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进攻对手的软肋
1997年，乔布斯接管苹果电脑后，开始大力整顿，宣布也采用直接销售的方法，康柏与IBM也宣布加入直销的行列。对手承认戴尔公司的成功，这让戴尔很欣慰。戴尔自有对付他们的办法：首先了解竞争对手的利润集中区，然后将对手的这项优势视为弱点进行猛烈进攻。戴尔公司在服务器市场的胜利就是采用这一办法。因特网是直销模式的自然延伸，但对间接模式的对手而言，采取因特网是一个两败俱伤的做法，必然会与他们的经销商产生竞争。
把劣势变成优势
戴尔公司刚成立时，很多顾客一开始对通过电话购买电脑产生怀疑。他们认为一定没有良好的服务：会苦苦等待漫长的修理过程，邮寄过程中会有损坏，运费一定高得惊人。竞争对手也认为至少零售与经销比这种模式的服务要好。他们错了。戴尔一开始就看出服务将是自己同竞争对手的最大区别和优势所在。他推出了业界第一个上门维修的服务，并会在出现问题的第二个营业日甚至当天就上门。一下子，竞争对手的服务中心就跟不上潮流。即使到目前，他们的改变还是相当缓慢。一个开始被竞争者认为是致命缺点的地方，转而成为大幅的优势。
重视细节
迪斯尼、可口可乐、沃尔玛特的战略虽然很高明，但却一目了然，简单明了，然而很少有公司可以照搬它们的模式而成功的。戴尔认为这关乎专业知识与执行能力。戴尔公司有一个“顾客权益推广会议”，通过这个会议来当场修正任何可能影响顾客满意度的程序。但戴尔发现：几乎所有的抱怨都是业界里的“小事情”，如包装箱内没有电源线等，这些“小事情”对于真正在意的公司来说是“大事情”。戴尔公司是乐于为所有关乎顾客体验的事情负责的，特别是那些“小事情”。
戴尔是如何强化自己的竞争极限呢？
(1)想着顾客，而非只顾着竞争。竞争者代表的是产业的过去。顾客则是公司的未来，代表着新的机会和成长的契机。
(2)为员工维持一种健康程度的紧迫感和危机感。
(3)把对手最大的长处变为弱点。研究对手的游戏规则，经由揭示对方最大的长处来利用其弱点。
(4)见机行事，保持快速。
(5)做生意就像打棒球，应该追求最高的打击率，而不是次次都要全垒打。
(6)当一个猎人，而不是一个猎物。成功是一项危险的事，因为显眼而容易受到攻击。要永远致力于让团队放在成长、制胜和获取新业务上面。