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组织结构是指描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有： 直线制、职能制、直线参谋制、事业部制和矩阵制 等。
1．直线制
直线制是最先出现和最简单的组织形式。特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构比较简单，责任分明，命令统一，但要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。因此，直线制适用于 规模较小、生产技术比较简单的企业 ，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。
2．职能制
职能制组织结构是指各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发布命令。下级行政负责人除接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制能充分发挥职能机构的专业管理作用，但容易形成多头领导使下级无所适从，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。
3．直线参谋制
直线参谋制是指在直线制和职能制的基础上，取长补短建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类：
（1）直线领导机构和人员，按 命令统一原则 对组织各级行使指挥权；
（2）职能机构和人员，按 专业化原则 ，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。直线参谋制既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
4．事业部制
事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，适用于 规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业 ，是一些大型公司所采用的一种组织形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，事业部及所属工厂实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
5．矩阵制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线参谋制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的。因此，这种组织结构非常适用于 横向协作和攻关项目 。
对企业组织结构有了解之后，进一步分析三个基本问题：怎么设置部门，依据什么标准设置部门？组织管理幅度为多少比较合适？职权在组织中如何进行分配比较好？
1．部门化
部门化是指将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。部门化是建立组织结构的 首要环节和基本途径 ，其根本目的在于 有效地分工 。组织部门化依据的基础主要有以下几个方面：
（1）人数
由于组织中的人数较多，为便于管理，将人员划分成几个部分，其标志为人数，工作内容几乎完全相同。这种部门化依据没有体现分工的优势，有较大的局限性。
（2）职能
职能是分工的基础，因此也是部门化依据的重要基础。每一个职能部门完成某项特定的工作，各个部门都负有不同的义务和责任。
以职能为依据进行部门化的 优点 ：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作，简单易行效果好。
（3）产品
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
产品部门化的优点 ：产品部门化有利于采用专业化设备；并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；同时，也有利于管理者评价各部门的政绩。
（4）顾客
为了满足不同顾客的服务需要，组织还可以以顾客部门化来迎合某些顾客阶层。顾客部门化方式一个隐含的假定是，每个部门所服务的顾客都有一类 共同的问题和要求 ，需要各自的专家才能予以更好地解决。
（5）地区
对于地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于 规模大的公司 ，尤其是跨国公司。
这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门。区域部门化有助于责任到区域，每个区域都是一个利润中心，有利于地区内部协调与沟通。
（6）过程
这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做，有利于各过程的专业化，从而提高工作效率。
部门化的过程中有三点必须注意：
①部门化工作以什么标准划分部门，其本身不是目的，它是为便于达到组织目标的一种手段。
②按某一标准划定部门后，不宜多变。必要的改进是不可缺少的，但变则需慎重。
③部门化所依据的基础不是单一的，可以先按产品部门化，后按职能部门化。
2．管理幅度
一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？这个问题被称为“ 管理幅度 ”。管理幅度的大小还直接影响到组织结构上的另一个问题—组织层次。管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减小，则组织层次增多。因此，确定适宜的管理幅度对组织结构有很大的影响，在很大程度上制约了组织层次。
（1） 管理幅度和组织层次的限制
从充分利用人力资源的角度来讲，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大带来的另一个问题是人际关系复杂化，难以实行有效的管理。然而，管理幅度的减小势必导致组织层次的增多，这也不是组织所希望的。这是因为：
①组织层次增加，要求配备的管理人员也增多，并且导致了许多协调工作，增加了管理费用的投入；
②组织层次增加，对上下信息的沟通不利，影响沟通的速度和产生“失真”或“断路”；
③组织层次增加，使计划和控制工作复杂化，其效率和有效性降低。
因此，确定适宜的管理幅度，以便组织的层次有利于上下之间的信息沟通和实施控制。
（2） 影响管理幅度的因素 除了人际关系因素之外，管理幅度的增大还受到其他一些因素的影响。
①领导的能力。这是影响管理幅度的首要因素。如果一个领导具有较强的工作能力、组织能力等能力，善断各类问题，从而减少了议而不决的现象，其管理幅度可以适当增大。反之，则必须减小管理幅度，以免力不从心。
②下级的素质。如果下级个个训练有素，事事得心应手，则可大大减轻其领导的负担，管理幅度也可增大。
③授权的明确。管理人员的有些负担是由于组织结构设计不善和组织关系不明确造成的。其一是任务不明确；其二是权限不明确；其三是授权与下级的能力不符。这些问题导致管理幅度不断减小，否则管理人员将不堪负担。
④计划的周全。如果计划方案比较周全，则执行很顺利，从而减少了协调和控制工作，可适当增大管理幅度。反之，事事需随机应变，加重管理人员的负担，则管理幅度只能减小。
⑤政策的稳定。政策的稳定能减少对工作的指导，可以适当增大管理幅度。反之，政策不稳定会使下级的工作经常需要指导，管理幅度只好相应减小。
⑥信息的畅通。上下级之间的信息沟通是否灵敏和快捷，也是影响管理幅度的重要因素。信息畅通，管理幅度可以增大；反之，只能减小管理幅度。
⑦复杂的程度。管理问题越是复杂，其管理幅度越小；反之，则可增大。比如，越是上层领导，面临的决策问题以及对下级的指导越复杂，其管理幅度也就越小。
⑧组织的内聚力。组织的内聚力越强，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大。反之，内聚力越弱，协调越困难，管理幅度将不得不减小。
3．组织中的权力分配
权力是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。权力的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用，才能实现有效的管理。
权力在企业组织中的分配是组织结构设计的重要内容，在组织设计中重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两对关系。
（1）集权与分权
分权 是指上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。 集权 是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动听上级指挥。
① 集权与分权的必要性
组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，因此，集权是必要的。但是，一个组织有其组织结构，存在着上级和下级各组织层次及职能的分工。实行分工就必须分权，否则组织就无法运转。因此，集权与分权对于组织来讲都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相对的。
该由下级获得的权力而过于集中，则是上级的“擅权”；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，则是上级的“失职”。所以，集权和分权都要适度。
② 影响集权与分权的因素
影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。
从主观方面来讲，组织的最高领导的 个人性格、爱好、能力、价值观 等都会影响职权的分散程度。客观因素的作用往往比主观因素更大，主要表现在 组织规模、决策的风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力 等方面。
一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权，而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。
（2）直线权力和参谋权力
在组织关系中，除了上下级的权力关系，还存在着另外一对有着同样重要意义的权力关系，即 直线权力和参谋权力 的关系。
①直线权力
直线权力包括两层含义：
a．直线权力将赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。凡对某一工作范围负有直接责任的人，必须被委任直线权力。
b．直线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。
②参谋权力
参谋权力不能直接发布命令，他们的权力仅限于向直线人员或其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。参谋权力的任务是 协助直线权力有效地实现组织目标 ，通常表现为咨询、服务、检查等。
③直线权力和参谋权力的关系
直线权力表现为 命令和指挥权 ，参谋权力表现为 咨询和建议权 。参谋人员的建议只有被直线人员采纳后并通过命令下达才能起到作用。因此，直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议，直线命令”的关系。
④协调好直线权力与参谋权力的关系， 要注意几点 ：
a．明确直线权力与参谋权力各自的职责范围；
b．如果设置了参谋权力，直线人员就应注意倾听参谋人员的意见；
c．随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权力的作用；
d．提高参谋人员的素质和工作水平，以保证参谋的质量；
e．创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛。
组织目标的实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础。参谋权力的任务是 协助直线权力实现组织目标 ，直线权力应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献。组织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作，两者对于实现组织目标都是不可缺少的。
权变组织理论的 核心 在于把组织看做是一个有机的“系统”。一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部（大系统）或内部的许多环境因素（子系统）为基础，并依基础的不同而不同（权变）。
1．权变组织理论的影响因素
（1） 组织规模
随着组织规模的扩大，组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂了，结果会使组织结构更为规范，组织关系更具有指导性。
（2） 经营战略
组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。不同的组织目标和战略，需要有与其相适应的组织模式。当组织目标及其经营战略发生了变化，组织模式也应做出相应的调整。
（3）技术
企业组织需要采用某种技术进行生产和管理，企业采用不同类别的生产技术一般会导致不同的组织结构与之相适应。管理技术的改进也会推进企业组织结构的变革。
（4）成员个性
有效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致，因为不同的人在对待组织的原则、政策、程序和控制方法上的态度是不同的：凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独立工作能力的人，一般喜欢比较正规的组织结构和激励模式；而希望相互参与和依赖内在激励的人，则比较喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢快的激励模式。
（5）目标一致性
当组织目标与成员目标比较一致时，强调参与性是比较适宜的。但是，如果组织目标与成员目标有分歧，则必须更多地依靠外部控制和正规结构来保证适当的控制。
（6）系统状态
当组织的状态不佳时，需要强调正规的结构和严格的指导，以纠正和挽救系统的不平衡状态。当组织的状态正常和稳定时，则可以较多地采用参与性的组织模式。
（7）决策层次
不同性质的决策应采取不同的处理方法。有些决策可以放在基层制定，并强调参与性；而有些决策必须在上层制定，有时还必须强调与下层的脱离性，摆脱下层的影响和加强对决策的指导性。
（8）环境稳定性
稳定的外部环境是组织具有稳定的组织结构、工作内容、工作方法的重要外部条件。环境不稳定，组织结构、工作内容、工作方法都要相应变化，一切会变得复杂化。不同的工作内容，受环境变化的影响也不同，从而使协调和沟通工作变得更加重要。
为了保证组织效率和有效性，组织模式的稳定性和适应性都是不可缺少的。一般认为，在相对稳定的经营环境下，组织结构可以更正规化、正式化；在环境不确定性较高的情况下，组织结构应该是更为精干和灵活的。
2．有效组织管理的基本原则
为了提高组织效率，在组织管理中必须遵循下述 十项基本原则 ：
（1）目标一致。要保证组织上下目标一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的所有成员有一个共同的努力方向。
（2）集权与分权。重要的权力集中在最上层，一般的权力要适当下放，以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性。
（3）命令统一。命令要统一，不能令出多门，造成下层无所适从。
（4）职权相称。有职无权，无从尽职；有权无职，滥用权力；职高于权，难以尽职；权高于职，干涉他人。权职相称，才能以权尽职。
（5）绝对责任。委权使得下级负有对上级的责任，但任何时候上级都负有绝对的责任。
（6）专业化工作。要精益求精，提高效率，要提倡专业化与分工协作。
（7）机构精简。减少层次和人员，保证信息沟通良好。
（8）管理幅度合理。直接的下级不宜过多，以免降低指挥和协调的效率。
（9）具有弹性。组织机构（管理系统）应具有弹性，以便适应环境的各种变化。
（10）经济性。以一定的投入获得最大的产出，或保证一定的产出使投入最小。
1．企业变革的原因
企业变革的原因，主要在于 企业的需求和内部、外部环境的发展变化 。
（1）外部环境影响因素
企业的外部环境主要有 社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化 等。这些因素都影响着企业的变化。
从政治方面说，国家重要官员的变动，方针政策的变化，都会对企业造成影响。
从技术方面看，当代科学技术发展日新月异，新产品层出不穷，对企业形成了强大的压力，企业组织结构不适时变革，就有被淘汰的危险。
另外，经济的繁荣与萧条、物价的涨跌、生活费用的波动、投资者的变化、社会文化和社会价值观的变化等等，都会影响企业组织变化。
（2）内部环境影响因素
企业内部也有许多因素迫使企业进行变革。如 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统、以及管理水平、人际关系的变化 等。
西斯克认为当组织出现下述情况之一时，就表明该组织需要变革：
①决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常错失良机；
②组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果；
③组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥；
④组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。
2．企业变革的阻力
就生产关系变革、组织结构与制度的变革而言，由于其涉及面广，变革的时间较长和结果的不确定性，人们对变革会存有顾虑，并发展为变革的阻力。
（1） 来自个人方面的阻力
当企业变革的实行触及员工个人原有的观念、利益、专业、规范、传统、习惯时，尤其是企业的基层员工，由于对企业变革和发展的目标、重要性、紧迫性等缺乏充分的了解和准备，因此在心理上和行为上会产生抵触，从而形成变革的阻力。
具体讲， 产生这类问题的主要因素 有：
①变革导致的未知因素引起员工心理恐惧和抗拒感；
②变革造成既得利益的减少和权力丧失引起员工的反感和不满。表象如此，其实质是信息不对称。
为了减少阻力、增强变革的动力和适应变革的要求，企业应该尽力让变革的信息对称，即让企业员工参与和了解变革计划的制定，使他们心中有底，认清变革的原因和影响。
（2） 来自组织方面的阻力
组织的稳定是相对的，组织的变革却是绝对的，适当的和适时的变革不仅有利于组织的发展，也有利于组织的稳定。
企业变革形成新的组织结构和新的行为规范、新的人际关系，都需要在变革过程中经常关注和长期付诸努力，通过不断摸索、逐步调整，才能使企业的变革和发展达到预期的目标。
（3）如何克服变革中的阻力
企业克服变革的阻力可采用以下 方法 ：
①说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革的认同感；
②进行教育和加强沟通，提高对变革的认知并保持信息畅通；
③变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应；
④认真分析变革的有利因素和不利因素，争取得到绝大多数员工的拥护和支持。
3．企业发展的方向
除传统产业通过技术进步进行改造以外，一些企业开始转向资源类产业、新能源产业、环保产业以及服务型产业。这些产业虽然有着各自的特点和发展技术，但是一个共同的特征是 进一步提升资源的使用价值 。为了在发展中获得财务的支持，一些企业开始向两极发展—从常规企业向集团型或微型化方向发展。
前者有助于增强抗风险能力，在人力资源、金融、技术进步、市场和政策影响等方面获得优势；后者有助于分散和降低风险，提高专业化能力和运作效率。大型化、集团化的发展导致了企业的一系列兼并重组，在实践中部分企业实现了发展目标，但是也有一部分企业步履维艰，因企业环境的恶化而加快了失败的步伐。
微型化、小型化企业同样必须具备自己的竞争力才能健康发展。除了有正确的战略思想外，微小型企业必须关注以下几种特色的建设：
（1）研发型
以自己特有的人力资源和技术设备进行新技术、新产品的研究和开发，并进行新产品经营。这类企业虽然规模小，但具有专门的知识和技术，在某一领域的研发方面具有一定的优势，而且人力资源队伍年轻而精干，目标明确，全力以赴，为达到自己的目标敢于冒险。
（2）智力型
企业主要从事智力劳动，把为别人提供知识产品和知识服务作为主要经营内容。这类企业的特点是人员少、智力高、资金占用少，主要在咨询服务、IT或具有特色的高技术领域。
（3）专业型
在某些方面具有专业特色和优势。这类企业在现代微型企业中所占比重较大，它们有固定生产场所和专用设备，专业化程度非常高，产品主要是为集团型大企业服务，因而它们对大企业有很大的依附性，但工艺先进，经营灵活，产品更新速度快，对市场有很好的适应力。