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管理热潮中对组织结构的重视——其原因何在一一组织结构不恰当的危险——组织结构对于小企业的重要性——过去的最终答案——法约尔的“职能制”和斯隆的“联邦分权制”——传统的假设和当前的需要——我们学到了一些什么——第一步：确定基本构造单位——“战略决定结构”——主要活动——三种工作：日常的经营管理、高层管理、创新——我们应该抛弃些什么——“以任务为中心”和“以人为中心”——“等级制度”和“自由形态”——“立法学家”和“教育者”——从“单一轴线”组织到“多轴线”组织——“必须有一个最终答案”
当代的《诗篇》作者很可能会抱怨说：“对组织结构的研究是永无止境的”。对组织结构的研究从而导致对公司、部门、职能的改革，在最近几十年中已成为最引人注意的“发展特快的新行业”之一。每一种组织，不论是政府部门或军队、研究单位、天主教区、大学管理部门或医院——再加上无数的企业——似乎在永无休止地进行改革和再改革。管理咨询人员在三、四十年以前主要从事于工作研究、生产流程和销售训练；而在六十年代，他们的生意和收入大部分来自组织结构的研究，尤其是大公司和政府部门的组织研究。
即使是英格兰银行（几乎三百年来，它不允许外人进入它的大门）也终于由一个美国的大咨询公司予以改革。而且是工党政府促使对它进行组织结构的研究，破坏了它的不受干预。这使得它除了受到伤害以外，又受到了侮辱。
对组织结构问题这样重视以及作为其依据的那种信念，即传统的组织结构或“刚形成的”组织结构已不再能适应企业的需要，是有许多原因的。首先，我们已知道组织结构不恰当的危险。最好的组织结构也不一定保证取得成果和成就，而不恰当的组织结构就更不履行这种保证了。它只会造成摩擦和挫折。不恰当的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做。它使弱点和缺陷加大而不是使力量加强。所以，正确的组织结构是取得成就的先决条件。
小企业正如大企业一样地迫切需要正确的组织结构要找到正确的组织结构设计可能更为困难。而它要找到正确的组织结构设计可能更为困难。
仅在几十年以前，这种对组织结构的兴趣只有大企业才有。早期的一些例子，如艾尔弗雷德•斯隆在二十年代早期为通用汽车公司设计的组织结构，全部是大企业的例子。
现在，我们已知道组织结构成为极为重要的问题，特别是当一个小企业成长为中等企业、一个单纯的企业成长为复杂的企业时更是这样（见第五十三章）。因此，那些希望成长的企业，即使只成长为中等规模的企业，也必须彻底思考并找出正确的组织结构。那种组织结构使它在作为一个小企业经营的同时，能够成长为更大的企业。同样的，那些只有一种产品、一个市场的单纯企业即使增加一点点多角经营或复杂性，也全面临着极为重要的组织结构问题。
一直到五十年代的早期或中期，还必须对管理人员进行说服，使他们知道有必要对工作的组织和结构的设计加以注意。
通用电气公司在五十年代初期进行改革时，最激烈的反对不是来自那些反对似乎是激进方案的人，而是来自那些认为无需在组织结构方面进行任何工作的管理人员。他们承认，原有的结构杂乱无章，早已不适于企业的发展。但是他们间道，“我们为什么要在组织结构上浪费时间呢?我们制造和销售的是涡轮发电机，为什么要去操心谁做什么事呢?”十年以后，当保罗•钱伯斯（Pau1Chambers）作为英国帝国化学工业公司的新任总经理着手解决另一个“刚成长起来的”巨型企业的组织结构问题时，许多管理人员还是做出这种反应。
目前，刚好相反，人们常常不得不对管理当局进行说服，要他们不要匆忙从事组织结构的研究，不要误认为改革本身是一种目的——或者用改革来代替战略规划和企业决策。
过去的最终答案
但是，当我们认为组织和管理结构极为重要时，我们正在超越过去的“最终答案”。
在短短的管理历史中，我们已经有过两次关于组织结构的“最终答案”。第一次大约在1910年，当法国的工业家亨利•法约尔深入思考制造业公司的职能是什么以后。他归纳出来的那些职能一直沿用至今。当时的制造业企业当然是真正重要的组织问题。
一代以后，人们又可以说“知道了”答案。法约尔为单一产品的制造业企业提供了“答案”。艾尔弗雷德•斯隆在二十年代早期改组通用汽车公司时，迈出了第二步。他为组织复杂而大型的制造业公司找到了“答案”。斯隆的方法是，在企业的次级组织，即各个“部门”采用法约尔的职能组织，而企业本身则在“联邦分权制”基础上组织起来，即集中控制下的分权。这成为第二次世界大战以后在全世界流行的一种组织模式，特别被应用于大企业。
又过了一代的时间，到七十年代早期，通用汽车公司的模式显然不再适合于当时的现实了，或者至少不再适合于组织中的一些最重要的挑战。其不适合的程度超过了法约尔的模式不能适合于斯隆面对的非常巨大企业的现实的程度。斯隆当时解决了使通用汽车公司可以管理的问题。
法约尔的模式和斯隆的模式，当它们适合于组织结构的设计者和建造者所面对的现实时，仍是最好不过的。法约尔的职能组织仍是小企业、特别是制造业小企业的最好组织结构。斯隆的联邦分权制仍是多种产品的大公司的最好组织结构。事实上，只要它们适合，职能组织和联邦分权制能较好地满足组织结构的设计要求。第二次世界大战以后几十年中出现的新的组织结构还没有一种能达到达种程度（参看第五章到第八章）。但是，职能组织和联邦分权制愈益不适合各种机构在组织结构上需要的现实。事实上，作为斯隆模式——以及法约尔模式——的依据的假设已不能适合于大组织的需要和挑战了。
传统的假设和当前的需要
说明组织结构的当前需要的最好办法，也许是把斯隆成功地设计建造起来的通用汽车公司的组织结构同组织结构的当前需要和现实相对照比较。
一、通用汽车公司是制造和销售高度技术产品的一个制造业企业。法约尔所经营的也是一个生产物质产品的企业；他的模型来自一家中等规模的煤矿公司。我们目前所面对的挑战是，要把那种并不完全是制造业的大企业、甚至并不主要是制造业的大企业组织起来。不仅存在着大的金融机构和大的零售商；还存在着世界性的运输公司，通讯公司，以及那些虽然也从事制造、但重点在于为顾客服务的公司（如绝大多数的电子计算机企业）。而且，当然还存在着所有那些在第十一章到第十四章中讨论过的服务机构。这些非制造业的机构日益成为任何一个发达国家的真正的重心。它们雇佣着人口的绝大多数。它们为国民生产总值所做出的贡献最大，从国民生产总值中得到的也最多。它们是当代最基本的组织形式。
二、通用汽车公司基本上是单一产品、单一技术、单一市场的一个企业。它的销售量的五分之四是汽车。通用汽车公司所销售的汽车，虽然在大小、马力、价格等细节方面有差别，但基本上是同一种产品。事实上，美国“通用汽车公司制造”的绝大多数汽车，不管其名称是什么，现在都是在同样的装配经理的监督下在同样的工厂中装配出来的。一个在通用汽车公司的庞蒂亚克分部工作的装配工人，不会对雪佛兰分部感到完全陌生，甚至对德国的奥培尔分部也不会感到十分惊异。
相反的，现在的典型企业是多种产品、多种技术、多种市场的企业。它们不一定是“联合企业”，但却是“多角经营的”。它们的中心问题是通用汽车公司并不存在的问题，即复杂性和多样性的组织。
三、通用汽车公司主要仍是一家美国公司。它在国际汽车市场上显得很大，但外国市场在通用汽车公司的销售中占的比重却并不很大（也许它应该加大外国市场所占的比重）。通用汽车公司在美国的汽车工业中占统治地位；但是，在美国以外，它只有在澳大利亚——一种次要的市场——才在市场上占统治地位；在欧洲，它至多只占第四位。从组织上说，美国以外的世界对于通用汽车公司来说，仍旧是“分离的”和“外界的”。从组织上说，通用汽车公司仍旧是一家美国公司，它的高层管理主要关心的是美国的市场、美国的经济、美国的劳工运动、美国的政府，等等。
但是，最近二十五年来成长得最快的是多国公司，即许多国家和许多市场对它有同等重要，或至少有很大重要性的公司。
四、通用汽车公司由于是单一产品和单一国家的公司，信息并不成为一个主要的组织问题，无需成为组织上主要关心的问题。在通用汽车公司中，每一个人说的是同一种语言，不论从汽车工业的语言上来说或从美国英语来说，都是这样。每一个人都充分了解其他人正在做的或应该做的是什么事，而这是因为他自己也在做着同样的事。因此，通用汽车公司可以按照市场地他的逻辑和权力及决策的逻辑来加以组织，而不必在其组织中太多地注意信息流程的逻辑。
相反的，多种产品、多种技术、多个国家的公司必须在其组织设计和结构中注意按信息流程来组织。它们至少必须确定，它们的组织结构不会破坏信息的逻辑。可是，通用汽车公司在这一方面没有什么可供借鉴的——它以往并没有这一方面的问题需要解决。
五、通用汽车公司职工中的五分之四是生产性职工，或者是体力工人，或者是从事例行工作的办事员。换句话说，通用汽车公司雇用的是具有过去特点的劳动力，而不是具有今日特点的劳动力。
但是，目前的基本组织问题是知识工作和知识工作者。他们在每一个企业中都是增长最快的因素；在服务业机构中，他们是雇佣职工的核心。
六、最后，通用汽车公司是一种“日常管理性”的企业而不是“创业性”的企业。斯隆那套方法的长处在于管理的能力，对已经存在和已经知道的事物能出色地加以管理。通用汽车公司没有进行什么创新——整个汽车工业从第一次世界大战以前开始，就没有什么创新。（通用汽车公司也有所创新。但那主要是查尔斯，凯特林（Charles Kettering）一个人的贡献，他的确是第一流的创新天才。但是，通用汽车公司本身却无需在企业家精神和创新方面进行组织工作。）
但是，日益面临的挑战是要成为创业性的和进行创新。我们所需要的是日常管理的组织以外，还要有创新的组织。而通用汽车公司在这一方面也没有什么可供借鉴的。
所以，目前在组织领域中对新方法的需要，正如法约尔和斯隆在进行其开创性工作时一样的大。联邦分权制被认为可以普遍适用的时代——在时达四分之一个世纪的管理热潮时期就大致是如此——已经结束了。
但是，从法约尔那一代首先处理组织问题以来的四分之三个世纪，我们当然学到了许多东西。我们知道了什么是职位，什么是主要的方法，什么应放在第一位，什么行不通——虽然不一定知道什么能行得通。我们知道组织结构的目的何在，以及什么是成功的组织设计的考验。
我们学到了一些什么
一、我们学到的第一件事是，法约尔和斯隆有关组织结构不是“自发演变”的观点是正确的。在一个组织中自发演变的结果只能是混乱、摩擦、后果不好。正确的组织结构——即使是能够存在下去的组织结构，也不是从“直觉”产生的，正如希腊的庙宇和哥德式的教堂不是直觉的产物一样。传统也许可以表明问题及后果不好之所在，但却无助于找出解决的办法。组织的设计和结构需要思考、分析和系统的研究。
二、我们还学到了，设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是确定和组织一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内，并承担已建成大厦的“结构负荷”的那些业务活动。
这当然就是法约尔所分析的那些职能。但问题在于，法约尔提出的那些职能不仅适用于制造业公司，而且尤其重要的是，法约尔试图按照那些职能所做的工作来设计他的各种职能。
我们现在已经知道，基本构造单位是由它们所作的贡献的种类来决定的。我们还知道，传统上对于贡献的分类——例如美国通常的组织理论中“参谋和直线”的概念——对于组织的理解是弊多利少的。
设计基本构造单位可以说是组织设计的“工程阶段”。它提供出基本“材料”。正像所有的材料一样，这些基本构造单位也有其特殊的规格。它们分属于不同的地方并以不同的方式装配起来。
三、“战略决定结构”。组织不是机械的，不是“装配件”，不能“预制”。组织是有机的，并且对于每一个企业或机构都是独一无二的。因为，我们现在已经知道，为了有效率和健全，必须由战略决定结构。
结构是实现一个机构中的各种目标的一种手段。因此，有关结构的任何工作都必须从目标和战略出发。这也许是我们在组织领域中所获得的最有价值的新认识。它看起来似乎是显而易见的，事实上也正是这样。但是，在组织建立上的一些最严重的错误正是由于把一个“理想的”或“普遍适用的”组织的机械模式强加于一个活生生的企业之上。
战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将是什么?”这些问题的答案。它决定着组织结构的宗旨，因而决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计。而这些关键活动又反过来成为一个能进行工作的组织结构的“承受负荷的要素”。组织设计主要关心的或主要应该关心的是这些关键活动，其它都是次要的。
三种工作
把组织的基本构造单位解释为各种不同的工作，是一种误解。但是，每一个组织，无论多么小和多么单纯，都存在着各种不同的工作。
首先是日常的经营管理工作，即对已经存在和知道的事物进行管理、安排、利用其潜力、解决其问题。
还存在着高层管理工作。而且，正如第九章到第五十三章将要指出的，从其任务和要求来说，它是与日常的经营管理不同的工作。
最后，存在着创新工作——而这正如在第六十一章中将要指出的，也是同日常的经营管理和高层管理不同的工作，有着不同的要求。
正如在本篇以后各章中将要指出的，没有一种组织设计原则能适用于所有这三种不同的工作。但是，有必要对这三种工作进行组织，有必要把它们结合在一个统一的组织之中。
我们应该抛弃些什么
还有一些事物是我们应该抛弃的。在组织理论和实践中有一些最热闹而又最费时间的论战完全是没有必要的。他们提出了“非此即彼”，但正确的答案应该是“兼而有之——但比重有所变化”。
一、最好迅速抛弃掉的无意义的论战中的第一个是，作业设计和组织结构中是以工作为中心还是以人为中心的论战。我们再重复一遍在第三十二章中已讲过的，结构和作业设计必须是以工作为中心的，但工作指派则必须既适合于人，又适合于情况的需要。把这两者混淆起来而就并不存在的问题争论不休，实在毫无意义。再重复一遍，工作是客观的、非人称的；而职务则是由人来担任的。
二、同上述那个旧争论有某种联系的是有关等级制度组织和自由形态组织的争论。
传统组织理论只知道一种既适用于基本构造单位又适用于整个建筑的结构：所谓阶层组织，即由上下级各个等级构成的一种金字塔。传统组织理论认为这种结构适合于所有各种工作。
现在，另一种——同样也是教条主义的——组织理论正在流行。这种理论认为，组织的形态和结构正像我们希望它们的那个样子——它们是，或应该是，“自由形态”的。每一事物——形态、大小、显然还有任务——是由人际关系产生的。事实上，结构的目的就在于使每一个人能“表现他的专长”。
有关这种论述的第一点就是要指出，认为一种组织形式是严密管制的，另一种组织形式是自由放任的，那完全是错误的。这两种组织形式所需要的纪律的重要性是相同的，只不过是部分的不同。
等级制度组织并不象它的批评者所断言的那样，使上级拥有更多的权力。相反的，等级制组织的第一个后果就是使下级免于受到上级滥用权力的侵犯。一种阶层组织或等级制组织之所以能够做到这一点是由于，它仔细地规定了下级拥有权限而上级不得干预的范围。它使得下级可以说：“这是分配给我的职务。”从而使下级得到保护。等级制原则还保证一个人只有一个上级。这也使下级得到保护。否则，下级就可能处于两种互相冲突的要求、互相冲突的命令、互相冲突的利益和互相冲突的对忠诚的要求之中。一句古老的农民谚语说：“一个坏主人也比两个好主人为好。”
现代西方社会的第一种组织结构渊源于八百年以前天主教会的教律中。它建立了一种严格的阶层组织。但是，在那教律中，讲到天主教会的结构和组织的绝大部分条款都规定，教区中的事务只有教区神父即处于金字塔最底层的人才能处理。主教任命教区神父，并且在明确规定的程序限制之内，可以免去教区神父的职务、但是，在教区之内，只有教区神父才能行使洗礼、主婚、听取忏悔等宗教职能。即使是教皇，也必须由教区神父正式邀请，才能够在该教区内行使这些宗教职能。
与此同时，等级制组织还给予最大的个人自由。在职者只要做好了分配给他的职位的任务，他就完成了他的职务。他没有除此以外的任何责任。
目前，有关个人“表现他的专长”的谈论很多。但是，唯一有可能近于做到这一点的，只有等级制度的组织结构。这种组织结构要求个人服从组织目标或把个人行动配合其他人的需要或要求者最少。总起来讲，一种组织结构对工作、权力、相互关系规定得愈是明确，则要求于个人的自我纪律和自我约束就愈少。
自由形态组织的名称当然是一种误用。实际上它指的是设计来从事特定的任务而不是从事所谓“永久性”任务的组织，特别指小组或小队形式的工作组织。
这种组织，正如在本篇以后各章中将要指出的，首先要求小组中的每一个成员有很严的自我纪律。每一个人必须做“小组的事”。每一个人要对整个小组及其成就负责。亚伯拉罕•马斯洛批评3Y理论对组织中大部分软弱、胆小的人提出了非人道的要求。这种批评对于自由形态组织更为适用。一种组织愈是富于弹性，则其成员必须愈是坚强，他们必须承担的工作量就愈重。
还有，在任何组织结构中，无论是各个成员和整个组织都需要有等级层次。必须有人做出决定，否则组织就会陷入无止境的自由讨论。知识组织特别需要极为明确的决策权力和特别的、规定的“渠道”（见第三十五章）。每一个组织有时会陷于普遍危险之中。这时，如果不赋予某个人以明确的、毫不含糊的、指定的指挥权，就会全部垮台。
等级制度组织同自由形态组织之间的争论，事实上是政治学说中最古老的法治同人治的争论的另一种说法。立法学家正确地认为，必须有良好而明确的法律，教育家同样正确地认为，如果没有正直的统治者，最好的法律也没有用。
正如政治家在很早以前就知道的，良好的法律和良好的统治者这两者都是必需的；组织的建立者（以及组织理论家）也必须知道，健全的组织结构既需要权威、决策的金字塔形的等级制组织结构，又需要有把小组和个人按长期的和临时的工作组织起来的能力。
等级制组织的拥护者和自由形态组织的拥护者都假定（即使可能是不自觉的），一个组织只能有一条轴线。它必须或者是等级制，或者是“自由形态”。但这是一种机械的假设——而组织却是一种社会现象。
的确，古典组织结构假定只有一条轴线：自上而下的正式权力和自下而上的“报告”。但是，二十年代“人际关系学派”早期著作中有关实际组织的最初研究，立即表明在所研究的每一个工作团体中都存在着第二种结构。人际关系学派把这第二种组织结构叫做“非正式”组织。但是，这一叫法会使人误解。（叫做“未明文规定的”组织要更好一些。一个所谓的非正式组织，没有任何非正式的活动。它以习惯而不是以明文规则为依据，比正式组织图的书面规定更为正式，而首先是更没有弹性。） 但是，人们仍然相信组织结构应该是“单一轴线”结构。
但是，凡比无生命事物的最简单集合体高级的每一种系统都是一种“多轴线”系统。象人的身体这样的一个动物的身体有一个骨骼、—肌肉系统、一些神经系统、一个摄食—消化。—排泄系统、一个呼吸系统、感觉器官、一个生殖系统等。每一系统是独立自主的，但又是全部互相联系的。每一系统是一根“组织的轴线”。
没有一种企业会象或应该象一个生物有机体那样复杂。但是，我们需要设计和建立的组织——工商企业和公共服务机构的组织——有着若干根轴线：既有决策—权力的，又有信息的；既有任务的逻辑，又有知识的动态。我们在前面（第三十二章）已经讨论过，在设计和安排各项职务时要考虑到许多轴线——任务和工作指派；决策—责任；信息和关系。
这同样也适用于组织设计和结构。
三、这些无谓的论战——以工作为中心同以人为中心之间的论战，以及等级组织同自由形态组织之间的论战——反映出传统组织理论的一种信念，即必然存在着唯一“正确”而又永远“正确”的“一种最好的原则”，必然存在着一种最终答案。
也许存在着；但是，如果存在的话，我们并不知道这种答案。
在第二次世界大战结束以后的二十五年中，出现的不是“唯一正确”的一种原则，而是三种新的组织设计原则，加到法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制上。
这三种组织设计——任务小组、模拟的分权制以及系统管理——并没有取代原有的组织设计。这三种组织设计中没有一种可以称为“普遍适用”的原则；事实上，它们全都有着严重的结构上的缺点和适用上的限制。但是，对于某些种类的工作来说，它们是最好的答案；对于某些任务来说，它们是最好的结构；对于高层管理、创新以及材料工业、运输和金融企业或多国公司的结构这样一些重大的组织问题来说，是最好的解决方法。
所以，我们必须抛弃的最后一种传统是，“必然存在着一种最终答案”。凡是能使人取得成就和做出贡献的结构就是正确的答案。组织的宗旨是解放和动员入的能力，而不是对称或和谐。人的成就是组织的目标和考验。