板。公司周六会在门洛帕克举办“家庭聚餐”活动，让员工带着孩子参加，活动现场请来了表演的小丑，供应汉堡包和热狗，孩子们可以打排球，还能参加袋鼠跳比赛。在他的邀请下，我在1989年带着5岁的女儿格里塔参加了一次活动。史蒂夫光着脚和我一起坐在一个干草堆上，聊了一个小时，我女儿在旁边看了一场皮克尔家族马戏团的表演，马戏团是史蒂夫专门请来的。时不时会有NeXT的员工过来感谢史蒂夫举办了这次活动。我们俩聊了一会儿业务，不过大多数时候，史蒂夫都在聊家庭对于NeXT的重要性，还谈到从乔治·卢卡斯那里买来的皮克斯工作室的很多员工也有自己的家庭。他的有些话可能只是夸夸其谈，不过却反映出一个事实：对于如何承担起父亲的责任，他的内心始终挣扎不安。从内心深处，他十分渴望拥有自己的家庭。他陪女儿丽萨的时间越来越长，尽管不可能完全弥补父女之间的裂痕，但还是很有效果的，上高中的时候，丽萨搬去和史蒂夫一起住了。我觉得史蒂夫想要通过家庭聚餐活动来证明自己可以成为一名好父亲，也许对自己的女儿来说，他算不上是好父亲，但至少对员工的孩子很好。“我想，他看着周围蹦蹦跳跳的孩子，心里想的一定是，‘上帝啊，我不仅担负着这些员工，还得担负他们的家庭’，”巴恩斯说道，“这让他肩上的担子变得更沉重了。”

他还试着与其他几位高管发展友谊。特里布尔和巴恩斯的第一个孩子出生时，史蒂夫偷偷溜进医院探望了一下。“史蒂夫很想成为一个好父亲，”乔恩·鲁宾斯坦（Jon Rubinstein）说道，他于1991年加入NeXT，后来接替里奇·佩奇担任首席硬件工程师，“他只比我大一岁，但却想成为一个父亲般的长者，这很可笑，他觉得自己的生活经验比周围任何一个人都要丰富，总是想指导我的私生活。”

然而，当他试着把这种想当父亲的感觉转化为实际行动时，却只是做表面文章，效果并不尽如人意。为了实现“打造一家伟大企业”的目标，他打算在公司做个试验，让公司的所有信息公开透明。工资是根据岗位定的，同一个岗位的员工工资都一样，并且所有人的工资信息都是公开的。史蒂夫想要公平对待每一位员工，工资透明正是其中一项措施。他还准备了很多“感人肺腑”的独白：

“人才是公司运作的关键所在，编写软件、设计硬件的人才都是公司的宝贵财富。我们和竞争对手比的不是规模，而是创意和想法。我们每雇用一个人，都是在为公司的未来添砖加瓦。”

“把合适的人招聘进来只是开始，关键之处在于要让公司变得公开透明。这样说吧：身体的每个细胞都是独一无二的，但它们都知道身体的总体规划。同理，如果NeXT的每位员工都清楚公司的规划，做决定时能以公司的整体规划作为衡量标准，那么NeXT一定会成为最优秀的公司。当然，向所有员工公开公司信息肯定会有风险，甚至可能会造成一定的损失，但一定是利大于弊。”

“NeXT的信息公开政策中，最显而易见的一项举措就是公开所有人的工资。财务部有一张所有人的工资清单，每个人都可以去查。为什么要公开呢？在普通公司，经理可能每周要花3小时处理薪酬的问题，比如辟谣、用隐晦的语言来解释员工的相对薪酬。在我们公司，经理同样每周花3个小时处理薪酬问题，不过我们会公开解释所做的决定，指导员工如何才能获得他们理想中的薪酬。我们将那3小时视为教育员工的机会。”

信息公开政策似乎让NeXT站上了公开公平的道德高点，不过史蒂夫的行为很快就违背了他的初衷。政策实行没多久就成了一纸空文，因为史蒂夫总想要招聘世界上最优秀的人才，特别是工程师。“对大多数行业来说，一位杰出人才最多能顶两个普通人，”史蒂夫告诉我，“比如，你去纽约，最优秀的出租车司机把你载到目的地所用的时间可能比普通司机少30%。但在软件行业，一位杰出的程序员至少能顶25个普通程序员，因此我们不遗余力地要招聘世界上最优秀的程序员，在25∶1的行业里，无论优秀人才多么昂贵都是值得的。”

NeXT的招聘流程十分严苛，有很多轮面试。在大多数情况下，只要一位面试官给出否定意见，候选人就出局了。尽管想要为史蒂夫工作的候选人非常多，竞争十分激烈，但不开出高薪依然无法吸引优秀人才。因此史蒂夫开始搞特殊待遇，有些人拿到了一笔十分可观的签约奖金，有些人的工资水平比他们所在的级别要高。工资清单上这样的特殊待遇越来越多，突然有一天，员工再也不能随心所欲地查阅工资清单了。

信息公开政策不仅在逻辑上有问题、在管理上不可行，在情感上也与NeXT的工作氛围不匹配。史蒂夫宣称要打造和谐、平等、友好的公司氛围，然而他自己脾气古怪、暴躁易怒，总喜欢对员工恶语相向，用消极攻击的办法来敦促员工干活儿。他还把“公平”两个字用到了极致，不仅对手下的工程师大吼大叫，对高管团队和自己的私人行政助理同样态度恶劣。

虽然高管团队已经熟悉了他的愤怒模式，但日子依然不好过。阿瓦·特凡尼安一直试图保护自己手下的软件工程师不挨史蒂夫的骂，一旦进度出了些问题，或是史蒂夫要求的某个界面功能没能如期实现，特凡尼安要向史蒂夫报告情况时，他都会让手下的工程师离开办公室，以免他们跟着一起遭殃。巴恩斯在苹果工作时，已经熟悉了他那说爆发就爆发的脾气，她自有一套办法。“如果他开始大吼大叫，我就马上挂电话，等他平静了再打回去。如果谁敢挂我电话，我肯定发飙，但挂史蒂夫电话完全没问题。既然他大吼大叫也得不到想要的东西，还不如让他冷静冷静，等他冷静下来，就像换了一个人一样，会变得好说话很多。他身上就如同装了个暴脾气的开关，如果有用的话他一定会用的。”巴恩斯经常教育手下的员工，一旦史蒂夫开始大吼大叫，试着在脑子里安装一个过滤装置，“不要在意大吼大叫本身，但要搞清楚他大吼大叫的原因，那才是重要的部分，能帮助你解决问题。”

史蒂夫一定要在1988年10月22日推出NeXT电脑，公司的氛围变得愈发紧张。1984年，史蒂夫从布袋里神奇地变出了麦金塔，就如同从帽子里变出了小白兔，从那以后，史蒂夫再也没有机会登上舞台，不过他一直很享受站在舞台上的感觉，因此要为NeXT的推出准备一场秀。他认为这不仅仅是为了营销，也是为了重燃员工的激情，毕竟公司上下一直在为这个产品奔忙，大家都感到身心疲惫。史蒂夫在舞台上的表现越来越炉火纯青，舞台上要展示的内容越来越复杂，后台工作人员的工作量和承受的压力也与日俱增。准备工作让人筋疲力尽，活动结束后，能休假的员工都去休假了。

推出NeXT电脑需要更多花招儿。NeXT的操作系统问题重重，至少还需要一年时间才能正常运作；光驱的速度太慢，没法在舞台上做演示；外部软件开发商还没有给NeXT开发过任何应用。除了20年后推出的iPhone外，史蒂夫一般不会把半成品介绍给大众，但这一次他等不及了，活动必须要一举成功，因为“史蒂夫·乔布斯的下一家伟大公司”的光环正在消失，即使伟大如史蒂夫，公众对他的期待也是有尽头的。

产品发布会的举办地在戴维斯交响乐大会堂（Davies Symphony Hall），会堂属于旧金山交响乐团，当晚会堂里挤满了大约3 000位宾客。发布会的安保非常严格，几十位自称是VIP（贵宾）的人都被挡在了门外。前厅里布置了摇滚乐手格雷厄姆·纳什（Graham Nash）的摄影作品，预示着发布会现场可能会出现几位名人。

观众步入交响乐会堂后，首先映入眼帘的是黑暗的舞台，舞台上有一块巨大的电子屏幕。舞台的左边有一张桌子，桌子上有一只插满了白色郁金香的大花瓶，还放着一些遥控装置。舞台右边的椭圆形桌子被一块黑布遮着，黑布下应该是显示器。观众入场时，场馆里放着室内乐。虽然发布会在周二早上举行，大多数观众却正装出席，仿佛是要观看一场交响乐晚会。（我自己也穿了西装。）这正是史蒂夫希望看到的。

发布会的场面非常盛大，因为这是NeXT推出的第一个重要产品。梳妆整齐的史蒂夫步上舞台的那一瞬间，全场立刻安静下来。他穿着深色意大利西装与纯白衬衫，打着黑色与暗红色相间的领带。走上舞台后，他静默片刻，抿嘴微笑，尽量不露出牙齿。场下掌声雷动，经久不息。

“很高兴再次回来。”等观众的掌声完全平息后，他说道。接着，他把手摆成了祷告的姿势，开始了这场长达两个半小时的回归演说。他花了好几个月琢磨台词，这场发布会完全不像是销售人员在招徕生意，更像商学院的课堂。他给出了电脑行业全新的分类方式，按照他的分类，NeXT当然是电脑产业下一步发展的不二选择。演讲所用的每一张幻灯片都是手工做的，因为自动制作幻灯片的应用软件当时尚不存在。做幻灯片用了很长时间，光是为了其中一张幻灯片的背景到底用哪一种绿色，史蒂夫就纠结了好多天，某天他终于找到了合适的绿色，不停地嘟哝：“就是这个绿色！就是这个绿色！”在饱受折磨的营销团队听来，这句话无疑让他们松了口气。

他将NeXT电脑称为“个人工作站”，向观众解释了为什么比起太阳和阿波罗售价几万美元的工作站，NeXT能更好地满足高端客户的需求。他承认，麦金塔忽视了个人电脑的联网需求，而NeXT从设计之初就考虑到了联网问题。

电脑专家当然早就明了电脑的发展史，但将史蒂夫奉若神明的观众并不清楚。史蒂夫总是有本事用简洁明了的语言来描绘前景尚不明朗的技术，让观众对产品产生强烈的渴望。他有着绝对的自信，总能带领观众踏上一段发现之旅，让他们爱上之前根本不知道自己需要的技术产品。他手拿NeXT的电路板，对观众说这是“我见过的最精美的电路板”，观众席上爆发出一阵热烈的掌声，尽管在几英尺开外，所有的电路板看上去都是一样的。甚至在史蒂夫讲到10英尺长的电源线时，观众都给予了热烈的掌声。那一天，观众完全在史蒂夫的掌控之中，史蒂夫将大学称为“改名换姓的世界500强企业”，观众似乎连这些话都信了。

终于，史蒂夫不得不解释为什么NeXT显示器只能显示黑白色和灰度图像。这是为了省钱的无奈之举（每台机器能省750美元），他的吹毛求疵不仅延缓了开发进程，还大幅推升了成本。不过那又怎样。史蒂夫依然把显示器吹捧为精美绝伦的设计，能显示各种各样不同的灰色，有了这台显示器，根本就不需要彩色显示器。随着演示的进行，史蒂夫的语言越来越夸大其词，似乎NeXT不仅能在学术界引起变革，甚至还能对艺术产生重大影响。他说，考虑到所有这些潜力，6 500美元的售价实在是超值；配套的打印机售价2 000美元；如果用户想要传统的硬驱来增加机器的存储容量，再付2 000美元就可以了。尽管他想尽办法分开报价，也无法掩盖一个事实：如果想要一台完整的可以正常工作的NeXT电脑，要花费1万多美元，比当初的设想贵了7 000多美元。

为了让观众忘掉价格太贵这个事实，史蒂夫不得不在发布会接近尾声时放出大招震撼全场。他放出的大招就是音乐。过去的六周，他一直在逼迫特凡尼安开发一个音乐合成软件，让NeXT的性能变得更丰富。特凡尼安刚来NeXT才几个月就要攻克这个技术难题，琢磨了几周后，某天晚上他终于找到了解决方案。“电路板突然会发声了！真是太神奇了！”特凡尼安回忆道，“当时已经是晚上11点了，办公室一个人都没有，没人欣赏我的杰作，我跑到隔壁大楼，惊讶地发现史蒂夫还在，我对他说，‘史蒂夫，快来看。’于是我们又奔回工程实验室，我给他听效果。他开始对着我骂骂咧咧，‘你怎么让我看这种东西？真搞不懂你在干什么！’他大吼道。我说，‘史蒂夫，你没明白，电路板发声了！’他说，‘关我什么事，这声音那么难听。别再让我看到这种东西。’”

“从这次对话中我收获颇多，”特凡尼安补充道，“发生了类似的事情后，大部分员工会选择辞职，或者被史蒂夫解雇，但我又仔细琢磨了一番。设计的产品必须要达到一定的标准后才能给史蒂夫看。没达到标准前只能给别人看，绝对不能给他看。”

观众快变得不耐烦时，史蒂夫放出了特凡尼安的大招儿。他让NeXT演奏印尼管弦乐器加麦兰，动听的合成乐顿时传向整个大厅，观众聚精会神地聆听着。史蒂夫微微一笑，像个家长般尽力掩饰着对自己孩子的自豪之情。之前从没有人听过电脑放出这样的音乐，不过那只是预热。史蒂夫接下来又邀请旧金山交响乐团的首席小提琴手丹·科博亚卡（Dan Kobialka）上台，与NeXT电脑上演二重奏。演奏的曲目是巴赫的A小调小提琴协奏曲。史蒂夫退到了舞台后方，两束灯光打在了两位表演者身上，演奏持续了5分多钟，演奏大厅的氛围就如同客厅般热闹。科博亚卡演奏完毕时，全场起立鼓掌。这时第三束灯光打在史蒂夫身上，只见他手里拿着一支玫瑰，向沸腾的人群鞠躬致意。

大众的反响就如同这场发布会本身一样言过其实。行业专家斯图尔特·奥尔索普（Stewart Alsop）、迪克·谢弗（Dick Shaffer）和迈克·墨菲（Michael Murphy）都预言，截至1990年，NeXT的年收入将达到2亿～3亿美元。专家做出的预测可能一向言过其实，但那些比较客观的媒体也全盘接受了史蒂夫的说法。我在为《华尔街日报》撰写头版新闻时，也把NeXT电脑描绘为“耀眼眩目”，甚至还写道“相对来说不是很贵”。正如史蒂夫所引导的那样，我将NeXT的价格和其他工作站进行了对比，而不是他最初向大学承诺的价格。

我们都忽略了一个事实，这台机器基本没有在市场上立足的机会。史蒂夫管理不善，导致NeXT只是比现有的工作站稍微便宜一点，功能上稍有改进，但却无法弥补机器本身的弱点。最终的产品并没有遵循最初的原则，头脑风暴上设定的目标也都如同过眼烟云。一开始NeXT的定价目标是3 000美元，大学顾问甚至建议价格应该在1 500美元左右。比起2 500美元的麦金塔和5 000美元的低配太阳工作站，大学不可能花1万美元去买NeXT。我们都没有意识到游戏早就结束了。

史蒂夫最重要的竞争对手并没有被炫目耀眼的发布会所欺骗，太阳公司的员工对发布会嗤之以鼻。太阳公司CEO斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）是底特律人，业余时间喜欢打曲棍球，他认为史蒂夫那些漂亮的字体和镁质机箱完全是浪费，那些工作站的忠实客户根本不在乎这些。“我们只给客户他们所需要的，”他告诉我，“他们根本不在乎图标有多漂亮。”

如果史蒂夫创立NeXT时能稍微谦虚一点，并且有一个清晰的目标，一定会把太阳视为最大的竞争对手和最佳模仿对象。太阳公司成立于1982年，麦克尼利是4位创始人之一，于1984年成为公司的CEO。他只比史蒂夫大3个月，但要老练得多。他的父亲曾担任过美国汽车公司（American Motors）的CEO，尽管这家公司现在已经不存在了，但曾经推出的那些标新立异的车型依然为人所津津乐道，比如纳什漫步者（Nash Rambler）和AMC标兵（AMC Pacer）。

小时候，麦克尼利常常在晚上趁爸爸不注意的时候，偷偷翻他的公文包。上了大学后，他成了一只“工厂老鼠”，经常混迹在厂房里，学习汽车制造的奥秘和大公司的运作。出身于富裕家庭的麦克尼利就读的是最负盛名的私立高中，在哈佛大学获得了管理学学士学位，又在斯坦福大学攻读了MBA。

麦克尼利和史蒂夫之间存在天壤之别。麦克尼利接受了正规教育，喜欢运动，喜欢乡村音乐和重金属摇滚，不喜欢迪伦和披头士，而且嘴上不饶人，总喜欢开犀利的玩笑，不过他的管理能力比史蒂夫强得多。太阳公司在4年时间里销售额突破10亿美元，麦克尼利将目标客户确定为那些有钱的金主，比如公司的研发部门、美国军队、国家实验室等，这些客户可能没有大学的光环，但是资金实力比大学雄厚得多。太阳公司又将目光转向了华尔街，华尔街刚刚开始利用电脑的运算能力发掘交易机会。这些客户根本不在乎电脑长什么样，只要有个大屏幕、能够同时处理多项复杂的运算任务就行。

太阳公司发掘出了市场的真正需求，以适中的价格将客户需要的产品推向市场，因此它成功了。但NeXT却做不到，事实上，发布会结束将近一年后，NeXT才卖出第一台电脑，距离史蒂夫创立公司已经过去了4年。麦克尼利目标明确、注重预算、善于抓住机会，而史蒂夫目标不明，总是吹毛求疵延缓开发进程。麦克尼利之所以要创立太阳公司，就是为了通过卖机器、服务客户赚钱。史蒂夫之所以创立NeXT，是因为他对约翰·斯卡利和苹果感到十分不满，他急着想上演人生大戏的第二幕，他认为震惊世界是他的责任和与生俱来的权利。史蒂夫创立NeXT时，工作站的市场前景比较乐观，太阳公司的成功已经证明了这一点。但史蒂夫太年轻，太不成熟，没有把电脑产业里的任何一个人当回事。麦克尼利始终注视着窗外，发掘世界到底需要什么，史蒂夫却始终只看着镜子里的自己。

另一位行业领袖也对NeXT不屑一顾。尽管史蒂夫一再诱惑比尔·盖茨，告诉他NeXT电脑和麦金塔一样能为微软带去丰厚利润（在好几年的时间里，微软一直是麦金塔主要的应用开发商），但盖茨依然拒绝为NeXT开发软件。盖茨第一次去帕洛阿尔托拜访NeXT时，史蒂夫让他在大厅里等了半小时。不良的开端预示着微软和NeXT无法合作。盖茨几次三番明确地拒绝了史蒂夫的要求。“为它开发软件？”他在接受《信息世界》杂志的采访时说道，“得了吧，我恨不得在机器上尿尿。”微软开发的软件迅速占领了整个电脑产业，即将成为行业标准，盖茨拒绝为NeXT开发定制软件使得NeXT进一步被边缘化。

盛大的发布会后，盖茨对NeXT的印象没有任何改观。“尽管声势浩大，”他说，“但那些功能根本微不足道。”一年后，当再次谈起NeXT电脑时，他说，“如果你想要黑色，还不如去搞一桶油漆。”至今，盖茨还记得当初拒绝史蒂夫的场景。“他没有生气，”盖茨最近告诉我，“他只是泄气了，很长时间都没说话，这对他来说很不正常。他知道我说的很可能是对的。他曾经认为这个黑色的立方体可以改变世界，但前景似乎没那么乐观。”

在发布会快结束时，史蒂夫宣布了整场活动最重磅的消息：行业巨头IBM决定购买NeXTSTEP操作系统的使用许可，在IBM的工作站上使用这套操作系统。世界上最大的电脑公司做出这个决定看似是对史蒂夫的认可与支持。

双方达成协议，IBM向NeXT支付6 000万美元获取NeXTSTEP图形界面操作系统的使用许可。6 000万美元对IBM来说微不足道，但对NeXT来说却是不可或缺的运营资本，随着时间的推移，投资者的钱已经所剩无几。很多人相信这一协议可能预示着更广阔的合作前景，史蒂夫也没有做出任何澄清。在这之前，IBM已经和微软签订了协议，共同为IBM的个人计算机开发一套新的操作系统OS/2。这次IBM又和NeXT签订了协议，似乎表明IBM并不想让微软成为唯一的合作伙伴。（在与NeXT的协议公布后的几个月里，IBM和微软的合作取得了重要进展。）人们纷纷猜测，史蒂夫的操作系统不仅能用在工作站上，未来还可能用在IBM的个人电脑上，IBM可是苹果最大的竞争对手，如果这个设想能够成真，史蒂夫无疑能够反败为胜、扬眉吐气。

但史蒂夫似乎并不知道如何与IBM打交道，时而狂妄自大，时而犹疑不定。其实IBM的高管在还没有看到NeXTSTEP操作系统的情况下，就已经决定要投资了，史蒂夫那时完全可以采取更大胆的措施。有时他又表现得非常粗鲁无礼。IBM的员工专程坐飞机来NeXT拜访，史蒂夫不仅开会迟到，还语出惊人打断会议进程：“你们的用户界面实在是烂得不行。”每次和IBM开会前，丹尼尔·列文都会和史蒂夫商讨应对策略，他永远不知道史蒂夫会做出什么惊人的举动。有时史蒂夫甚至会让之前的努力前功尽弃。“我坐在他边上，有时候忍不住会在桌子下踢他，”列文回忆道，“有一次开会，他走进来说的第一句话是，‘真搞不懂你们这群人为什么要帮我们。’”

与IBM签约就如同求比尔·盖茨为NeXT开发软件，史蒂夫经历了一番心理和情感的挣扎。他将NeXTSTEP视为NeXT电脑的支柱，他想要成为英雄，而不是为另一家更强大的电脑公司作嫁衣。即使使用NeXTSTEP操作系统的IBM电脑真的销售火爆，荣耀也是属于IBM的，而不是他的。

与IBM的合作无疾而终并不奇怪，史蒂夫没有尽到合作伙伴的职责，并且亲手撕毁了与IBM的协议。比尔·劳（Bill Lowe）是IBM的元老，为1981年IBM个人电脑的推出立下了汗马功劳，他主要负责协议的签订。劳1990年退休后，詹姆斯·卡纳维诺（James Cannavino）接替了他的工作，卡纳维诺自然认为IBM有权使用NeXTSTEP2.0版本，但史蒂夫却坚持要让IBM出更多的钱，双方又陷入了旷日持久的谈判。史蒂夫表现得毫无诚意，卡纳维诺不再接听史蒂夫的电话，任凭这个项目自生自灭，尽管双方从来没有正式宣布项目的终结。对IBM来说，这只不过是放弃了一个备选方案，他们还有微软的Windows图形操作系统，但对NeXT来说，却是毁灭性的打击，NeXT彻底失去了发展壮大的机会，史蒂夫1985年提出的让NeXT成为“下一家伟大公司”的愿景也变成了泡影。

与IBM协议破裂的前几个月，列文提出辞职，他是5位NeXT元老中第一个选择离开的。“在NeXT，我们仿佛拥有了全世界，但因为史蒂夫，梦想破灭了。”列文回忆道。他辞职的两周后，史蒂夫邀请他共进午餐。“你已经辞职了，可以实话实说了，你到底是怎么认为的？”史蒂夫问他。

“如果你再这样一意孤行，就会花光公司的最后一分钱。”这位前销售主管对史蒂夫说道。当时NeXT账户里还有1.2亿美元现金。“公司不会有什么大发展的，你虽然拥有51%，或者是58%的股权，我也记不清了，但公司一半以上的员工是归我管的。我跟你唱反调是因为我想坚持做我认为对公司有利的事。如果你想要成功，就得听听部下的想法，否则你必败无疑。”

几个月后，另一位创始人乔治·克洛也离职了，史蒂夫总是因为硬件开发的延迟而对他大发雷霆，他受够了。苏珊·巴恩斯1991年也离职了，为挥霍无度的史蒂夫管理财务实在是令人身心俱疲。“他的愿景总会与我面对的现实冲突，”巴恩斯说道，“他总是认为我们马上就能转危为安，而我一直告诉他，并没有迹象表明情况会改善。”

巴恩斯辞职后，史蒂夫毫无预警地立刻注销了她的手机号码和邮箱账户。一年后，里奇·佩奇也走了。巴恩斯的丈夫巴德·特里布尔给太阳公司的斯科特·麦克尼利打了个电话，问他是否愿意雇用一位经验丰富的软件工程师，结果几天后，特里布尔跳槽去了太阳公司，NeXT原本的发展目标应该是太阳公司。头脑风暴仅仅过去了6年，当初的5位背信者都弃史蒂夫而去。 vi7SldxMx8YLgRW5/hiHpwyXVscuSVQs9+oH4dxm2fkuJrjkC19eQrw05RYZEovI