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管理科学应用的科学方法，事实上就是应用各种模型来求解。由于模型和求解方法的性质等方面的不同，存在着多种不同的类型，而且不同的学者，有着不同的划分方法。
□评价模型
管理人员区别于自然科学家的是他需要有评价模型。有用的评价模型必须能反映出管理人员关于“该怎么办”的概念。这种概念需要管理人员的主观判断。因此，评价模型只能根据它反映这些主观判断的程度来判定它是对或错。从这个意义来讲，评价模型也是主观的，但它却并不是任意的。因为它必须反映管理人员的主观判断。在单一准则的确定性情况下，选择评价模型是比较容易的。但在有风险和多准则的情况下，就较为困难。属于评价模型这一类的有：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评价模型等。
□预测模型
这是用来对环境和系统的性能进行预测的。预测模型是按照预测各种行动方案的结果这一机理建立的。它可以有条不紊地把一切可能的设想都罗列出来，作为行动方案；也可以只把管理人员认为好的设想当作行动方案。无论上述哪种情况，都必须用一定的方法对预测模型所得出的结果进行评价。属于预测模型的很多。关于环境的预测方面有：短期预测(一周到一个月)的时间序列法，包括移动平均值法、指数平滑法和拟合平滑法。中期预测(一月到一年)的因果分析法，包括回归分析法和计量经济学方法。长期预测(一年以上)的各种定性的方法，如德尔菲法、市场探测法、历史比较法和生命周期分析法等。关于系统性能的预测方面，静态的有以计算机为基础的综合模拟模型；动态的有预测风险后果的各种模型，如马尔可夫链、排队模型、蒙特卡罗模拟法等。
□最优化模型
这类模型在给定了准则之后，以能够求出最优的可行解的方式把备选方案生成源、预测模型和评价模型结合在一起，但这些组成部分仍保持各自的功能。“最优的可行解”的意思是，在给定的准则下，模型中的各个决策变量的组合是最好的。但它的前提条件是，预测系统性能的模型能合理地表达系统如何工作，而评价模型也能反映决策者的效用函数。可是，当备选方案生成源、系统性能预测、评价和最优化的各种功能结合在一个大系统里面时，却往往不容易满足这些前提条件。属于最优化模型的有库存模型、线性规划和单纯形法、网络模型(包括运输模型、转运模型、最短路径模型、网络计划模型等)，整数变量的最优化模型，序贯决策的最优化模型——动态规划等。
□代数类模型
(1)盈亏平衡分析，是描述成本—收益—销售量关系的定量方法，能使管理部门在估计某一项决策对企业利润的影响时预计到未来的结果(从一个月到一年)。(2)库存控制模型，其基本目标是使年库存总费用最小，主要关心的是一次定货的数量及何时定货。
□概率与统计类模型
(1)决策理论，它能根据未来事件出现的可能性，做出近似的结论，从而帮助管理人员作决策。其中包括决策树，是一种将概率逻辑地应用在决策选择中的图解方法。(2)可变需求决策，包括销售量离散概率分布和销售量均匀增加的情况(条件利润法，条件损失法，边沿分析法)；销售量连续概率分布的情况。(3)计划评审法，包括时间计划评审法、费用计划评审法等。
□矩阵代数类模型
(1)线性规划，包括图解法和单纯形法。(2)运输方法，包括阶石法和单纯形法。(3)动态规划，用于解决生产平稳与库存控制问题、向不同市场区域分配推销员问题、不确定情况下的采购问题等。(4)马尔可夫分析，这是通过分析几种变量现时运动的情况来预计这些变量未来运动情况的一种方法。它可以作为短期、中期、长期市场经营的工具，也可用于分析其他问题。
□模拟技术
(1)排队模型，包括单通道排队模型(普阿松分布、指数分布)，蒙特卡罗(随机)排队法。(2)模拟，能用于处理复杂的、动态的以及互相交叉的问题，包括运筹对策法、蒙特卡罗法、系统模拟法等。
□其他
(1)整数规划，这是在一般的线性规划模型中再加上变量只能取整数值的要求所得到的一类规划。(2)非线性规划。(3)目标规划，这是线性规划的一种特殊应用，能够处理单个主目标与多个次目标并存，以及多个主目标和多个次目标并存的问题。(4)风险分析，这是应用各种运筹方法来估量非确定性和有风险的最广泛和最复杂的数学模型之一，其目的是对可以提供给一个公司的任何投资机会进行合乎逻辑和迅速的分析。(5)试探式规划，它起源于人工智能研究，目标在于编出一个程序，指使电子计算机像具有智慧的人那样动作和处理信息，求问题的解，探索最有可能的途径，作出合理的猜想。(6)行为模型，这是对人的因素进行解释和定量化的模型。
二、管理应用的科学方法简介
管理科学应用的科学方法是很多的。我们不可能在这里全面地予以论述，只是举出其中一些主要的略予介绍：
□泰罗科学管理法
弗雷德里克•温斯洛•泰罗(FrederickWinslowTaylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(MidvaleSteelWorks)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有
正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行各种试验。
1898—1901年间，又受雇于伯利恒钢铁公司(BethlehemSteelCompany)继续从事管理方面的研究。后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论——“科学管理”，即通常所称的“泰罗制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。泰罗的研究工作，是在他担任米德瓦尔钢铁厂的工长时开始的。他的特殊经历，使他有可能在工厂的生产第一线系统地研究劳动组织与生产管理问题。在他亲身体验并发现生产效率不高是由于工人们“故意偷懒”的问题后，便决心着手解决它。从1881年开始，他进行了一项“金属切削试验”，由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。经过两年的初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准。他自己认为，米德瓦尔的试验是工时研究的开端。
1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大问题；其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的，堆料场的劳动力从400—600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨
提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。
泰罗在米德瓦尔开始进行的金属切削试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。
综上所述，这些试验集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。
泰罗一生致力于“科学管理”，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。
“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面：
(1)科学管理的中心问题是提高效率。泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。
(2)为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。
(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。
(4)实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：①通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；②采用一种叫做“差别计件制”的剌激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80％，就按80％工资率付酬；如果超过了定额的120％，则按120％工资率付酬；③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。
(5)工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础。
(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。
(7)实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点：①对管理者的培训所花费的时间较少；②管理者的职责明确，因而可以提高效率；③由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。后来的事实表明，一个工人同时接
受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
(8)在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。
泰罗在管理方面的主要著作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管?br>
□ 盈亏分析非预算控制法
所谓盈亏分析，就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量、本、利”分析。它是一种很有用的控制方法和计划方法。在盈亏分析中，将企业的总成本按照性质分为固定成本和变动成本(或可变成本)。所谓固定成本是指不随销售量变化的那部分成本，例如折旧费、设备大修理费、办公费、新产品研制费等。变动成本则是指随销售量变化而变化的那部分成本，例如原材料、工时费、燃料和动力费等。固定成本、变动成本、销售量和利润之间的关系可用一种称之为“盈亏平衡图”的坐标图来描述。
I=C+P
C=CF+C′v•Q
I=M•Q
式中，I——销售收入，它等于总成本C加上利润P或者产品单价M与销售量Q的乘积；
CF——固定居本；
C′v——单位变动成本；
Q0——盈亏平衡点销售量，它是利润恰好为零，也就是销售收入恰好等于总成本的那一点。
由此，我们可以建立盈亏分析的两个基本公式：
Q=CF+P M-C′ (公式1)
Q0=CF M-C′ (公式2)
盈亏分析在控制工作中的应用主要有以下几方面：
(1)预测实现目标利润的销售量。这只要将计划达到的目标利润(记作P*)代入公式1，就可得出实现目标利润的销售量。
(2)分析各种因素变动对利润的影响。通过公式1的全微分，然后经过整理后，得到如下的增量分析公式：
dp=(M-C′v)dQ+QdM-QdC′v-dCF
写成增量的形式为：
△P=(M-C′v)△Q+Q•QmM-Q△C′v-△CF
上式说明了销售量、单位售价、单位变动成本以及固定成本的变动对利润的影响，既可用来作综合分析，又可分别进行分析。
(3)进行成本控制。在盈亏分析中，盈亏平衡点是一个最主要的分析的指标和控制指标。所以，分析构成固定成本和变动成本的那些成本因素的变动对盈亏平衡点的影响，可以用来进行成本控制。通过求公式2的全微分，可以建立用于成本控制的增量公式，其形式如下：
dQ0=1 M-C′dCF+ CF (M-C′v)2 dC′v-CF (M-C′v)2 dM
写成增量的形式为：
△Q0=1 M-C′v•△CF+ CF (M-C′v)2•△C′v-]CF (M-C′v)2•△M
上式表明固定成本和变动成本的变化对盈亏平衡点销售量的影响是同方向的，而销售价格的变化对盈亏平衡点销售量的影响是反方向的，这与理论分析的结论是一致的。
(4)判断企业经营的安全率。企业的经营状况可以用企业的经营安全率指标进行粗略的判断。经营安全率是指企业的经营规模(一般是以销售量来表示)超过盈亏平衡点的程度。经营安全率的计算公式如下：
经营安全率=Q-Q0 Q
一般认为，经营安全率大于30%表示安全；10%以下表示危险，应发出警告。
□ 损益控制法
损益法是根据一个组织(企业)的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。由于损益表能够反映该企业在一定期间内收入与支出的具体情况，从而有助于从收支方面说明影响企业绩效的直接原因，并有利于从收入和支出的方面进一步查明影响利润的原因。所以，损益控制的实质，是对利润和直接影响利润的因素进行控制。显然，如果损益表能采取预测的形式，将会使控制更为有效。表616是一张经过简化的某企业19××年上半年的损益表，通过将其与计划和去年同期的损益表进行对比，显然可以发现许多造成利润下降的问题(见表617和表618)。
表616〓××企业19××年6月的损益表 单位：万元
项目 行次 本期 去年同期 计划
本期数 累计数 本期数 累计数 本期数 累计数
一、产品销售收入 1 620.21 3758.68 840.87 4209.19 750.00 4500.00
其中：应交专款收入 2 - - - - - -
减：销售税金 3 36.50 221.20 45.12 182.11 41.50 240.00
销售工厂成本 4 438.12 2653.10 644.86 3024.20 537.00 3220.00
工厂增长费用 5 - - - - - -
销售费用 6 39.01 217.30 34.96 152.22 35.00 170.00
教育费附加 7 0.34 2.07 -0.16 1.70 -
技术转让费 8 - - - - - -
产品销售利润 9 106.24 665.01 116.09 849.36 136.50 870.00
二、其他销售收入 10 18.05 154.15 45.20 158.57 25.00 150.00
减：其他销售税金 11 0.08 1.24 0.76 -5.01 - -
其他销售成本 12 7.10 119.53 22.21 115.46 19.20 115.0
其他教育附加 13 0.00 0.02 0.01 -0.04 - -
其他销售利润 14 10.87 33.36 22.23 43.08 5.80 35.00
三、营业外收入 15 - -0.07 0.07 0.31 - -
四、营业外支出 16 11.66 87.25 17.57 67.27 12.00 70.00
五、利润总额 17 105.45 611.19 120.75 825.48 130.30 835.00
表617 损益分析表1. 单位：万元
分析项目 与去年同期累计比较 与计划累计数比较
增减数 增减率(%) 增减数 增减率(%)
产品销售收入 -450.51 -10.7 -741.32 -16.5
销售利润 -184.35 -21.8 -204.99 -21.8
其他销售收入 -4.42 -2.8 +4.15 +2.8
其他销售利润 -9.72 -30.8 -1.64 1.1
营业外支出 +19.98 +29.7 +17.25 +24.6
利润总额 -214.29 -26.5 -223.81 -24.8
表618〓损益分析表2.
分析项目 与去年同期比较(%) 与计划比较(%)
本年实际 去年同期 增减数 本年实际 计划 增减数
销售税金率 5.95 4.3 +1.6 5.9 5.3 +0.6
销售工厂成本率 70.6 71.8 -1.2 70.6 71.6 -1.0
销售费用率 5.8 3.6 +2.2 5.8 3.8 +2.0
销售利润率 17.7 20.2 -2.5 17.7 18.9 -1.2
其他销售利润率 21.6 30.4 -8.8 21.6 22 -0.4
通过对损益表的初步分析表明，销售收入的减少和销售费用率的增加是造成销售利润和销售利润率下降的直接原因，是主要问题所在。而在销售收入大幅度下降的情况下，工厂销售成本率不但没有上升，反而较去年同期和计划水平略有下降。这说明，销售形势面临恶化，企业在内部管理方面作出了很大的努力，并且取得了一定的成绩。问题主要出在经营方面，特别是销售上。可见，损益分析有助于发现全局性的问题，有助于把控制工作的重点集中在那些直接影响利润的方面。
一般说来，损益控制法主要适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心，也就是直接对利润负责的单位。实行损益控制意味着充分地授权。作为利润中心的单位或部门，可以按照他们认为是有利于实现利润的方式相对独立地开展经营。他们往往有权决定销售价格；有权订货、采购、制造、雇佣和解聘员工；有权决定工资及奖金的分配制度等。由此可见，一个组织其所属各部门各单位的职能越是完整，就越有利于实行严格的损益控制法。反之，为了充分发挥损益控制法的积极作用，应当使受控制的单位或部门的职能尽可能完整，从而能够最大限度地承担起对利润负责的责任。
由于损益控制法的优点，使得一些以职能制和专业化原则为基础组织起来的企业，在其内部的各部门之间也实行损益控制。例如，在一些大型机构制造企业中，将铸造、热处理、板金、机加工、装配车间也看作是“利润中心”。铸造车间将铸件“出售”给机加工车间；而后者又将它的半年品“出售”给装配车间；装配车间再将产成品“出售”给销售部门；最后由销售部门出售给客户。严格地说，这种形式的利润中心只是一种“模拟利润中心”，相应的损益控制应当称为“模拟损益控制”。这种情况下，“利润”是根据预先制订的“内部转移价格”来计算的。这种“模拟损益控制”的好处是，可以强化企业内部各部门的经济责任，
强化各部门主管人员的成本意识和质量意识，使部门的目标与组织的目标取得较大程度的一致性。当然，这种做法也存在一些缺点。一个主要的缺点是，内部转移价格的制订和核算工作要花遇大量的精力，而且很难完全准确，从而使内部利润并不能真正反映一个部门的工作绩效，结果形成“假帐真算”，失去了应有的控制作用。所以，模拟损益控制只适用于产品比较单一、生产相对稳定、管理基础工作较好的企业。而一般不适用于政府部门或是企业的职能管理部门。
□ ABC分析法
ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物有关方面的特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。 ABC分析法起源于意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多•巴累托对人口和社会问题的研究。约上个世纪末至本世纪初，巴累托依据一些国家的历史统计资料，对资本主义国家国民收入分配问题进行研究时，发现收入少的占全部人口的大部分，而收入多的却只占一小部分。他将这一关系利用坐标绘制出来，就是著名的巴累托曲线。1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，定名为ABC分析，使巴累托法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种
重要的管理手段。
ABC分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。
ABC分析法包括“开展分析”与“实施对策”两个基本程序。
1开展分析
这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：(1)收集数据。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。以库存控制涉及的各种物资为例，如拟对库存物品的销售额进行分析，则应收集年销售量、物品单价等数据。(2)计算整理。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。(3)根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类，累计百分
数在10%左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5%～15%，为主要因素或重点因素；B类因素占累计因素数目的20%～30%，为次要因素；C类因素占累计因素数目的60%～80%，为最次要因素。ABC分析表有两种形式。
一种是将全部因素逐个列表的大排队式。它适用于因素数目较少的分析项目。另一种是对各种因素进行分层的分析表。它适用于因素数目较多，无法全部排列于表中或没有必要全部排列的情况。列表时要先按主要特征值进行分层，以减少因素栏内的项数，再根据分层结果将A类因素逐一列出，进行个别管理。(4)绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。
2实施对策
这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。以库存管理为例如表619所示。
表619 ABC分类管理标准表
分类
项目 A B C
管理要点 为了压缩库存投入较大力量精心管理，将库存量压缩到最低水平 按经营方针调节库存水平，有时控制严一些，有时松一些 集中力量订货，以较高的库存来节省订货费用订货方式 计算每一种物资的订货总量，按经济订购批量，采用定期订货的方式。每种物资订货总量由预测决定 采用定量订货方式，当库存降到订货点时便提出订货，订货量为经济批量 采用双堆法，用两个库位储存物资，一个库位发货完了，由另一库位发，同时补充第一个库位的存货定额水平 按品种，甚至按规格控制 按大类品种控制 按总金额控制检查方式 经常检查 一般检查 按年度或季度检查统计方法 详细统计，按品种、规格规定统计项目 一般统计，按大类规定统计项目 按金额统计
ABC分析法较多地应用于企业物资管理，但也可应用于企业管理的其他领域，如生产管理、质量管理、设备管理或作为其他现代化管理技术(如价值工程)的辅助工具。
□ 订货点法
订货点法又称订购点法，是一种在库存物资由于消费下降到一定数量(这个数量称为订货点)时，就派员进行订货，以期在库存耗尽之时所订物资正好到货的方法。这种方法的特点是：假定订货提前期tp(即市场供应、装运条件)是不变的(即tp是个常量)，每次订货的批量是相等的，订货时间是随着物资库存量降到订货点时间的不同而变化的。因此，在生产对物资的消耗速度不均衡的情况下，可以利用在订货点派人订货来适应物资消费速度的变化，保持物资储备的合理性。
订货点也称警戒点，是指订货点库存量qp。它是个用指示某种物资已到订货时间的参数。订货点库存量的大小取决于物资的订货提前期tp和日耗量cm。订货提前期的长短取决于派员前往和办理订货手续的时间、供方备货时间和办理运输计划与托运时间、承运单位装车、运输时间和卸货、转运、验收入库所需时间的总和。订货提前期乘日耗量，就是订货点库存量qp。在生产不均衡的条件下，物资消费速度时快时慢，库存量下降到订货点的时间也就有早有迟。因此，按照物资实际库存量下降到订货点的时间派员订购物资，可以防止在等批量订购条件下由于消费速度变化所造成的物资缺货和超储问题。
1订货点的确定方法
设物资的订货提前期为tp，平均日耗量为cm，则订货点(即订货点库存量)pq的计算公式为：
qp=tp•cm (1)
式中的tp在一般情况下是个常量。tp可用两种方法确定：
(1)查定法。即精确地查定订货提前期各个构成环节所需的时间，并加总求和。即：
tp=派员外出办理 订货手续时间 + 供方备货办 理托运时间 + 运方装 运时间 + 转运检验 入库时间
(2)统计法。即使用tp的历史资料，并消除订货提前期中由于偶然因素造成的波动(即剔除历史数据中少数偏离平均值较大的数据)，进行算术平均，得出tp：
tp=1 n ∑n i=1 tpi(i=1,2,…，n) (2)
n是数据个数，式中的cm是在正常消费速度下的日耗量。如果消费速度发生变化，则cm和订货点也要随之发生变化。
“定量不定期”购买条件下订货点的应用〓在物资可以随时购买的条件下实行等批量订货，称为“定量不定期”购买方式。
在“定量不定期”的购买条件下，如果企业的物资消费速度(日耗量)变化不大，可以直接用订货点库存量进行订管理。即在qp确定后，采用限额法或分堆法控制购买。
(1)限额法。即将qp作为订货时点的库存限额，标在库存卡片和库存明细帐页上。当库存量下降到qp点时，发出订货信息，派员订货。
(2)分堆法。即将库存实物分为三堆，第一堆堆放保险库存量，第二堆堆放订货提前期库存量，余数为第三堆。在物资出库时，先发第三堆。第三堆发完时，说明已到订货点，要发出订货信息。然后发第二堆，第二堆发完时，订货应该到货。第一堆是保险储备，一般不动用。但因物资本身有保管限期，所以应定时更新。
如果企业由于生产任务调整或由于生产不均衡，造成消费速度(日耗量)发生较大变化时，则要对订货点进行调整。
假设当消费速度处于正常状态时，订货批量为q，供应周期为ts，订货提前时间为tp，订货点为p，订货点库存量为qp，日耗量cm=q／ts=qptp。当消费速度加快时，订货批量q不变，供应周期缩短为t′s，库存量先于正常状况下降到
qp线，p点左移到p1点，由p1点到经常储备耗尽的时间为t′p。由于t′p小于tp，故在p1点开始订货，当经常储备耗尽时订货不能到达，这就需要把订货点再向左移到1点，即对订货时间加以修正，修正量为tp-t′p=Δt′。同时，对订货点库存量也
要进行修正。新订货点p′的库存量为：q′p=qp+Δq′。此时，消费速度(日耗量)c′m为：
c′m=q／t′s=qp／t′p
t′p=qp／c′m
订货时间和订货点库存量的修正量分别为：
Δt′=tp-t′p=qp／cm-qp／c′m=qp(cm-1c′m)
=qp(c′m-cm)cm•c′m=(1-c′m cm)tp (3)
Δq′=c′mΔt′=qp(c′mcm-1 (4)
式(3)是订货提前期由于消费速度加快而增加的提前时间，式(4)是因而增大的库存量。如果c′m=cm，即消费速度没有变化则(3)、(4)式均等于零，即不需修正。
由式(3)可知Δt′为tp的(1- cm c′m )倍。
由式(4)可知Δq′为qp的( c′m cm -1)倍。
表6110列出了当消费速度加快时，cm／c′m的不同比值对Δt′和Δq′的影响。 表6110 消费速度加快的影响
c′m cm／c′m Δt′ c′m／cm Δq′
11cm 0909 00909tp 11 01qp
12cm 08333 01666tp 12 02qp
13cm 07692 02307tp 13 03qp
14cm 07142 02857tp 14 04qp
15cm 06666 03333tp 15 05qp
16cm 0625 0375tp 16 06qp
17cm 05882 04117tp 17 07qp
18cm 05555 04444tp 18 08qp
19cm 05263 04736tp 19 09qp
20cm 05 05tp 20 1qp
当消费速度减慢时，同理可知，订货量为q，供应周期加长为t″s，库存量迟于正常状况到达qp线，即p点右移到p2点，由p2点到经常储备耗尽时间为t″p，t″p大于tp，即在p2点订货，下一批物资到达入库时库内有剩余存量，将出现超储。为此，订货点应再向右移到p′2点。这时，订货提前期的修正量为：
Δt″=(t″p-tp)
订货点库存量的修正量为：
Δq″=qp-q″p
消耗速度(日耗量)为：
c″m=q／t″s=qp／t″p
t″p=qp／c″m
订货时间和订货点库存量的修正量分别为：
Δt″=t″p-tp=qp c″m-qp cm
=qpcm-c″mc″m•cm=(cm c″m-1)tp (5)
Δq″=c″mΔt″=qp(1-c″m cm) (6)
表6111列出了当消费速度减慢时，cm／c″m的不同比值对Δt″和Δq″的影响。
表6111 消费速度减慢的影响
c″m cm／c″m Δt″ c″m／cm Δq″
09cm 11111 01111tp 09 01qp
08cm 125 025tp 08 02qp
07cm 14285 0 4285tp 07 03qp
06cm 16666 06666tp 06 04qp
05cm 2 1tp 05 05qp
04cm 25 15tp 04 06qp
03cm 33333 2333tp 03 07qp
02cm 5 4tp 02 08qp
01cm 10 9tp 01 09qp
“定期不定量”购买条件下订货点的应用 订货周期不能改变、订货量可以调整的购买的方式称为“定期不定量”购买方式。
在“定期不定量”购买条件下，物资消费速度变化对订货点库存量有影响，从中可以看出，在“定期不定量条件下，订货点(即订货日期)是固定的，当消费速度变化时，库存曲线到达订货日期的实际库存量qa小于(消费速度加快)或大于(消费速度减慢)订货点库存量qp。设其差额为±Δq，则：
±Δq=qp-qa (7)
2确定订货点订货量的具体作法
将订货提前期tp标注在物资卡片和帐页上，每到订货点(日)时即检查实际库存量qa，计算qp-qa的差。如为+Δq，则按q+Δq订货；如为-q，则按q-Δq订货。这样调整订货量后，可以防止缺货或超储现象的发生。
3物资提前或延期到货的处理方法
在订货点法中，假定订货提前期是不变的，即物资是按预定时间到货的。但是，由于受到各种因素的影响，会经常发生提前或延期到货现象。这种由供方、运方造成的问题，同样会使企业遭受超储或缺货损失。
物资提前或延期到货，事先如缺乏联系，是不能通过订货点库存量来发现和调整的。而且企业消费速度的变化和到货的提前或延期，往往是交织在一起发生的。这就要对库存物资超储和缺货的原因进行具体分析，对于因消费速度变化造成的超储和缺货，可以通过订货点库存量发现，并可用调整订货周期或订货量的方法加以调整和防止；对于因到货提前或延期造成的超储和缺货只能通过事前联系、事后积极调整补救的办法进行处理。(1)事前密切联系。企业对所需物资，应采用ABC分析法，将占用资金很多而品种较少的A类物资和一部分B类物资(指占用资金较多，品种数也较多的物资)同C类物资区分开来，进行重点管理。对A类和少
数B类物资的需用量要详细核算，订货量和库存量要以严控制，在订货后要与供方密切联系，互通信息，避免发生提前或延期到货。具体措施可在订货合同中写明本企业的要求，在执行合同中双方密切联系或派员驻厂催发催运等。这是一种预防为主的方法。(2)事后积极调整补救。在已经发生提前或延期到货时，应当采取以下措施：①在可能发生超储时，必须研究多余量如何处理，如准备存放条件和所需资金，积极外调或调整生产任务等，力争减少损失。在可能发生缺货时，则应筹措所缺物资或调整生产任务。②总结经验教训，改进与供方的联系办法和驻厂催货工作，以避免类似事件再次发生。③根据实际超储或缺货数量调整下一个周期的订购量，使之符合储备定额的要求。
□ 价值工程法
价值工程(简称VE)是一门新兴的科学管理技术，是降低成本提高经济效益的一种有效方法。它40年代起源于美国。第二次世界大战结束前不久，美国的军事工业发展很快，造成原材料供应紧缺，一些重要的材料很难买到。当时在美国通用电气公司有位名叫L•D•麦尔斯的工程师，他的任务是为该公司寻找和取得军工生产用材料。麦尔斯研究发现，采购某种材料的目的并不在于该材料的本身，而在于材料的功能。在一定条件下，虽然买不到某一种指定的材料，但可以找到具有同样功能的材料来代替，仍然可以满足其使用效果。一次，该公司汽车装配厂急需一种耐火材料——石棉板，当时，这种材料价格很高而且奇缺。他想：只要材料的功能(作用)一样，能不能用一种价格较低的材料代替呢?他开始考虑为什么要用石棉板?其作用是什么?经过调查，原来汽车装配中的涂料容易漏洒在地板上，根据美国消防法规定，该类企业作业时地板上必须铺上一层石棉板，以防火灾。麦尔斯弄清这种材料的功能后，找到了一种价格便宜且能满足防火要求的防火纸来代表石棉板。经过试用和检验，美国消防部门通过了这一代用材料。这就是价值工程史上有名的“石棉事件”。
麦尔斯从研究代用材料开始，逐渐摸索出一套特殊的工作方法，把技术设计和经济分析结合起来考虑问题，用技术与经济价值统一对比的标准衡量问题，又进一步把这种分析思想和方法推广到研究产品开发、设计、制造及经营管理等方面，逐渐总结出一套比较系统和科学的方法。1947年，麦尔斯以《价值分析程序》为题发表了研究成果，“价值工程”正式产生。
价值工程首先在美国得到广泛重视和推广，由于麦尔斯《价值分析程序》的发展，1955年价值工程传入日本后，他们把价值工程与全面质量管理结合起来，形成具有日本特色的管理方法，并取得了极大成功。我国运用价值工程是70年代末开始。1984年国家经委将价值工程作为十八种现代化管理方法之一，向全国推广。1987年国家标准局颁布了第一个价值工程标准《价值工程基本术语和一般工作程序》。
价值工程是一种用最低的总成本可靠地实现产品或劳务的必要功能，着重于进行功能分析的有组织的活动。价值的表达式为：
价值(V)= 功能(F) 成本(C)
这里所讲的价值是指某种产品(劳务或工程)的功能与成本(或费用)的相对关系，也就是功能与成本的对比值。功能是指产品的用途和作用，即产品所担负的职能或者说是产品所具有的性能。成本指产品周期成本，即产品从研制、生产、销售、使用过程中全部耗费的成本之和。衡量价值的大小主要看功能(F)与成本(C)的比值如何。人们一般对商品有个“价廉物美”的要求，“物美”实际上就是反映商品的性能，质量水平；“价廉”就是反映商品的成本水平，顾客购买时考虑“合算不合算”就是针对商品的价值而言的。
价值工程的主要特点是：以提高价值为目的，要求以最低的寿命周期成本实现产品的必要功能；以功能分析为核心；以有组织、有领导的活动为基础；以科学的技术方法为工具。提高价值的基本途径有5种即：
(1)提高功能，降低成本，大幅度提高价值
F↑ C↓ =V↑↑
(2)功能不变，成本降低，提高价值
F→ C↓ =V↑
(3)功能有所提高，成本保持不变，从而提高价值
F↑ C→=V↑
(4)功能略有下降，成本大幅度降低，从而提高价值
F↓ C↓↓ =V↑
(5)以成本的适当提高换取功能的大幅度提高，从而提高价值
F↑↑ C↑ =V↑
麦尔斯在长期实践过程中，总结了一套开展价值工程的原则，用于指导价值工程活动的各步骤的工作。这些原则是：(1)分析问题避免一般化，概念化，要作具体分析。(2)收集一切可用的成本资料。(3)使用最好、最可靠的情报。(4)打破现有框框，进行创新和提高。(5)发挥真正的独创性。(6)找出障碍，克服障碍。(7)充分利用有关专家，扩大专业知识面。(8)对于重要的公差，要换算成加工费用来认真考虑。(9)尽量采用专业化工厂的现成产品。(10)利用和购买专业化工厂的生产技术。(11)采用专门生产工艺。(12)尽量采用标准。(13)以“我是否这样花自己的钱?”作为判断标准。这13条原则中，第1条至第5条是属于思想方法和精神状态的要求，提出要实事求是，要有创新精神；第6条至第12条是组织方法和技术方法的要求，提出要重专家、重专业化、重标准化；第13条则提出了价值分析的判断标准。
1基本应用步骤
价值工程已发展成为一门比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学的实施程序。这套实施程序实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程，通常是围绕以下7个合乎逻辑程序的问题展开的：(1)这是什么?(2)这是干什么用的?(3)它的成本多少?(4)它的价值多少?(5)有其他方法能实现这个功能吗?(6)新的方案成本多少?功能如何?(7)新的方案能满足要求吗?顺序回答和解决这七个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤。即：选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。2选定对象
价值工程对象选择的原则是，在生产经营上迫切要求改时，同时在改时功能、降低成本上有较大潜力的，选择对象的方法常用的有经验分析法，ABC分析法，百分比分析法。
3搜集情报资料
围绕选定对象，收集各方面资料。价值工程成果大小，在一定程度上取决于情报收集的数量、质量和是否及时。
4进行功能分析
功能分析是价值工程的核心。功能分析一般包括功能定义，功能分类，功能整理，功能评价4个步骤。
5提出、分析和评价分案
经过功能分析和评价，明确了奋斗目标，价值工程活动的参加者应当在充分地运用情报资料的基础上，尽可能从各种角度提出方案，以便筛选出最优方案提交实施，制定方案的基本步骤有二个：提出改进方案；评价选出最佳方案。
6实施方案
排出实施计划，提出工作内容，落实进度要求，还要制订质量要求。验收标准，以及明确责任单位。
7评价活动成果
方案实施后，经过一段时间的应用，应由主管业务机构对成果进行评价、鉴定，以成果的经济效益、社会效益的评价为主。
8主要应用领域
价值工程虽然起源于材料和代用品的研究。但这一原理很快就扩散到各个领域，有广泛的应用范围，大体可应用在两大方面：一是在工程建设和生产发展方面。大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目的分析，小的可以应用于企业生产的每一件产品，每一组部件或每一台设备，在原材料采用方面也可应用此法进行分析，具体做法有：工程价值分析，产品价值分析，技术价值分析，设备价值分析，原材料价值分析，工艺价值分析，零件价值分析和工序价值分析等等。二是在组织经营管理方面。价值工程不仅是一种提高工程和产品价值的技术方法，而且是一项指导决策，有效管理的科学方法，体现了现代经营的思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采用这种科学思想和科学技术。例如：对经营品种价值分析，施工方案的价值分析，质量价值分析，产品价值分析，管理方法价值分析，作业组织价值分析等。