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组织者的四项任务——找出各种关键活动——主要的弱点——价值——什么时候应该对关键活动重新分析——贡献分析——提供收益的活动——提供成果的工作——支持性工作——“良心”的领域——使服务性参谋人员更有效率——信息的两个方面——信息：一个还没有答案的组织问题——保健和厂务工作——贡献决定职能
组织者在设计组织的构成部分时，面对着四个问题：
一、组织中应该有些什么单位？
二、哪些部分应该结合在一起，哪些部分应该分开？
三、与各不同部分相称的规模和形式应该怎样？
四、各不同单位之间的恰当配置和关系应该怎样？
大约在一个世纪以前，当人们最初从事于组织方面的工作时，组织者在设计组织机构以前，必须首先解答上述问题。
因此，我们在这方面已具有相当的经验。对于构成部分的设计或组织结构本身的设计，并没有一定的处方。但是人们可以清楚地指出，什么是正确的方法，什么是行不通的方法。
确定组织的基本单位的传统方法是，对企业取得成就所需的全部活动进行分析1，由此得出一个制造业企业或零售业企业各项典型职能的一张清单。
这种列出各项典型职能的方法把组织看成是机械的，是各项职能的一种集合体。但是，组织必须是“有机的”。组织的确要应用到一些典型的职能——虽然不一定要用到全部的职能。但是，如何建立组织结构却取决于要求什么成果。组织工作必须从所想要得到的成果出发。
各种关键活动
我们所需要知道的不是组织结构中可能包含的所有各种活动，而是其承担重任的部分，即各种关键活动。
因此，组织设计应从以下各项问题开始：
为了达到公司的目标，什么领域必须有出色的表现？
什么领域的成绩不佳将会影响到企业的成果，甚至会影响企业的存在？
这些问题可以得出类似下面一些实例的结论：
美国的西尔士—罗贝克公司和英国的马克斯—斯宾塞公司在许多方面都惊人地相似，这是由于马克斯—斯宾塞公司的创立人和建立者曾有意识地以西尔士—罗贝克公司作为其模型。但是，这两个公司的“实验室”在组织的配置和作用上，却有着显著的差别。西尔士公司把它的公司解释为“美国家庭的采购员”，把它的实验室用来检验它所采购的商品。相应的，它的实验室虽然规模大、能力强，并受到尊重，但在组织上的地位却不高。另一方面，马克斯—斯宾塞公司把它的公司解释为（如前面第八章中讲到的）“替劳动阶级的家庭发展出上等阶级的商品”。因而其实验室在马克斯—斯宾塞公司的组织结构中处于中心地位。由实验室而不是由买主决定需要什么样的新产品，发展新商品，设计并检验新产品，然后生产新产品。顾客只是在新产品生产出来以后接受过去。其结果是，马克斯—斯宾塞公司的实验室主任是公司的一位高层管理人员，并且从许多方面来看，是企业的主要计划者。
任何取得突出成就的公司都把关键活动——特别是为了取得公司的成就和达到公司的目标必须有出色表现的关键活动——作为其组织结构的中心的、承担重任的单位。
但是，同样重要的是下面的问题：“什么领域的成绩不佳会严重地使我们受到损失？我们的主要弱点在什么领域?”可是，这些问题却很少有人提出。
纽约的证券交易业一般就不提出这个问题。如果它们提出了这一问题，它们就会发现，顾客订购或出售、结账并收付证券的“服务办公室”的成绩不佳会严重危及企业。1969年和1970年席卷华尔街的严重危机并使许多有名而显然很成功的证券公司垮台的最重要原因，正是未能把服务办公室作为一项关键活动来组织。可是，提出了这些问题并把服务办公室作为一项承担重任的关键活动组织在其结构中的一家华尔街证券公司，梅里尔•林奇公司，却在这次危机中成为证券交易业中的巨人。
最后，应该提出这样的问题：“在本公司中真正具有重要性的价值是什么？”这价值可能是产品或生产程序的安全，可能是产品质量，可能是公司的代理商向顾客提供适当服务的能力，等等。不管这些价值是什么，它们在组织上必须有一个落脚点。必然有一个组织单位负责这些价值——而这个组织单位就是关键单位。
这三个问题将确定关键活动；而这些关键活动又将成为组织承担重任的、结构的单位。其它的单位，无论它们是多么重要，代表着多少金钱，雇用多少人员，部是次要的。显然，它们也必须予以分析，组织、配置在结构之中。但是，首先必须关心那些对于一个企业的战略取得成功和目标得以实现至关重要的那些活动。必须确定这些关键活动，加以组织并配置在中心地位。
那些已经营了若干时间，特别是成功地经营了若干时间的企业，必须进行关键活动的分析。在这样的企业中经过这种分析以后，必然会发现，有些重要活动或者是缺乏取得成就的条件，或者对能否取得成就没有保证；还几乎必然会发现，有些以前是重要的但目前已丧失其绝大部分意义的活动，还在作为一种重要活动来组织；还会发现，有些过去有意义的活动已不再有意义，而且成为取得适当成就的绊脚石；还必然会发现一些应予消除的不必要的活动。
新企业需要作这种思考，但最需要进行关键活动分析的是成长迅速的企业（见第六十章）。高速成长既是一个已在解体的过程，又是一个正在解体的过程。一个企业可能开始时在一个低矮但能行使职能的两间小屋中。随着企业的成长，在这里添了一间新的侧屋，在那里加了一个阁楼，在其它地方又增加了一个隔间，直到成为拥有二十六间房屋的大公司。在这复杂建筑中，恐怕除了最老的人员以外，都需要有瑞土圣伯纳寺院训练的雪山救人犬把他们从冷冻机那里引路回来。处于这种情况，机械地进行改组——采用通常的方法——只会使事情更糟糕。在这种情况下模仿“通用汽车公司的组织”，不会对基础结构的缺陷有所改进，而只是增加了“参谋人员”和“协调人员”的庞大上层建筑。只有进行从目标和战略出发的关键活动分析，才能为企业提供它真正需要的组织结构。
一个企业在战略改变时，就必须对其组织结构进行分析。不管改变的原因是什么——市场或工艺技术的改变、多角化经营或新的目标——只要战略改变了，就要对关键活动作新的分析，并使组织结构适应新的关键活动。相反的，如果战略并没有改变而进行了改组，那或者是多此一举，或者表明其原来的组织不恰当。
贡献分析
从一百年以前，最初对组织进行研究时起，最引起争论的问题是，“哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开?”多年来对此有着许多答案。
最早的一个答案也许是德国人提出的把一个企业分成两大领域，“技术”领域，包含研究、工程和生产；“商务”领域，包括销售和财务。稍迟一些，又有人分成“直线”和“参谋”两个领域，以便区分“作业”活动和非作业的“咨询”活动。最后，又有法约尔对各项职能的分析。法约尔把职能（过于狭窄地）解释为“一群相互有关的技能”。法约尔有关职能划分的原则，目前仍是绝大多数企业组织作为依据的原则。
以上各种答案各有其优点。但是，目前需要一种按各种活动所做出的贡献的类别来归类的更深入的分析。
如果按其贡献区分，活动一般可以分为四大类：
首先是提供成果的活动——即提供与整个企业的成果和成就直接或间接有关的可衡量的成果的各种活动。这些活动中有些直接提供收益，其它一些则贡献出可以衡量的成果。
第二类是支持性活动。这些活动虽然是必需的，甚至是有重大意义的，但它们本身并不提供成果，而只是当企业中的其它单位利用了它们的“输出”以后才能提供成果。
第三类是同企业的成果没有直接或间接关系的纯辅助性活动。这是些保健和厂务性活动。
最后一类在性质上同以上各类都不同，是高层管理活动（将在第九章到第十二章单独加以讨论）。
在提供成果的活动中，有些活动直接提供收益（或者，在服务性机构中，直接提供“治病”或“学习”）。属于这一部分的有创新活动、销售活动和进行系统而有组织的销售工作所必需的各种活动，如销售预测、市场研究、销售训练和销售管理。属于这一部分的还有财务职能，即企业中资金的供应和管理。
在一家商业银行中，所有的贷款业务，管理他人资金的信托业务，当然还有银行本身的营利业务即对它自己的流动资金的经营，都是提供收益的活动。在一家百货公司中，买进和卖出永远是提供收益的活动（而在马克斯—斯宾塞公司中，创新活动也是提供收益的活动）。在一家人寿保险公司中，保险销售活动显然是提供收益的活动；但是，如果保险统计活动能发展出新的保险种类，也是提供收益的活动。最后，投资也是一种重要的——在许多保险公司中，是一种最重要的——提供收益的活动。
提供成果的活动中的第二类是那些并不产生成果，但同整个企业或企业中提供成果的大单位的成果直接有联系的那些活动。我把它们叫做为成果做出贡献的活动，而不叫做提供成果的活动。
制造就是这种典型的活动。属于这类活动的还有：人员训练、人员的最初招募和雇用，即为企业提供合格而受过训练的人员的各种活动。采购和物资分配是为成果做出贡献的活动而不是提供收益的活动。“工程”这个词如它在绝大多数制造业企业中正常地理解的意义，是一种为成果做出贡献的活动而不是提供收益的活动。在一家商业银行中，处理资料和文件的“作业”活动也属于这一类。在一家人寿保险公司中，理赔业务属于这一类。劳资谈判以及其它许多类似的“劳资关系”的活动虽然不是提供收益的活动，却是为成果做出贡献的活动。
提供成果的活动中的第三类是信息活动。信息活动虽然也提供出系统中每一个人都需要的“最终产品”，信息的成就也能够被确定和衡量，或至少被评价；但信息本身并不提供任何收益。它对于收益中心和成本中心都一样地是一种“供应”。
本身并不提供“产品”但为其它单位提供“投入”的“支持性”活动中的第一类是“良心”活动。这些活动在企业要求有出色表现的全部关键领域中订立标准，创造新境界，并要求有出色表现。
绝大多数企业易于忽视这些良心活动。但是，每一个公司——以及每一个服务性机构——都必须为它自己以及它的管理人员提供新的境界、价值、标准以及对照着这些标准来审核成果的某些规定。
事实上，在所有较大的企业中本来都有人做这项工作，通常是“服务性参谋部门”的负责人。但是，他们的首要职责不是成为作业部门经理人员的组织的良心，而是成为其服务者和咨询人员。其结果是，他们很少有可能来系统地从事良心工作，而只是忙于部门的工作。
支持性职能的另一类是咨询和教育，即传统性的服务参谋工作。其贡献不在于这些活动本身做的或可能做的事，而在于它们对其他人的做事能力的影响。其“产品”是组织中其他人提高了的办事能力。
许多“关系”方面的话动，如法律顾问或专利部门的活动也都是支持性的。
最后一类活动，按其贡献来说被作为保健和厂务活动。它们包括医务部门和清扫工人，工厂食堂和退休养老金的管理，寻找厂址和保管政府所要求的各种记录和资料。这些职能并不直接对企业的成果和成就做出贡献；但是，如果出了毛病，却会对企业造成损害。它们的作用是，满足法律上的要求，提高工作人员的士气，承担公共责任。它们是所有各种活动中最繁杂而又最迫不急待的。
这是一种很粗略的分类，也谈不上什么科学的划分。某些活动可能在一个企业中划归某一类，在另一个企业中划归另一类，而在第三个企业中则模糊得无法予以清楚地划分。
在某些制造业公司中，制造是一个成本中心。它提供出成果却不产生收益。但是，也存在着一些真正的制造业企业，即没有研究、工程、销售等部门而由制造部门产生收益的企业。还存在着一些企业，发放许可证、买卖专利是主要的收益生产者。
采购虽然一般的是一种支持性活动，有时也可以解释成为一种为成果做出贡献的活动的一部分。“物料管理”包括物料的制造和分配。这三者合起来设法使所需要的物品和资金的成本最小化，而使产品质量、发货和顾客的满足最大化。
那么，为什么要对活动进行分类呢?其答案是，在贡献上各不相同的活动要不同地予以对待。各种活动的贡献决定着它们的地位和配置。
关键活动决不应排在非关键活动之下。
提供收益的活动决不应排在非提供收益的活动之下。
支持性活动决不应该同提供收益的活动和为成果做出贡献的活动混淆起来，而应该分开。
“良心”活动
一个组织的良心的活动不应该排在任何其它事情之下，也不应该同其它活动混在一起，而应该明确地分开。
提供新境界、制定标准、对照标准来审核成绩的良心职能基本上是一种高层管理的职能；但它必须同整个管理集团打交道。每一个企业，即使是小企业，也必须有这种职能。在小企业中，不必单独分设，可由高层管理作为其工作的一部分。但是，在中等以上规模的企业中，通常要单独分设并配备人员来承担这项职能。
可是，实际上从事这项良心职务的应该是很少的人。这是一项由一个人而不是由一批人来承担的职务。这是一项应该由其成绩赢得了管理集团的尊敬的个人来承担的职务。这不是一项由一个“专家”来担任的职务。承担这项职务的最好人选是，其成绩记录经过考验，表明他对所要承担的良心领域关心、有理解并有兴趣的高级管理人员。
只有那些对公司的成功和存在具有极为重要和中心意义的极少数领域才能成为良心领域。目标和战略决定着需要哪些良心活动。对人员的管理和市场推销始终都属于良心领域。一个企业对环境的影响、它对社会的责任以及同外界社区的基本关系也属于基本的良心领域。创新（不论是工艺技术方面的或社会方面的）对任何大企业来说都是一个良心领域。
但是，除此以外，就没有一定的公式了。
良心工作同日常作业和提供咨询是不相容的。
应该向负责良心活动的人“报告”的唯一活动是审核管理人员的实际工作成绩。因为，单有新境界和制定标准是不够的，应该经常对照着这些标准来评价组织的工作成绩。
很多人会讲，“良心”，不仅是一个非常陌生的术语，而且是一个非常强烈的术语。但它却是一个恰当的术语。良心活动的任务不是帮助组织去把那些它正在做的事情做得更好，而是经常提醒组织，有哪些事情是应该做而还没有做的。其任务就是要使人不舒服，在日常现实中维护理想，防护尚未被普遍接受的事物而同权宜措施进行斗争。
这就要求从事良心活动的经理人员有自我纪律，而组织则承认其能力和品格。
对少数从事良心活动的经理人员的任期一般应加以限制。一位良心经理人员无论多么受到尊重，过去多么成功，其品格或受人欢迎的程度终必有所减少。这是一个高级管理人员结束其出色职业生涯的好地方。从事这项职务的年龄较轻的人应该在经过几年以后即调离——最好回到“实干”的职务上去。
使服务性参谋人员更有效率
对咨询和教育活动即服务性参谋人员来说，也有着类似的严格规则。
他们的人数应该很少，应该只在关键活动领域中设立．如果在每一职能领域都设立服务性参谋人员，对生产率将起反作用。有效的服务工作的秘密在于集中而不是忙忙碌碌。
咨询和教育参谋人员任何时候都不应试图每样事都做一点。他们应专注于极少数的关键领域。他们不应该为每一个人服务，而应该选择“机会目标”，即组织中管理人员愿意接受而无需“销售”该种服务的领域，以及其成就会在整个公司中产生“多重效果”的领域。
参谋人员及其活动应保持精简。
适合于做这项工作的人并不很多。为了做好咨询和教育工作，做这项工作的人必须真诚地希望别人有所长进。它要求这种人的出发点是使别人能够做他们想要做的事，只要那事不是不道德的或不合理的。它还要求这种人有耐性，能够让别人学习而不是自己去做那工作。最后，它要求这种人不利用他在总部中接近权力中心的地位来玩弄权术、操纵别人和拉帮结派。具有这种品质的人不多，但不具有这种品质的人来从事服务工作，只会把事情搞坏。
咨询和教育参谋人员的一条基本规则是，他们在采取一项新的活动以前就放弃一项旧的活动。否则，他们很快就将开始“建立独立王国”或生产“罐头货”，即千篇一律的方案和备忘录，而不是培养从事生产工作的作业人员的知识相工作能力。只有当他们在采取新的活动以前就放弃旧的活动，才能使团体中第一流的人来担任职务。否则，他们将被迫使用第二流的人而不是具有出色才能的人。
咨询和教育的参谋活动决不应该“直接作业”。参谋人员的一个普遍缺点就是直接从事作业。他们从事劳资谈判，做许多类似于管理食堂的厂务事，或直接做训练工作。其结果是，咨询和教育工作却没有做。“直接作业”中的“日常危机”比可以推迟的咨询和教育工作要优先得多。把咨询同直接作业混淆起来就意味着获得大批的参谋队伍而不是获得工作成绩。
其它的服务性参谋人员也同样地犯有这种“直接做事”的错误——从而必然使这一方面或那一方面受到忽视。
一个公司可能有音响工程方面的需要，但其工作量又不足以成立一个音响工程的部门。于是，把几个音响工程师归入“制造服务”或“工程服务”部门，似乎是合乎逻辑的。但是，音响工作人员并不是服务性参谋人员而是提供成果的人员，他们应该到有音响工作要做的部门中去工作。期望于他们的不是提供咨询或教育，而是做事。如果把他们安置在服务部门，将很难提供出成果。能干的人将会感到不满意而很可能不会长期待下去。
如果需要“联合作业的工作”——而这常常是需要的——那就应该成立一个由一位经理领导的独立的中央作业中心来处理所有这些工作，而不管其技术归何领域。所有这些联合作业工作的管理问题都是相同的：关系、工作指派、优先次序以及标准。
咨询和教育活动是服务机构，这在第十一章到第十四章中已经讲过了。他们应该有自我纪律来制定目标、决定优先次序、，并对照这些来衡量自己的成果。他们不应该垄断这方面的工作。如果需要做的咨询和教育工作不是他们那个部门所熟悉的，就应该从外面请人来做这方面的工作。只要可能，他们的“顾客”即企业中各单位的管理人员应该有权选择是使用内部的咨询和教育人员还是到外部去找人，或者根本不用任何参谋人员。
咨询和教育工作不应该成为一种长期职业，而应该是一位管理人员或专业人员在其成长过程中的一段经历。它不应该是—个人在正常情况下长期担任的工作。作为一种长期职业，它会使人腐蚀，会使人养成一种看不起“那些从事作业工作的笨蛋”，看不起正直的工作的自大感。它所强调的是“聪明”而不是恰当。它也是一个使人产生挫折感的工作，因为它不能使人有自己的成果，而只有第二手的成果。
但是，它是一种出色的训练，一种出色的培训，并且对人的性格以及在没有指挥权力的情况下成为有效工作者的能力的严重考验。它是每一个上升到组织顶层的人应该具有的经验。但它又是对个人的一种暴露，没有一个人应该在此职位上超过一定的期限。
现在经常有人在讨论下面这个问题，这种工作到底是需要高度专业化的知识呢，还是一个好的“通才”很快就能“现买现卖”地有效地从事咨询和教育工作。这种争论在任何一种咨询实践中都格永远继续下去，不会有结论——事实上，这个问题的提法可能就是错的。显然，在某些领域中，要求专业人才和高度专业的知识。例如，假如一个公司在合成化学或高度复杂而风险的国际资本交易这样一些高级领域中需要咨询和教育服务，那么那些原来从事市场推销或采购的人，无论他是多么好、多么富于洞察力的一位教师，也难于适应这种工作。但是，在咨询和教育的许多领域中，那些愿意学习、愿意同他的“顾客”一起深入思考并对他的贡献负责的“通才”可能比那些不愿使别人了解自己并看不起那些缺乏他的高深知识的“外行”的高度专业化的专家要做得好一些。事实上，在绝大多数成功的咨询和教育活动中，专家是那些为咨询人员提供工具的“内部”人士，但他们自己却并不积极参与咨询和教育工作，当然更谈不上成为效率高的咨询和教育人员了。
信息的两个方面
信息活动是组织中的一个特殊问题。用化学家的术语来说，它们是“二价的”，有两个方面，要求两种不同的“链”。与绝大多数其它的提供成果的活动不同，信息活动不仅同过程的某一阶段有关；而且同整个过程有关。这意味着信息活动必须既是集中化的，又是分散化的。
提供信息的活动，不论是会计工作或运筹学，类似于生物有机体的神经系统（它也是既是集中化，又是分散化的），一直传达到躯体的最细小和最遥远的细胞。
因此，信息活动在组织上有两个据点，而不是一个据点。
传统的组织图把这表现为一种信息活动与“头头们”联系起来的两种不同的线条：一条实线同信息提供者的单位首脑联系起来，一条虚线同中央信息部门（如公司审计长）联系起来。由此得出的一个结论是，信息工作应该同其它各种工作分开。
美国企业通常违背了这条规则，而把会计（这是一种传统的信息活动）作为财务工作（这是企业中提供资金和管理金钱的提供成果的作业活动）的一部分。其理由是，这两者都是“处理金钱”的。但是，会计所处理的当然并不是金钱，而是数字。这种传统方法的后果是削弱了财务管理。在钱不值钱——或似乎不值钱——时，这还可以原谅，但今后已不再能允许了。
信息活动上的难题是，它们之中有哪些是应该合并的，有哪些是应该分开的。现在有关“全面综合信息系统”的谈论很多。这当然意味着所有的——或至少绝大多数的——信息活动应该集中在一个部门。如果这指的是，运筹学或电子计算机系统这样一些新的、不同的信息活动不应该从属于传统的会计部门，那么，一般都是这样做的。但是，这两者之间应该互相协调吗?或者它们应该各自独立吗？
迄今为止，如何组织信息工作，还没有一个明确的答案和令人满意的方法——但它却显然是一项关键活动。还没有人见过一个全面信息系统。也许永远也不会有人见到。但是，由于我们的信息能力发展了，我们必须努力解决这个组织问题，我们必须找到答案或至少找到一些方法。
保健和厂务工作
按其贡献划分的最后一类活动是保健和厂务活动。它们应该同其它工作分开，否则就做不成。问题不在于这些活动特别困难。其中有些是困难的，还有许多并不困难。问题在于它们同成果连间接的联系也没有。因而它们易于被组织的其它部门看不起。它们是既不提供成果又非专业工作的呆板的例行工作。
美国医疗保健成本大量增加的一个原因是，医生和护士这些医院中的主要工作人员在管理上忽略了“住院服务”这项工作。他们全都知道，住院服务工作很重要，除非病人在住院期间感到舒服、吃得好、经常更换床单和清扫房间，他们就不会康复。但是，对于医生、护士、x光技师来讲，住院服务工作不是专业工作。他们不愿作一点点让步，以便负责任院服务的人做好工作。他们不愿在医院的高级管理人员中有住院服务工作的代表。其结果是，在医院中，没有一个“受人尊重的”管理人员愿意同住院服务工作发生任何关系。住院服务工作无人管理，而这就意味着住院服务搞得又差又贵。
一个公司中的医务部门很少碰到这类问题——可能由于我们的价值系统尊重医生并把他们在社会等级中放在较高的位置。但是，在公司中，即使象选择厂址或建造厂房这样重要的职能，也常常被企业中的人们看成是“无关紧要的”。那些似乎关系不大的活动，无论是停车场、食堂或一般维修工作，都易于被轻视和忽视。
甚至某些关系到巨额金钱的活动也受到忽视。例如，在美国，虽然职工养老金基金的金额很大而且对公司的未来有严重的影响，但很少有公司对之作恰当的管理。这似乎是一项同成果没有任何联系的活动，因而是易于推给其他人的一项活动。
解决的办法之一是把保健和厂务工作交给社团去做（见第二十一章）。这是些“为”职工的工作，所以最好“由”职工去管理。或者招这些工作交给专门办理养老金基金或食堂的人去办。
但是，只要一个公司的管理当局还在处理这些事情——而选择厂址和建造厂房这些事是一个公司必须自己来做成至少积极参与的——保健和厂务工作就应该同其它工作分开。它们要求不同的人员、不同的价值观、不同的衡量标准——而企业管理当局则不宜过多干预。
一个例子是自治性的房地产管理公司。这是一些大公司建立来处理同房地产的获得、房屋或厂房的建设、建筑物的管理和维修有关的各种事情的一种公司。另一个例子是美国政府的行政管理局。这个局为所有的政府机构处理各种事务工作。对于美国农业部的一个高级土壤科学家来说，管理他那单位的汽车队是一件麻烦的事，他既无兴趣，又不重视。但是，这显然关系到大量金钱，而且车辆必须予以组织，有系统地购买和组织，有系统地维修。对于美国政府的行政管理局来说，管理汽车队就是它的业务，它可以系统地予以组织。
有一条普遍的规则：凡是做出同样的贡献的活动可以结合在一个部门中统一管理，不论它们的技术专业是什么。那些不是做出同样贡献的活动则一般不应合在一起。
把所有的咨询和教育活动，不论是人事、制造、市场推销方面的，或采购方面的，都归并到一个“服务部门”，由一位经理来管辖，是完全可行的——事实上常常是最好的办法。同样的，在除了大企业以外的任何企业中，可以由一个人负责主要良心领域的良心工作。职能决定于贡献而不是决定于技术。