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1．管理的任务
管理的任务在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现。为推动组织向目标一步一步地接近，必须规定组织中每个成员应当从事的活动，并使他们的活动相互协调。
2．管理的定义
管理是指整合和优化配置组织所拥有的资源，更有效地实现组织既定目标的过程。这一定义有四层含义：
（1）管理是一个过程。因此，管理是动态的；
（2）管理的核心是达到组织既定的目标；
（3）管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源。由于资源是有限的，并且可能是分散的或多种多样的，所以必须对资源进行整合和优化配置；
（4）管理的本质是协调。过程中的矛盾和不协调可能成为组织实现既定目标的阻力和障碍，管理就是要努力消除各种不协调和障碍，使成员能够协同行动以实现组织既定的目标。
管理的任务是依靠管理者开展管理活动来完成的。
1．管理者的作用
管理者是指组织中有权指挥他人活动的人。在企业中，管理者的作用是实现企业的经营目标，具体的管理活动主要体现在 人际管理、信息管理和决策制定 三个方面。
在人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。高层管理者代表企业整体，中层管理者代表企业的某个局部，基层管理者代表企业中的一个基层单位。管理者要在企业中进行全方位的沟通，在上下级之间、横向之间建立和保持良好的人际关系。另外，管理者还要指挥和激励下级有效地完成任务。
在信息管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息、处理信息和发布信息。管理者要保持信息渠道的畅通，保证信息系统的正常运作。管理者要借助于信息系统为正确决策收集大量有效的信息，为正确决策进行有效的信息处理，发布指令并推动指令有效地实施。
在决策制定方面，管理者的作用主要是制定决策和推动决策的实施。管理者在自己行使职权的领域内要决策解决问题的有效方案，并为决策方案得到有效实施而合理配置资源和协调各方矛盾。
2．管理的有效性和效率
管理者在其管理活动中必须关注管理的有效性和管理的效率。
（1）管理的有效性
管理的有效性 是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。如果一个企业能够很好地利用其拥有的资源去实现既定的目标，则说明其管理是有效的。
（2）管理的效率
管理的效率 是指管理工作对投入与产出的关系的影响。投入少、产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。
图2-1 管理的有效性和效率
管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率，或只讲效率而不讲有效性，都是应当避免的。良好的管理应该既是有效的，又是高效率的；既能达到企业的目标，又充分地利用企业的资源。从投入和产出的角度来看，就是以最小的投入取得既定的有效产出，或以一定的投入取得最大的有效产出。如图2-1所示，展示了管理的有效性和效率的关系。
企业目标的实现必须依靠良好的管理。因此，管理者必须对管理的目标有非常清楚的认识。为此，管理者在其管理活动的开始就应清楚他在干什么和为什么而干。
1．目标的作用
目标是指 管理活动努力的方向 。在开始任何行动过程之前，管理者必须清楚地确定追求的目标，并且必须表达透彻而使人人理解。这就是目标原则。
确定的目标必须在这个组织力所能及的范围内，但目标的达到又要求有一定的难度。一方面，如果确定的目标不能够达到，就没有吸引力，将会被抛弃；另一方面，如果一个目标没有一定的难度，则目标潜在的刺激作用就失去了，无激励向上的积极意义。
组织目标应该具有如下作用：
（1）指明管理方向
一个组织不仅要有总的目标，其内部各个部门或个人都应有明确的分目标。明确，即有书面的说明。目标的说明不仅指明了组织及其成员的努力方向，还应指出组织资源的分配方向，从而使组织内各方面的努力能够相互协调，为追求一个共同的最终目标而奋斗。
（2）激发成员潜力
目标除了指明方向之外，还是激发组织内每一个成员潜力的激励因素。目标的实现反映了组织及其成员努力的成功，这不仅体现在收益上有所获得，而且在精神上或心理上能获得满足，从而激发完成下一个目标任务的信心和愿望，这就是目标的激励作用。
（3）促进管理成效
目标可以促进管理活动取得成效，因为它是 衡量管理活动成效的尺度 。管理计划职能是为了达到组织目标，组织与领导职能是为了落实计划，而控制职能则是对组织计划完成程度的测定，并纠正偏差，以保证组织计划的完成。
（4）完善管理基础
如果组织没有明确的目标，就难区别于以“应急计划”或“特殊政策”而进行的管理，就会导致出现一系列短期计划或短期行为，使组织的目标具有随意性，不利于组织的长期发展。理由很简单，由于目标不明确，组织努力的方向就会经常不断地转移，从而使各项活动没有一个统一的目标，管理活动难以协调。
2．企业的外部和内部目标
这里讨论的焦点不是企业内部或外部的目标哪一方面较为重要，而是如何最大限度地达到企业的这些目标。
（1）外部目标
管理者必须认识到， 顾客是企业生存和发展的前提 。树立为顾客服务的理念，以顾客为导向开展经营活动必须贯穿于整个企业，而不只是与顾客有直接接触的部门的工作。
管理者必须明白，企业之所以能够存在，是因为存在需求，有一部分人愿意成为它的服务对象，即顾客。为了争取顾客，企业必须使它的服务和产品在价格、质量等方面能与其他企业竞争，并获得足够的利润继续发展。因此，企业的基本目标就是 服务目标 ，即 服务于顾客的需要 。只有当人们接受了企业的服务，也就自然接受了这个企业。
另外，企业的目标还必须同社会的意愿相一致。由法律和条例所表达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受程度都是企业的外部目标。为了让企业健康发展，就必须认识并满足这些外部目标。
（2）内部目标
在履行服务于顾客和社会的外部目标的同时，企业还应关注满足自身利益的一些目标，即企业的内部目标。企业的内部目标有三类：
①竞争目标。企业存在着成为同行中佼佼者的愿望。
②员工目标。企业一般都是录用能够满足组织发展需要的应聘者，同时，为了能够吸引人才，企业也必须满足录用者的利益要求。
③回报目标。企业必须以利润和良好的发展愿景来满足投资者的投资欲望，坚定投资信心，并且为今后的发展吸引更多的投资者和资金。
总之，企业的外部目标是服务目标，企业的生存和发展取决于它给顾客提供愿意接受的并为社会认可的产品和服务。企业的内部目标则决定它同竞争者抗衡的地位和满足其员工及投资者利益的程度。显然，利润在此之间既具有目标作用，又具有激励的功能。但是，如果企业不能满足顾客的要求，企业的目标不能为社会所认可，那么利润的获得将是有风险的和不可持续的。
3．企业的目标范畴
由于企业存在着内部的和外部的两种可能互相有冲突的目标，所以，企业只设置单一的目标去表达组织的宗旨是不可取的，也是不现实的。美国管理学家彼得·德鲁克认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑：
（1）市场地位。企业的目标应能反映其产品和服务在市场占的份额，以及与竞争对手相比所处的地位。这是可以定量分析的目标。
（2）技术革新。企业的目标应包含发展新产品、新工艺、新设备、新方法等技术革新的内容。技术上的目标也是可以量化的。
（3）生产率和生产能力。生产率和生产能力是企业竞争能力的主要内容之一，可以定量设置目标。
（4）资源。人力、物力、财力等资源是企业开展生产经营活动必需的条件，所以，企业必须针对有限的资源设置获得、使用、维护等方面的努力目标。
（5）获得利润。盈利是企业存在的根本目标。就一个企业而言，应伴随着社会、市场和企业自身的发展设置其适当的获利目标。
（6）管理者的成就和发展。企业应对管理者设置目标，指明管理水平、管理效率和行为成果方面的努力方向。
（7）员工的成就和态度。企业应设置反映员工工作业绩和工作态度的目标，以便最大可能地发挥出企业的潜力。
（8）社会责任。企业必须对社会承担其应尽的责任，只有承认这一点并使企业的目标得到社会的赞同和认可，企业才能生存下去。因此，企业必须建立反映其对顾客和社会负责以及负责内容和程度的目标。
这八个方面都是企业建立其目标的领域。前五个方面必须得到后三个方面的支持，否则就会毫无意义。因为，企业是由人组成的，而社会责任又是企业存在的基础。总之，从企业发展的观点来看，这几方面的目标都是不可缺少的。
4．目标管理的理论
设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定企业及其成员的工作，这一切即为 目标管理 （MBO）。
德鲁克首先提出了“目标管理与自我控制”的主张，他认为企业的各级管理人员必须以“目标”来领导其下级，并衡量下级的贡献，以实现企业的总目标。如果没有计划好的并且方向一致的目标来指导每个成员工作，则企业的规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克指出，各级管理人员必须清楚地知道企业总目标对其个人有什么要求，他的上级领导也必须知道他对总目标的贡献能力如何，对他有什么期望并且确定如何鉴定他的成就。当企业的每个层次都能这样做的时候，企业的总体目标才有希望实现。
5．目标管理的内容
目标管理的基本内容是动员企业的全体员工参与制定企业的和个人的目标，并努力实现这些目标。目标管理的具体内容包括三个方面： 目标体系的制定、目标的实施和目标成果的评价 。
（1）目标体系的制定
目标体系的制定是目标管理的第一个阶段。
首先由企业的总经理根据投资者、社会和市场的要求，结合企业的发展听取董事会及各层人员的意见后确定企业的总体目标。
其次是企业内各部门根据其职能，为完成企业的总体目标而提出部门目标。
再次是部门内各小组为完成所在部门的目标而制定小组的目标。
最后，由小组中各岗位人员根据小组的目标和岗位职能制定各岗位个人的目标。
这样，自上而下把企业的总体目标层层展开，最后落实到企业的每个员工，形成一个完整的目标连锁体系，共同为保证实现企业的总体目标而奋斗。
（2）目标的实施
目标的实施是目标管理的第二个阶段。
目标的实施包括三方面的工作：
①通过对下级人员授权，使每个员工都能明确在实现企业总体目标中自己的责任，让他们在工作中能实行自我管理，独立自主地实现个人目标；
②加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导，由下级人员自行选择实现目标的方法和手段，从而充分发挥各级人员的积极性、主动性、创造性和工作才能，提高工作效率，保证各级目标的全面实现；
③各级目标的实施者都必须严格按照“目标实施计划”的要求开展工作，使每个工作岗位都能有条不紊、忙而不乱地进行工作，从而保证实现预期的各项目标值。
（3）目标成果的评价
对目标成果的评价是目标管理的最后一个阶段， 其目的是 促进各级管理工作的改善，鼓舞企业全体员工的斗志，以便更好地为达到总目标而奋斗。评价工作是在目标实施活动已按预定要求完成时开始的，根据预定的目标值对实际取得的工作成绩进行比较评价，并与奖惩制度挂钩。
评价的结果应及时反馈给目标的实施人员，以便让每一个员工都能很好地总结其工作的经验教训。
目标成果的评价有以下几个步骤 ：
①目标实施者自我评定个人成果。各级目标的具体实施人员应根据预定的目标值和自己的实际工作情况进行自我评定，要求自我检查一下在目标的实施过程中原定的措施手段是否合适、自己的适应能力和努力程度如何以及怎样改进等。
②上级对评定工作的指导。各级管理者应对下级的自我评定进行指导，使各级人员能恰当评价个人成果。各级管理者在进行指导时，应以积极的态度提出自己的看法，引导和鼓励下级为达到下一个目标而继续努力。
③考核评定小组的综合评议。各级考评小组应根据各部门、各岗位的目标实施计划和自我评定情况，对各项目标逐一进行考核评定。在评定过程中，应注重实际取得的成果，要与目标的实施者充分交换评定意见，以减少或避免评定工作中的片面性和局限性。
④奖励与总结。目标成果的评价应与企业的人事制度和奖惩制度相结合，目标的达成要有利于个人的发展，并与个人的经济利益“挂钩”，从而充分体现出目标管理的激励作用。
总之，目标管理是一个不间断的、反复出现的循环过程，每一循环都是在前一循环的基础上提出新的目标体系，使新循环的目标管理活动有更新的内容，从而使企业管理水平不断得到提高。
6．目标管理对企业的贡献
目标管理活动的正确开展，除了有助于管理目标的实现，还为企业运作水平的提高作出积极贡献。
（1）增强沟通和理解
开展目标管理，首先在确定目标、定义目标、设定目标优先顺序时就需要广泛地沟通，听取意见，使管理者和员工之间的认识和思想得到交流，增强大家对目标及目标管理的理解。
（2）增强积极性和自律性
开展目标管理，有助于调动企业员工主动参与企业运作管理活动的积极性，增强他们按目标计划开展工作的责任心。目标管理要求上下级通过沟通对目标和达到目标的活动取得共识，沟通中的宽松环境有利于各成员的积极参与，同时也可增强他们对目标及目标实施计划的认同感和工作的自觉性。
（3）促进组织变革和人力资源重新整合
目标管理活动有助于促进企业以支持管理目标为导向变革组织的结构，并带动资源分配的改善。在这样的条件下，为有效地管理目标和实现目标，管理者必须结合组织结构中的岗位及岗位职能的变更、管理系统和管理环境的改变而积极推动人事制度的改革，对人力资源进行重新整合。
（4）督促按计划付诸行动
目标管理不是纸上谈兵，必须按计划付诸行动才能有助于目标的实现。因此，企业的目标管理活动在给出目标的同时，也提出了目标实现的途径，并借助于目标的指导促进管理者及其部下的行动和纠正行动偏差。
管理是一个过程，这一过程中管理职能可以划分为 计划、组织、领导、控制 四个方面。
1．计划职能
计划是管理过程中的 首要职能 。计划的含义可从两个角度讨论。
（1）从名词的角度（静态的）理解，计划是指实现组织目标的行动方案。
（2）从动词的角度（动态的）理解，计划是指拟订实现组织目标的行动方案的过程。
后者就是管理的计划职能。通常实现组织目标的途径不会只有一条，因而会存在多种行动方案可供选择。从有效性和高效率的观点出发，对两种或两种以上的行动方案进行比较分析，从中作出选择的过程，即为决策过程。最后选择的行动方案，即为决策。
2．组织职能
关于组织的含义可以从两个方面来解释。
（1） 以静态结构来解释组织的含义 ，这是指为达到某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统。这一管理系统有如下特点：①开放系统，不断地与外部环境进行各种资源的交换；②技术系统，不断地进行由投入转化为产出的过程；③整合系统，不断地与环境相互作用，并与其各子系统（或系统元素）相互依存。
（2） 以动态活动来解释组织的含义 ，这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。这就是管理的组织职能。这一动态的过程具有如下作用：明确管理系统的哪些资源用于哪项活动或哪项活动使用哪些资源，这些资源何时使用、何地使用、由谁使用、如何使用等，使得管理系统内的全部资源之间建立起合理的关系。
3．领导职能
领导，静态地讲是能够影响他人行为的个人或集体；从动词和组织的管理活动来讲是指管理者的一种行为和影响力，这种行为和影响力用于引导和激励组织成员去实现组织目标。所以，领导职能的内容是激励、指导、引导、促进和鼓励，一个组织的目标能够实现，是靠组织的全体成员的共同努力。管理的重要职能，就是通过领导的作用引导和激励组织成员去实现既定的组织目标。
4．控制职能
控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。控制职能意味着主动发现计划实施中出现的（或潜在的）偏差，并加以纠正（或预防）。
一个组织，在实现目标的过程中会受到来自组织内部或外部各种因素的影响，其运营计划的执行会因种种干扰的出现而或多或少地发生偏离既定目标的情况。控制职能是以组织运营的作业标准和目标实现情况来测定实际的作业，通过将标准、计划目标与实际结果的比较来决定是否需要采取纠正行动或进行改进。所以控制职能是组织的一切职能活动按计划进行并实现组织目标的重要保证。
计划、组织、领导、控制这四种职能是 相互关联、不可分割 的一个整体。其中某一职能的完成情况会受其他职能完成情况的影响。比如，计划是管理过程的第一个职能，为实现组织目标而提供的计划方案会直接影响组织的特点和结构，可以想象一个旨在为顾客提供食宿的组织同以生产电器产品为盈利手段的组织，它们在特点和结构上可能是完全不同的。
另外，精心制定的周密计划是组织工作的基础。同时，组织在很大程度上决定着计划的成败，一个适当的、合理的组织是计划得以实现的重要保证。领导必须适应于计划和组织的要求，控制则是对计划、组织、领导加以全面检查，纠正偏差，以保证组织目标的实现。
学习企业管理，对于每一个人来说都是有益的，因为从管理的基本理论学习中可以领悟到许多道理。随着管理理论的发展和实践，以及现代科学技术的迅猛发展、高度社会化大生产和经济全球化进程的加快等环境变化，人们对管理的认识也在不断深化。如何系统地认识现代化的管理呢？大致可归纳为以下几个方面：
1．管理思想现代化
思想、观念的创新是企业管理现代化的 首要因素 。应立足在先进的科学技术和社会化大生产基础之上，站在经济全球化发展的高度来探索企业管理的现代化发展。
2．管理体制现代化
要适应市场机制的变化和发展，从完善企业治理结构方面实施深层次的改革，有效地优化资源配置并建立起企业适应变化的机制，以顺应新经济环境下的集中化、专业化、协作化、联合化的发展趋势。
3．管理方法科学化
要采用科学的管理方法和管理技术，广泛运用现代社会科学和自然科学的研究成果支持企业的发展。
4．管理手段现代化
要充分发挥现代信息技术的作用，建立企业的管理信息系统，运用现代管理软件和网络发展的最新成果，有效地实现管理的现代化。