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时间就是金钱，时间就是效率。团队是否高效，关键看对时间的利用效率如何。
管理者给人的印象总是很忙碌，他们自己也接受这个现实，认为自己身居要职，忙碌很正常。
难道一个企业的领导者真的需要如此忙碌吗？其实并不需要。很多人忙是因为计划不周详，甚至没有计划，对时间不能做出合理的安排，想到什么做什么，来了什么事就解决什么事，没有轻重缓急，也没有三思而行，这必将导致他们效率低下，即使忙到身心疲惫，也只是做了很多无用功。
不可否认，作为企业尤其是大型企业的管理者，每天的工作一定不会轻松，而人的精力是有限的，如何在有限的时间内将工作做到最好，还能最快完成，是管理者必须要掌握的一门技巧。如果能将每天的工作时间做出合理的分配，那么即使工作再繁忙，也依然会安排得井井有条。
当管理者能够正确安排自己的时间了，就会发现，原来自己的工作并不十分忙碌，还会有空余的时间留给自己学习。学习是重要的，也是必要的，能充实头脑，让自己更好地迎接未来更大的挑战。
其实，计划并不仅限于对时间的合理利用，还可以有效地避免危机。危机通常都源自人的疏忽，而疏忽都是因为计划性不强，顾此失彼，以致某些地方被忽略了，危机就从中逐渐孕育而生了。
管理学著名的墨菲定律是这样的：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。这句话告诉我们，做事情必须要有计划性，不能随意而定，不能因为是小事情而忽略。
管理学的奠基人之一亨利·法约尔提出了管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。管理者要想让工作卓有成效，首先必须明确自己的目标，并知道目标是否可行，完成目标所必须的条件及必经的途径，然后为目标制订具体的实施方案。这种旨在明确目标以及相应实施方案的过程，就是管理的计划职能。
凡事预则立，不预则废。任何人做任何事情，想要取得成功，都必须要制订周密的计划，并且按照计划实行。有了计划，那些即将变糟的事情才可能被挽救，那些已经没机会实现的事情或许会柳暗花明。若没有计划，那些已经开始往好的方向发展的事情也可能急转直下，那些原本执行得不错的事情或许会功亏一篑。
做好工作计划一般分作四步：
第一步：将事情分类处理，分轻重、按缓急逐个解决。能力再强的人，也不可能在一团乱麻中将有所的事情都解决清楚，必须要有计划，将事情分类处理，分轻重、按缓急逐个解决。
首先，要把事情做出分类，看看哪些是必须立即解决的，哪些可以缓一缓，哪些可以随着别的事情的解决而一并解决；其次，把工作的日程安排写出来，不能只记在心里，那样的计划是不清晰的，也容易遗忘；第三，在日程表上将已经完成的工作勾掉，既可以做到清晰明了，也能产生自我激励的心理功效；第四，不能事到临头忙不迭，很多管理者是什么事情来了就做什么，抓到什么就做什么，这样是最没有工作效率的；第五，不要在琐碎的事情上投入太多宝贵的时间和精力，每天留出一小部分时间处理必要的杂事就可以了，而大部分杂事是不需要处理或者不用本人亲自处理的；第六，抽出一部分时间列出自己的近期目标，以确定每一件事情都围绕自己的计划进行；第七，每天工作结束之后将自己的实际工作量与计划工作量进行对比，如果没有完成，第二天就必须要努力；第八，预留一定时间做弹性调节。
第二步：计划的内容要科学而详细。计划的内容是计划的实质，做了计划固然是好事，但如果计划的内容不够详细或者不符合现实，那计划也如同废纸，没有可操作性。
所谓计划就是对以下四个问题的回答：问题的根源在哪里？解决问题的最快途径是什么？还有其他解决的方法吗？应该具体采取什么方法才能达成目标呢？
这四个问题涵盖了各种管理情景，任何管理者都必须经常性地面对这些问题，能否对这些问题做出正确的回答，决定了管理的成败。
第三步：计划必须要细化。其实，每个人都会为自己设定目标，但多数人设定的目标都没有具体的操作方法予以实现。比如：我要在三年之内赚 50 万，五年之内赚 200 万，十年之内赚 2000 万，十五年之内……如果仅是这样的计划，有计划和没计划没什么区别。如何实现三年之内赚 50 万？具体的计划细节是什么？要怎么做？会遇到哪些困难呢？这些问题需要一份详尽的计划予以剖析，然后再付诸行动。虽然计划实施的过程中还会有很多难以预料的困难，但因为步步为营，最终才会克服困难。
一个中型企业的老板这样说：“我要做一个爱学习的管理者，让企业最快速度强大起来。”我会告诉他，这样的目标往往是无法实现的，因为太笼统了，仅仅是一句口号而已，没有任何可操作性。但如果按照以下要求来细化计划，目标实现的可能性就大大增加了：
（ 1 ）短期目标要可行。宏大的目标一定是长期的，而短期目标只追求可行。不可行的目标，制订的计划再详细，执行的人再努力也无济于事。
（ 2 ）目标要具体。“做一个爱学习的管理者”不是一个具体的目标，而“学习更多管理知识”就要具体一些，“读完哪几本管理书籍”又更具体一些，而“在多长时间内读完哪几本管理书籍”就更加具体了。以此类推，必须将目标具体化。
（ 3 ）目标要可衡量。衡量也是考核，在考核中再次审视目标的可行性和执行人的执行能力，必要时可根据具体情况，将计划做具体修改。
（ 4 ）目标要有时间限制。之所以要制订计划就是为了工作能完成得更顺利、更高效，因此执行一个目标就必须要规定具体时间。
商朝开国宰相伊尹奉命修筑黄河通往京城的河道，在工程测绘完毕后，伊尹从全国招募了两万多名壮丁。
一些官员对壮丁进行筛选，发现其中一些人并不符合要求，有的是驼背，有的是独眼，有的是哑巴，有的体弱。官员向伊尹报告，要将这些人剔除，伊尹没有同意，他认为人人都是有作用的，只要放对了地方。
于是，在进行工程建设时，伊尹分派腿脚强健的人拉车，让手臂强壮的人挖掘，让肩膀有力的人背运，让独眼的人去完成具体的测量画线，让驼背的人负责粉刷地面，让聋哑的人负责拿着命令传信，让体弱的人负责做饭……这样两万壮丁都释放出了最大的能量。
伊尹的做法很好地诠释了《墨子·鲁问》中“量体裁衣”这个成语，意即按照人的具体身材定做衣服，引申出的意思是按照人的不同才能安排岗位。正所谓“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人”。在选人用才时，就要用人所长、避人所短、量才适用，才能各得其所，不使人才空耗费，也不会让小人得志。
任何企业，其实都不乏人才，而缺乏的是发现人才的慧眼，如同“千里马常有，而伯乐不常有”一样，作为企业的管理者，发现人才，使用人才，激发人才的潜能，永远都是最核心的命题。
很多管理者张口闭口都将企业无法发展的原因归结为员工不够努力，员工没有责任心。其实，如果企业没给员工创造一个可以努力的平台，员工的责任心从何而来，一个人有力使不出，就只能沦为庸才。
管理学中的一句名言是这样说的：“垃圾是放错了位置的人才。”管理者将人才用成了垃圾，还返回头诬蔑人才没有努力，这样的管理者是非常不合格的，他们的团队也永远不可能壮大，只能逐渐被淘汰。
管理者的工作重点不是如何监督员工，而是做好员工和岗位的匹配，将员工的才干和企业的岗位需求匹配起来，那样员工才可以发挥出最大潜能，企业也会收获更多。如果管理者不能将员工和岗位匹配好，员工做的事不是自己所擅长的，就难以取得良好的业绩，企业也不能得到好的收获。
管理中能否做到人事相符，很大程度上取决于管理者用人的态度。
管理者在用人方面一定要避免走向下面的误区：
1. 任人唯亲
这是管理者最容易犯的错误，一是人的自我保护意识在作怪，认为自家的亲人一定会忠于自己，岂不知这些亲属往往仰仗同管理者的特殊关系，在企业中胡作非为，不仅自己不能做出业绩，还扰乱其他员工的工作。二是面子问题，毕竟是亲属，管理者不好不照顾，留在自己的公司中，于是害群之马很可能由此诞生了。
2. 论资排辈
这是中国传统中固有的老观念。很多管理者在提拔下属时，往往看重资历，而忽略了能力。他们担心年轻人由于缺乏经验和磨炼而管不住老员工，因此不敢提拔年轻员工。这会大大打击新员工的积极性，同时也会助长老员工的惰性。
3. 只上不下
企业应建立“能者上，平者让，庸者下”这种能上能下的工作机制，及时调整人岗配置，对实践证明不适应、不胜任的干部，要及时调整，给有能力的人才提供能施展才华的平台，让企业高效地运转起来。
4. 渠道不畅
有些管理者不能以正确的标准选用人才，常常凭借一件小事或者突发奇想，认为某人可堪大用，锁死了真正的人才向上流动的渠道。公司应规范选人用人程序，增强选人用人透明度、公开度，严格按照选拔任用的原则、条件、方法和程序选拔人才。
一个公司，如果犯了上述的任何一条错误，都会导致人岗难以匹配，人才没有出头的机会，而庸才始终霸占着与自己能力不匹配的位置。这样的公司管理者有何理由去埋怨员工不称职，应该尽快改变自己的作风，及时调整公司的用人标准，为岗位重新选出优秀的人才。只有员工找到了属于自己的位置，公司才会呈现出稳定的人才结构和积极向上的工作氛围。
但真正做到将员工的才干和岗位相匹配并不那么容易，既需要员工脚踏实地去努力，也需要管理者能够真心实意地为人才打开通路。
第一，建立“人事相宜、人岗匹配”的用人机制
建立人才识别与分类的制度，盘活公司和团队现有的人才库，建立公平、公正、公开的人才选拔机制。无论是内部选拔还是外部招聘，都必须按照规范的选拔过程和明确的选拔标准对人才进行甄别。通过岗位实践，对人才进行层级化考核。
第二，进行岗位分析
按照“岗得其人、人适其岗”的原则，将不同才能的员工安排到最合适的岗位上，做到“人尽其才，物尽其用”。但若想“岗得其人、人适其岗”，首先要了解岗位的具体要求，要事先进行岗位分析，才能根据岗位选人才。
所谓岗位分析，是对某项工作，就其相关内容与责任的资料，给予汇集、研究、分析的程序。岗位分析可解决四个方面的问题：第一，岗位工作性质，企业中各岗位的工作任务和形势，以及执行的具体方法，使用的设备等；第二，岗位职责，工作范围，责任大小，重要程度等；第三，岗位关系，相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么；第四，岗位要求，每个岗位对员工的具体要求，什么样的人能够胜任这个岗位。
第三，做好员工分析
在了解了岗位的相关特点后，就应该给岗位选择适合的人才了，具体可通过履历分析、纸笔考试、面试交谈、实际操作等步骤完成。管理者必须借助这些途径，来达到真正识别人才的目的。
第四，进行人岗匹配
这是实现“人岗匹配”最关键的一步，前边做了三步铺垫，都是为了能够实现人和岗位的真正匹配，避免浪费人才。在具体的实践中，员工是否适合工作要求会毫无保留地呈现出来，当然情况也各有不同，比如：有的员工是因为暂时的不适应而出现短暂迷茫，这是管理者必须要忍耐的，我们不能要求每名员工的心理素质都很过硬，要给员工适应的时间，当然适应期也不能是无限长的，如果员工经过一段时间的锻炼仍然不能适应，就不能再等待了，要承认人才选用失败，重新再来；有的员工是工作责任心不强，但能力具备，管理者就要通过言传身教和赏罚并用的方式进行劝导，如果员工没有改观，也应果断弃之不用，毕竟员工的能力和价值是由执行力来体现的。
第五，实现人尽其才
实现了上述四点后，管理者必将迎来人尽其才的良好管理局面。“没有平庸的人，只有平庸的管理。”每名员工都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们善长的事情，这样才能充分激发他们的工作潜能，实现人才的有效利用。
20 世纪 80 年代，微软公司在软件研发方面处于市场领先地位，但在市场营销方面的成绩并不理想。做不好营销，再好的产品也很难扩大市场份额。微软公司首席执行官比尔·盖茨深知问题的严重性，四处寻找营销人才，最终他将目标锁定为“肥皂大王”尼格拉公司的营销副总裁罗兰德·汉森。汉森对于软件一窍不通，却是市场营销的专家，他在跳槽到微软公司后，被比尔·盖茨任命为营销总监，全权负责微软公司的全球营销事务。
汉森上任伊始就对微软公司的老式营销策略提出了批评，他告诉比尔·盖茨，微软的产品要想得到用户的认可，站稳脚跟，就必须塑造自己的品牌。随后，在汉森的推动下，微软制造的所有产品全部打上了微软的商标，仅仅过了几年，微软就成了全球家喻户晓的首席软件品牌。
在营销打响后，比尔·盖茨又发现了软件研发的人才达伦·西蒙。比尔·盖茨将公司的几个重大研发项目都交给西蒙统一负责，并竭力为西蒙提供良好的工作环境和尽可能大的权限。西蒙的想象力充分释放了出来，研发出众多风靡世界的软件，将微软的竞争对手远远抛在了身后，西蒙也赢得了“微软创收火山”的美誉。
可以看出，微软公司从成立之初的一家默默无闻的小型软件开发公司，在非常短的时间内能发展成为统治全球个人电脑操作系统和提供全方位应用软件的霸主，与比尔·盖茨人尽其才的管理艺术密不可分。
在工作中，“人尽其才、才尽其事、事尽其功”是最理想的管理境界，这样的局面虽不能一蹴而就，却是管理者应致力追求的目标。管理者在选用人才的过程中必须摒弃杂念，真正做到根据岗位职责用人，依素质用人，依能力用人。坚持“让合适的人做合适的事”，从才干的角度出发，不断挖掘人才的优点和长处，使人才的最大优势与岗位相匹配，让人才的潜能得到最大限度的发挥，实现高效率，创造高价值。
企业的管理者经常发现这样的问题，员工常常在工作时间做一些与工作无关的事情，比如聊天、看手机、看杂志甚至四处闲逛。总之，除了工作上的事情，其他的事情员工都愿意做。因此，员工经常把本该立即完成的工作向后拖，上午拖下午，下午拖明天，明天拖后天……
对于员工这样的行为，管理者会非常焦急，他们开始时会采取批评的方法，希望员工能够“改邪归正”，但通常情况下员工都是表面认错，过后照旧，一点儿也不会吸取教训。接下来，管理者会采用杀一儆百的方法，开除一个或几个重要员工，希望起到警示作用，但一般来说有效期很短，员工很快就接着我行我素了。
一些管理者见惩罚不奏效，就改变战术采取奖赏的方法，对做得好的员工进行奖励，这招比较有效，员工在金钱的刺激下可以努力工作一段时间，但依然不会很长久，就又恢复原样了。到了这个时候，管理者通常就无计可施了，软硬都不行，恩威都无用。
其实，当员工成为这种样子时，管理者首先应该反省自己，一个员工犯错那是员工的问题，多数员工都消极怠工难道也是员工的问题吗？一定是企业的管理出了问题。员工之所以如此顽强地不好好工作，主要原因是他们缺少清晰明确的目标和动力。没有目标和动力，会让员工养成懒散拖拉的工作习惯。拖拉会给工作造成严重的危害，会像滚雪球一样，拖得越久问题越大，解决起来越难，员工的工作效率只能持续下降。
为什么企业激励员工的方法都以物质奖励加精神激励为主？因为大多数管理者认为实现“两手抓，两手都要硬”就可以让员工热情饱满地工作了。其实，激励员工仅用这两种方法是不够的，还要有目标激励。心理学研究表明，物质奖励能起到短期效应，精神激励有中期作用，而目标奖励具有长期效应。那么，短期、中期、长期效应对员工的激励究竟会有哪些本质的不同呢？我们来举例说明。
当一个人很饿的时候，有一个面包送到他的面前，他会狼吞虎咽地吃掉，连味道都来不及品尝；第二个面包送过来时，他还是有些饿，但不会吃得很快了，会品尝出面包的香甜；第三个面包送过来时，他已经不饿了，但没到饱的程度，便细嚼慢咽地吃掉了，认为面包味道还不错；第四个面包又送过来时，他已经很饱了，但还是硬着头皮吃掉了，这时面包在他的嘴里已经没有香味了；第五个面包送过来的时候，他已经吃得很撑了，真的吃不下了，看着面包就觉得恶心。
面包就相当于物质奖励和精神激励，起初会引起员工巨大的兴趣，让他们得到满足感，但时间久了，员工的满足感就会越来越小，最终荡然无存，员工会认为这些是自己应得的，上级的表扬都是虚假的。
如果管理者采用目标激励的方法，就不会产生上述的情况，因为目标是可调节的，总会有不断的新目标产生，员工完成一个目标，还会有另一个挑战，在完成目标的同时，也完成了对自我的挑战。这是深入员工内心的激励，会让员工产生无穷的动力。
此外，目标激励还可以带给员工明确的方向，这是物质奖励和精神激励所不具备的优势。员工在明确方向的指引下，才会更有动力提高自己的工作能力，才会全身心地投入工作中。所以，及时为员工树立明确的目标，才能更有效地激发员工的工作热情。因此，管理者要不断地给员工树立新的、可以测量的、可以实现的目标，这才是有效的目标管理。
当企业实现目标管理后，员工原本把时间浪费在不重要的事情上的不良习惯就会彻底得到改变。
那么，怎样才能做好目标管理呢？
1. 建立目标分离系统
先将总目标分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每名员工的具体目标，这样就成功地将公司的总目标分解到具体个人，还不会将总目标的方向弄错。这通常要求企业内部的所有人员，上到最高管理者，下到普通员工，都必须十分清楚自己每天应该干什么、干多少，目标是什么，做到了会获得什么奖励，做不到会受到什么处罚，这些都必须做出明文规定，不能随意处理，更不能得过且过。
2. 每天结清工作
企业应建立每人每天对自己所从事的每件事情进行清理、检查的控制系统，可分为两种模式，一种是全体员工的自我结清，另一种是在工作场合设立“结清栏”，设立固定管理人员，要求在规定时间内做巡检，对员工自我结清做现场审核，及时处理发现的问题，无论员工做得好坏，都要将事情写在“结清栏”上。
3. 将目标落实到个人
中高层管理者在将目标分解后，不能将目标束之高阁，而要具体落实到每个部门，通过部门再落实到全体人员，将每人每天的工作都交代清楚。
4. 审查目标完成的情况
目标实施后，还要审查每人每天完成目标的情况，并将目标实施过程中遇到的问题总结出来，及时帮助员工解决。
5. 有效的激励手段
企业工资制度必须做到公平、公正、公开，能够公布每名员工的收入，不搞模糊收入，使员工内心清楚，知道自己因何比别人工资低，也知道优秀员工是为什么受到奖励。这样员工就能知道自己和优秀员工的差距，也知道自己的努力方向，每个员工都找到了自身的价值。
古人说：“今日事，今日毕”。作为管理者，一定要带动员工养成“今天的工作一定要今天完成，切不可拖到明天”的工作习惯，并对员工每天所做的工作进行全方位的控制和总结，鼓励员工不断提高工作能力。
西班牙经济学家帕斯托指出：“在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约 20% ，而其余的 80% 虽然是多数，却是次要的。”帕斯托的话告诉我们，作为企业的管理者，每天面临的事情很多，问题也会接连不断地发生，但不是所有的事情都重要，其中一定分轻重缓急，需要管理者自行判断。
判断事情的重要级别是必需的，如果眉毛胡子一把抓，那么重要的事情就会做不好。因此，对于什么事情应该先做，什么事情应该后做，管理者的心中必须要清楚。
重要的事情一定是涉及的因素多，牵动的方面广，给企业带来的危害或机遇大，属于刻不容缓必须要解决的，要求管理者拿出百分之百的精力，全力以赴去面对。最重要的事情解决完了，才可以着手解决次重要的问题。这时你或许会惊喜地发现，原本认为很复杂的次重要的问题，已经变得不重要了或者很容易解决了，这就是凡事抓重点的意外收获。次重要的事情也解决了以后，再去看一大堆的不重要的问题，这时可能已经所剩无几了，它们已经随着最重要的和次重要的问题一并解决掉了。
试想，如果不按照最重要 - 次重要 - 不重要这个流程做，先盲目地解决一件看似紧急实则并不重要的事情，从而使重要事情没有解决而使整件事情很难解决。就算这件事情终于解决完了，后面还有排山倒海的问题接踵而来，一个人能有多少精力去逐个面对呢？因此，管理者必须懂得先抓重点，再找次重点。
在联想集团和美国 IBM 合作以后，联想董事长杨元庆面临的最大压力由过去的国内竞争演变为更加激烈的世界性竞争。
杨元庆经过判断，认为最重要的任务是移动自己的公司重心，毕竟和美国 IBM 合作了，就必须要在美国先打响联想的品牌。于是，他将公司分成了两个核心，一个核心在北京，另一个核心在美国的北卡罗来纳，这叫作双核制度。
随后，杨元庆看到联想内部的一些高层管理者已经落伍了，现在是国际竞争环境，一些管理者连国内竞争都应对得很吃力，怎么能在国际竞争中胜出呢？于是，杨元庆大刀阔斧地开始改革，将一些年纪大观念又守旧的人清理出高层领导岗位，将一些常年位居中层却鲜有进步的人也清理出局，大胆提拔一些年轻有为、有能力、有魄力的年轻人进入公司中高层。这其中的艰辛，不是简单一说就可以带过的，其中的一些人是公司元老，是当年一起“打天下”的，现在联想做大了，他们却要被清理了，自然不会甘心，所以阻力很大。但杨元庆决心已定，即便是反对声浪频起，他也坚持完成了清理。
随后，杨元庆开始解决第三个问题，联想的电脑不再是整体制作完毕后再销售，而是做成半成品，另一半在终端市场进行组装，这叫作契合市场需求。
杨元庆将事情划分出了优先级，从最重要的开始着手，一步步将联想带入了国际市场，占据了重要的一席之地。
精益化管理是将松散的管理制度进行大幅度整合，让制度更健全，企业目标更清晰，员工工作更高效的管理模式。国外大型公司已经执行了几十年，并且逐步完善。现在，随着国际贸易加速，竞争日趋激烈，精益化管理理念日渐盛行，国内很多企业也开始推行“精益化生产方式”，但多数企业的推行效果都不尽如人意，最终半途而废，又回到老套路的管理方式上去了。
这些国内企业的失误究竟在哪里呢？最主要的原因是不按照流程做事。“精益化生产方式”其实是对流程的规范，要求企业内部一切人和事都必须严格按照流程做事，在没有极其特殊的情况发生时，即便是企业的开创者、最高管理者，也不可以私自违反流程。
之所以如此重视流程，是因为流程是规范做事的程序，按照流程做事，企业的工作将保持流畅，每个人都各尽其职，保证高效地执行任务。但如果不按流程做事，意外情况便会频发，管理者都变成了救火队员，时时准备处理突发情况，工作自然不会高效。
管理学家埃斯·洛达尔做过一项调查：他先后询问了 80 名企业管理者，问他们最难和最富挑战性的工作是什么？ 80% 的管理者说“让员工按照要求做事最难”。后来，洛达尔对这些管理者的公司进行了评估后发现，他们之所以觉得“让员工按照要求做事最难”，是因为员工都没能做到按照流程做事，或者说企业的流程没有完善，企业也没有方向感，是在摸着石头过河，走一步算一步。
因此，管理者要在企业中建立完善的流程体系。这需要注意以下四点：
1. 员工是“执行者”而不是“改进者”
企业的管理者要制订出完善的流程供员工执行，并让员工吃透工作流程，这样他们才会完全按企业的要求去做。这样的管理思想，是推行精益化生产方式成功的关键所在。很多企业将员工视为改进者，不断地根据员工的动态来修改流程，最终企业的流程将面目全非，没有任何可执行性。
2. 管理者要做“指挥者”而不是“决策者”
高效团队的成功，涉及方方面面的工作。而一个卓越的管理者是高效团队的灵魂，是团队的指挥者。指挥者可以帮助下属设计“工作路径”，而不是要求下属，严格限制下属，正所谓“黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，别管下属是怎么抓到的老鼠，只要不违法，不违背道德，不违反企业的规章制度，就是好下属。管理者的思维方式和领导能力直接决定企业的成败得失。因此，管理者如何进行管理，是企业得以良好运转的关键。
3. 实施“科学培训”而不是“师傅带徒弟”
管理者现在带队伍不可以再用师傅带徒弟的方法了，因为师傅带徒弟弊端很多，最大的弊端是师傅的“留一手”策略。俗话讲：“教会徒弟，饿死师傅。”于是，很多师傅都喜欢留一手绝活，这样培养出来的徒弟必定一辈不如一辈。
4. 流程是“动态的”而不是“静态的”
流程是一个动态的过程，要随着时代的变化、市场的变化、员工能力的变化做相应的调整。如果一个核心员工的工作内容五年都没有发生任何变化，这不是好事情，只能说明这名员工没有任何进步，企业的流程也没有任何革新。但五年间，竞争的对手很可能已经革新完毕了。因此，管理者应当记住这十六字“箴言”：关注流程、优化流程、精简流程、再造流程。
自从计算机普及后，把企业管理系统化这个梦想就有了实现的平台，企业对一般事务的管理都可以借助计算机完成。很多企业从“办公自动化”开始，逐渐把企业的入、供、销、存用软件平台控制起来，后来又逐步实现“企业资源计划”和“客户关系管理”的计算机管理。这些方法，均可靠计算机实现“量化”，企业也以“量化”的理念进行管理，调整生产经营的策略。
随着时间推移，人在企业经营运作中的作用日益上升，企业对人的管理越来越宽松，越来越人性化，越来越注重充分发挥人的主观能动性。企业中的每个人都有充分的空间和自由度，这样有利于企业管理和经营的创新。这种认识的深入，对于我们打造高效率的企业管理团队，把员工业绩从普通带到优秀，从优秀带到卓越，提供了基础和可能。
当前，优秀企业的目标管理有三种：第一种是企业工作结构分解，需要企业内部人员从上而下地进行目标分解，不能有一个环节留空；第二种是标杆法，不分解自己企业的目标，而是用本行业中最优秀的某个企业的岗位目标直接作为本企业对应岗位的参照目标；第三种是战略方法，具体可分为两类，一类是效益目标，也称为结果类指标，另一类是管理指标，也被称为过程类指标。
通常情况下，三种目标管理方法，第一种最常用。第二种是用最优秀的企业的考核标准，会给员工带来巨大压力。当一个企业生存压力已经解决，要追求长远的发展时，应采用第三种战略方法。
所谓企业工作结构分解，是指把企业的某个任务制成定量指标，分解到每一个地区分公司，地区分公司再将指标分解到所属工厂，工厂还需分解成班组的指标，最终分解成岗位指标。任务分解成岗位指标后，称为“工作包”，工作包是不能再分解的最小业务单元。
把工作分解成最小业务单元是为了防止企业中岗位与岗位之间的互相交叉、重叠、推诿、扯皮的现象发生，这在很多企业中属于常态化现象。之所以会出现这种不好的状况，是因为管理者没有把工作进行有效、科学的分解，造成了任务边界不清，工作效率降低的情况，这不是下属的失误，而是管理者的问题。
但是，企业管理是复杂的，不是依葫芦画瓢就可以做好的，总会有特殊的情况。很多时候，尽管各级管理者已经将工作分解成不能再分解的最小业务单元，但如果一个“工作包”不是由一个人完成，而要涉及好几名员工甚至跨好几个部门时，问题还是容易出现。
生产部经理问甲：“我考核你的工作完成率，你怎么没有按时完工呢？”
甲说：“我本人并没有拖延，但我去乙那里领材料领了三次才领到，能不耽误吗？”
生产部经理问乙：“为什么甲在你这里领了三次材料才领到？”
乙说：“是丙采购晚了，与我何干。”
生产部经理问丙：“你怎么采购晚了？”
丙说：“是财务部的丁没有及时给我拨款。”
生产部经理问丁：“你怎么没有及时给丙拨款呢？”
丁说：“当时我们账面上没有钱。”
这个案例说明，生产部经理只是考察本部门甲的工作效率，发现了问题，询问甲为何没能按时完工，结果牵连出一大串人和部门——材料部的乙、采购部的丙、财务部的丁，他们都认为自己没有错误，他们也的确没有犯错，因为这件事的症结是管理者的管理不到位造成的，公司账面上根本没有钱，让员工如何执行任务呢！
因此，企业虽然可以将工作分解为最小业务单元的“工作包”，但依然不能高枕无忧，而要做好执行期间的监控，针对每一个步骤，任何一点儿差错都要及时发现，而不要像上述案例中的生产部经理那样，工作都做完了，在考核中才发现问题。本案例涉及的只是一个小问题，完工时间推迟而已，如果是大问题呢？关系到企业的生死存亡呢？如果管理者还是反应慢，企业必将走向衰亡。