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企业和团队是否成功的标志是能否做好项目。项目分前期调查、分析，中期决策，后期执行三部分。
美国金融界有句名言：“华尔街最怕不确定。”不确定就是缺乏决策力，犹犹豫豫错失商机，也错失了挽救败局的机会。商场竞争拼什么？中层的领导力占一部分，基层的执行力占一部分，这两部分加在一起形成了成功因素的一半，另一半就是高层的决策力。
对于不同层次的管理者而言，其决策的内容是有所不同的：高层领导者谋划全局，做出关于方向、目标之类的重大决策，大多数属于非定型的或风险型的决策；中层决策，是由中层领导者做出的业务性决策；基层决策，是由基层领导者所做的执行性决策。
高层决策是全局性、长远性的，属于战略决策；中层决策，主要起到串联上下级的作用，将高层的全局性决策做具体拆分，执行关于自己团队的那一部分，再将本团队任务细分，将决定传达给基层执行者；基层决策是局部性、短期性的，属战术决策。
中国有句俗话：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”因此，位置越高的人做出决定的风险越大。基层管理者的某个决定如果错误，仅限于影响局部，只要及时发现，一定能得到挽救，只是公司会遭受一定损失。而中层领导者做出的错误决策，影响比基层管理者的错误决定的影响要大许多，公司承受的损失也会更大，但只要紧急挽救，公司也不会被拖垮。但如果是高层领导者做出的错误决定，影响将是全局性的，会波及整个公司，即便发现很及时，也很难挽救。
决策失误，是最大的失误。尤其是重大决策失误，会给公司和团队带来无可估量的损失，甚至可能是灭顶之灾。
管理专家大卫·林德菲尔德研究企业破产因素发现，世界上破产企业的破产原因有 87% 在于决策失误。可见决策的正确与否，直接影响企业的生死存亡。
有很多因素会导致高层领导者决策失误，其中最主要的原因是忽略了市场的实际情况，没有客观、理性、全面地分析市场的供求关系，也没有认真分析本企业的状况，最终导致决策者盲目自信，制定了错误的决策。因此，要想保证决策的正确性，既要考察本企业、本部门的实际情况，还要将市场尽可能研究透彻，不要抱侥幸心理，因为每一点疏忽都可能带来灾难性的后果。
正因为决策关乎公司的生死存亡，有些领导者在做决策时，迟迟无法下定决心，在犹犹豫豫中，最终眼睁睁看着商机溜走。不做错误决定可以避免企业败亡的命运，但总是错失商机也无法将企业做大。因此，管理者在做决策时，应避免瞻前顾后、优柔寡断，凭借对市场的判断与直觉，凭借对企业实力的了解，果断而迅速地做出决策。
当高层领导者想要做出某个决策时，必须以客观的态度，正视自己所处的环境，设计两种以上的方案，并计算出每种方案在不同的客观条件下的损益，预见未来的市场走向，这样才能做出正确的决策，取得最佳的经营效果。
高超的决策能力可以为企业带来令人惊喜的发展，因此决策能力是领导者必备的能力。
彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出决策有八个要素：
1. 了解市场的供求关系
这是最先决的条件，每种商品都会被大家需要，但只有市场上缺少的商品才会被大家重视，价格才会因为供不应求而水涨船高。这样的商品就是商机，如果恰好是自己企业生产的产品，可以认真考虑。当然，即便不和自己的企业对口，也可以从商品的附加价值方面入手，看看能否找到商机。
2. 了解竞争对手
竞争对手是不能被忽视的，企业因何做强，就是因为挤压了竞争对手的生存空间；企业因何变弱，就是因为被竞争对手挤压了生存空间。同一个商机，绝不是只有一家企业看到，而是多家企业同时看到，大家都对这块“蛋糕”虎视眈眈，有的想独吞，有的想分享，但无论怎样，都希望自己能分上一杯羹。如果不重视这些如狼似虎的对手，任何的决策都将失去意义，因为决策不是单方面的，要在开拓自己市场的同时，起到打压竞争对手的作用。
3. 了解产品的本质
产品是竞争的核心，对产品的了解要做到百分之百。市场最需要的产品是什么？产品要在哪方面更新换代？公司现有的技术在哪方面需要革新？这些都是决定产品是否受到市场欢迎的重要因素。
4. 了解创新力度
创新是商场永不消失的话题。企业想发展离不开创新，产品想要经久不衰离不开创新，公司品牌想永远屹立不倒更离不开创新。因此，对于决策中所涉及的商品创新力度的思考是必须的。
5. 了解公司的实际状况
知己知彼，百战不殆。不能只观察敌人，更要低下头看看自己。作为企业的领导者，需要不断鞭策自己，注意企业暴露出来的弱点并及时弥补，不给对手留下可乘之机，也防止大厦在内部坍塌。
6. 要找出解决问题时必须满足的条件
要解决某个问题，或者得到某个结果，都需要满足一定的条件。领导者在做决策时，不能凭空臆想，一定要想清楚得到自己想要的结果需要满足哪些条件，并找到满足这些条件的方法。如果这些条件不能满足，那么即使结果看起来很美好，可能永远也无法得到想要的结果。
7. 要仔细思考解决问题的正确方案
领导者要尽力找出解决问题的正确方案和最佳方案。但因为问题都具备复杂性，在必要时可以考虑采取让步方案。
8. 要兼顾执行措施，让决策具备可行性
领导者做出决策，是需要被人执行的。如果做出的决策没有可行性，导致无法执行，这样的决策是毫无意义的。
管理就是决策。上级管理得再精彩，下属执行得再到位，都是为了执行完美的决策。如果没有完美的决策可执行，那管理和执行就如空中楼阁。英特尔公司前 CE0 安迪·葛洛夫说：“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出了更多正确的决策。”
管理学家斯蒂芬·罗斯在给大型公司 CEO 做管理培训时曾说：“作为企业的首席执行官，面临的最大挑战是强化企业的领导组织能力，要培养下属不同的管理经验，来点燃员工的工作热情，让员工主动工作，愿意工作。”
罗斯认为：“企业首席执行官的主要任务，是让每一位中层管理者能切实参与到企业的管理中，让每一位员工都成为最佳的自我管理者。管理者要给员工空间，让员工自己根据公司的制度来自行制定规则，管理者只需要有策略地听，指点方向，而不能把住员工的手不放松。管理者要让员工自己去做想做的事情，切莫给员工制定框架，只要员工能保质保量地完成任务即可。但若要让员工能长期保证良好的工作状态，管理者必须要不放松衡量员工的工作结果，避免员工因为长时间没有监督而懈怠。”
罗斯强调：“若想让客户感到愉悦，首先就要保证员工的内心的愉悦感。因此，管理者必须要用心关照员工，并告诉员工，作为管理者你将带领企业朝什么方向走。”
罗斯的管理经验称为“流程自由”。企业只有将流程的自由还给员工，员工才能放下压力，在遵循企业大方向的前提下，自主掌握工作的过程。这样，员工才能养成独立思考问题和解决问题的能力，以主人翁的态度面对自己的工作。
“流程自由”是相对于“流程监督”而言的。很多企业的管理者热衷于“流程监督”，不敢放开手让下属独立做事，每一步都要自己进行监管。时间长了，下属养成了依赖心理，也无法提高工作能力。更重要的是，下属和企业是分离的，因为下属在被领导监管的过程中，已经从潜意识里将自己剥离出企业了，没有将自己当作企业中有机的一分子，下属会想：“企业是你的，你才上心，我上心不上心无所谓。再说，我做得再好也没用，你依然不信任，我也得不到什么。”当下属的内心产生这样的想法时，就证明管理者的管理方法完全失败。
事实证明，“流程自由”比“流程监督”更能提高员工的工作效率，也更能提高员工的责任心。作为下属，如果上级一直监控自己的工作，会感到紧张甚至不知所措，很多人会因为压力而产生思维短路，甚至不知道该如何工作了。而当领导放松监控后，下属的压力会顿时消散，内心彻底放松，能够更从容地安排工作流程，“随心所欲”地工作，毫无阻碍地完成任务。管理者或许早已发现，当你不在场时，员工的表现往往会非常出色。
执行“流程监督”的管理者，不仅想要结果，也想抓住过程。但是，这种管理方式会让员工心生芥蒂，阻碍了上下级的沟通。如果管理者能给予员工流程上的自由选择权，管理者只监控结果，员工不仅内心放松，还能体会到上级对自己的尊重和信任，进而以更加投入的精神和认真负责的心态来对待工作，努力完成自己的任务。
当然，在给予员工“流程自由”的同时，也要善于控制局面，做好对关键结果的把控，否则会造成“尾大不掉”的局面。
做好“流程自由”的管理，需要注意以下几点：
第一，让员工关注结果
结果就是业绩，不仅企业关心，员工也关心，因为企业能从业绩中得到发展，员工也能从业绩中得到提成和肯定。管理者要将结果的重要性提出来，告知员工，如果完成得好会有什么奖励，完成不好会遭到什么处罚。管理者一定要做到赏罚分明，令行禁止；大功大赏，小功小赏；大错大罚，小错小罚。只有做到这些，才能将目标管理与绩效管理有效结合。目标明确，行动计划和衡量标准具体、可行，是得到最佳结果的基础。管理者要明白，绩效管理是驱动力，是目标管理能否到位的保障。
第二，将时间还给员工
做具体工作的是员工，没有人比员工更清楚工作中的具体事情了，那就将具体工作的规划权还给员工，让员工自由安排时间。很多管理者之所以不让员工自由掌控时间，是怕员工在工作时间做私人的事情。
其实，无论在国内还是国外，员工在工作时偷懒是普遍性的，几乎所有公司的员工都会利用工作时间处理私人问题。对这一问题进行“防”或“堵”，是很难奏效的，而且过于严苛的制度还会引起员工的抵触情绪。于是，一些聪明的管理者做出了让步，干脆给予员工一定的自由时间。比如谷歌公司，将 20% 的时间划归“员工自由时间”，就是说员工每天在公司的时间里有 20% 的自由时间可以处理私人问题甚至偷懒。而另外 80% 时间是工作时间，但依然由员工自行安排工作进度。这个制度也让员工在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣。
谷歌的管理者是聪明的，他知道即使不给员工那 20% 的时间，员工也一样会偷懒，甚至偷懒的时间会更长，与其猫捉老鼠一般偷偷摸摸，弄得两边都不高兴，还不如让员工公开、自由地支配一小段时间。更重要的是，有了 20% 的自由时间，员工会感到自己被尊重，管理者理解他们，他们也会用工作中的热情回馈管理者，这样就能创造出双赢的工作氛围。
第三，流程半自由
流程如果过于固化，就不利于员工发挥工作主动性，会阻碍员工的创造力，但流程太自由，又不便于控制。于是，最高明的管理者发现了“流程半自由”这条折中管理的方式。比如：生产计划在生产部门按照固定流程审批完后，移交给生产部门进行生产，生产的具体流程让员工自由支配，但生产部门需要定期监管员工的工作成果，还需要根据实际情况调整后续工作安排，直到最终完成任务。
其实，所谓“流程半自由”，就是在同一个流程中，结合自由流程和固定流程两种用法，使工作流程更加灵活。通常流程的前半段是严格的固定流程，后半段是灵活的自由流程和半固定的监督流程。
“流程半自由”是当今大型企业都在运用的管理方法，也被证明是最有效的管理方法之一。任何一家企业若想做大做强，都必须采用这种管理方法。
有这样一个故事：
山坡上有一窝蚂蚁，约有几百万只之多，它们和谐相处，努力生存着。一个炎热的夏季，雨水迟迟不来，树叶和花草每天承受着阳光的灼烤。
一天中午，山坡上的草突然自燃起火，生活在草丛中的蚁群瞬间被大火吞噬了许多，灭顶之灾就在眼前，剩下的蚁群必须想办法自救。但面对熊熊大火，小小的蚂蚁似乎只能等死。大火的包围圈越来越小了，眼看蚁群就要全军覆没了。
这时，令人不解的场景出现了，一小撮蚂蚁紧紧聚成了一团，它们在等待着。其他蚂蚁明白了，开始靠拢过来，逐渐形成了一个巨大的圆球。在火圈即将合围之时，蚂蚁球滚进了火里，“噼里啪啦”响声不断，但蚂蚁球没有停，只是越来越小了，最后仅有高尔夫球大小的蚁群，终于滚出了火场。
一场大火让蚂蚁几乎丧失了生存的机会，虽然大部分蚂蚁都葬身火海了，但它们用自我牺牲换来了族群生存下去的希望。这些蚂蚁能绝处逢生，彰显的就是团队的力量。原本力量微不足道的蚂蚁，在身陷绝境时，依靠紧密无间的凝聚力，赢得了与死神的较量。
现实中，有很多管理者，也希望自己的下属有蚂蚁这样的精神，能够为了企业的发展赴汤蹈火。于是，各种各样激励员工的策略便应运而生，有加官晋爵的，有加薪提饷的，有增加福利的，有感情拉拢的……但员工在得到好处后，真的就甘心为企业付出了吗？
很多管理者常对下属说：“大家好好干，赶超去年的业绩。我们企业的蛋糕做大了，你们每个人能分到的蛋糕自然跟着变大。如果企业的蛋糕越来越小，你们个人的蛋糕也只能越来越小。”管理者说得慷慨激昂，认为自己说的话作用非凡，但实际上最多只有四分之一的员工有了工作热情，愿意为做大企业的蛋糕而努力；另有四分之一的员工会心动，但不会真的行动，因为他们不相信企业的蛋糕做大后，自己真的能分到；另有四分之一的员工根本不屑一顾，只想着干活挣工资而已；剩下的四分之一员工甚至会嘲笑老板，心想：“公司就算垮台了，与我有啥关系！”
在企业中，管理层的利益与员工的利益永远不会相等。企业做大做强了，领导层的利益会跟着大幅度提升，而员工的利益提升度相对会很小。这是两个原因导致的，一是领导层在利益分配时所占比例大于员工；二是领导层人数少。因此，如果管理者强调企业的蛋糕做大后，员工的蛋糕也跟着做大，员工内心首先想到的就是企业做大了，受益的是老板和领导层，我们员工能分到多少？所以大部分员工都不会在意此种鼓励方式。
但如果一个企业总是先去满足员工的利益，也无法形成凝聚力，因为他人的利益就是无底洞，做多少都无法满足人性的贪欲。所以，想要真正打造出有凝聚力的团队，找到劳资关系的平衡点是必需的，只要领导层和员工的利益分配平衡了，员工的内心也就平衡了。其实，每个员工的内心都很清楚，自己的利益是永远不能和领导层持平的，员工只求公平合理即可，自己多劳多得，别人少劳少得，自己贡献大，企业就给奖励，别人出了错，就应该受罚。只有员工的心理平衡了，才能理性地看待问题，也才能有热情地去努力工作。
当然，造成企业缺乏凝聚力的因素不仅仅是劳资关系，还有许多方面：
1. 管理者目光短浅
有些管理者只注重短期利益，看不到长期利益，对发现人才、培养人才、做好企业未来规划等深层次、长期性工作不感兴趣。如果一个管理者只是玩短线，下属必定心寒，认为在这样的企业中不会有发展，人心思走是不可避免的。
2. 管理者急于求成
人人都希望成功，还都希望快速成功，可是罗马不是一天建成的，大秦帝国也不是一代人就能实现统一的，都是不断努力的结果。有些管理者，特别是初出茅庐的新手，急于证明自己的能力，没有经过仔细推敲便将头脑中幻想的美好规划付诸行动，导致任务落实难度太大，时间久了，下属会变得心浮气躁，经常产生挫败感。
3. 管理者自以为是
很多管理者只知有己不知有人，仿佛自己的能力超越一切，在给下属分派任务或者解决问题时，一副目空一切的状态，不根据事实做决策，而根据自己的经验和主观臆断做决策，也听不进他人的意见，对实际执行中的困难估计不足，所做的决定严重脱离了实际。
4. 管理者拒绝担责
在企业或团队出现问题时，聪明领导的做法是，即便是下属犯了错误，也会在第一时间将责任揽在身上，以减轻下属的心理压力；如果是自己犯了错误，就更应该做深刻检讨，向大家道歉，因为自己的错误导致大家做了无用功还要承担失败的风险。但很多领导的所作所为正好相反，在下属有了错误后，劈头盖脸进行批评，毫不留情，一副不赶尽杀绝誓不罢休的气势。若是自己犯了错，不仅不承担，还找一切理由推脱责任，将责任推给下属，这样的管理者怎么可能凝聚人心呢！
5. 管理者朝令夕改
命令是决策执行的信号弹，不能随意更改。大家听到命令后，都认真投入工作，没想到几天后决策改了，要求大家执行新命令。这时，员工依然可以认真工作，毕竟对决策做出偶尔的修订是可以理解的。但如果三番五次地对决策进行修改呢？员工还能剩下多少积极性？
6. 管理者缺少规划
任务规划是管理者工作的一个重中之重，但一些管理者因为不重视或者不擅长规划，导致为下属分配任务时，常常顾此失彼，不是有失公允就是考虑不周。这样做会让员工觉得不平衡，阻碍员工的执行力，在员工怨声载道的同时，也不利于团队凝聚力的培养。
7. 管理者乱开会议
有些管理者简直就是开会控，有了事情就开会，没有事情也要召集大家说两句。其实，在需要做重大决定时，开会讨论是很好的方法，但如果不分事情大小，常常开会，会破坏原本良好的工作氛围，让员工产生惰性。当员工变得懒散拖沓、得过且过时，团队凝聚力也就随着丧失了。
8. 管理者不懂沟通
很多管理者不懂得与下属沟通，也不想与下属沟通，张嘴就是官腔，命令下属做这做那，下属迫于级别压力不得不做，但内心一定不服。这样的管理者是不可能和下属形成良好关系的，也就不可能形成团队凝聚力。
9. 管理者缺乏合作
管理者没有为企业注入精神力量，一个没有精神的企业，员工很难有饱满的工作激情。这样平淡乏味的企业，是不会给员工带来成就感的，当然也不会使团队产生凝聚力。
10. 管理者意气用事
管理者凭借个人好恶做事，个人没有原则，公司没有制度，没有人愿意与这样的管理者同心同德，这样的企业也不可能有凝聚力。没有凝聚力的企业就是一盘散沙，随时会被商海的洪流所冲垮。
著名企业管理学家约翰·波特兰德做过一项调查，他发现凡是优秀的管理者，都能将企业或团队带领得生龙活虎，企业或团队的每一个组成个体都有着极强的单兵作战能力，当这些单兵组合在一起时，形成的合力简直超乎人的想象。
约翰·波特兰德为我们总结出了打造凝聚力强悍的团队所需的四点要素：
第一，树立核心精神。管理者和所有下属的心中，都必须达成共识——我们是企业或团队的一员，但不是全部，我们要以团队的利益为最高利益。
第二，找到每个人适合的角色。每个人都有不同的能力，每个人所扮演的角色也不同，管理者要让团队成员的能力互补，而不是发生冲突。一个互补的团队，才能提高个人价值，而团队价值也会发挥到最大；而一个内部有冲突的团队，个人价值必定减小，团队的价值也会缩小。
第三，发挥大家的能力。凝聚力强的团队中，每个人都应积极发挥个人领导力，并将个人领导力和管理者的领导力有效结合起来。而优秀的团队管理者，起到的应是一个主持人或乐队指挥的作用，目的是最大限度地发挥大家的能力。
第四，做合格的团队带头人。打造凝聚力强的团队，核心在团队带头人。带头人若能做到完美，团队必定具有强悍的战斗力，带头人不合格，团队也将毫无战斗力。合格的管理者是团队的脊梁，可以让成员自觉团结在他的周围，并且他也能让每一个成员充分发挥能力，实现个人价值，使团队成为一个融合的“同心圆”，不断成长壮大。
作为领导者能够放下身段征询下属的意见，这是非常好的习惯，毕竟“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，集合众人的智慧是最高明的管理方式。一个领导者即便能力再强，也需要他人的辅助，凭一己之力是不可能长久的。
但也有一些领导者陷入了另一个误区，征求某件事情的意见的时候没完没了，甲说这样的方法好，乙说那样的方法好，丙说两个都不错，丁说两个都不好。领导者看着下属各执一词，拿不定主意，便反复和下属讨论，希望下属之间能先达成一致，然后他再做出决定。其实，领导者征询下属意见，是信息收集和智慧汇总的过程，而不应让下属替自己做出决定。领导者要在下属提供的信息海洋中找到对企业最有用的信息，再提炼出下属的意见的精华，最后经过自己的整合，做出最后的决策。也就是说，决策一定要领导者自己做，这是领导者的职责。
除了领导者自己的内心不坚定会影响决策的制定外，一些外部因素也是不容忽视的。比如：企业高层元老的建议，合作方领导的意见，外部因素的压力……这些干扰因素都会让领导者迟迟难以下定决心。当遇到此种情况，就要求领导者用缜密的思考找到最正确的方案，再用广阔的胸怀包容所有反对者的意见，最后以强大的魄力力排众议，推行自己做出的决策。
秦孝公继位时只有 21 岁，当时的秦国经过秦献公的治理，已经摆脱了衰弱之势，但依然外受强邻的欺压，内有专横的贵族，经济实力和军事实力都落后于中原各国，这让年轻气盛又雄心勃勃的秦孝公非常焦虑。他认识到必须变法革新，才能改变国家的落后面貌。
于是，秦孝公向全国颁布了求贤令，他告诉天下人，秦国要变法图强，有谁能献出高明的计策，使秦国强盛起来，就可以做高官。商鞅此时在魏国得不到重用，听说秦孝公颁布的求贤令后，便来到秦国。秦孝公与商鞅先后交谈四次，认定商鞅提出的变法方案可行，立即重用商鞅。
秦孝公知道改革一定会触及既得利益集团，遭到他们的反对。果然被秦孝公料中，当王公贵族听说要变法了，他们的利益要受到冲击，全都找到秦孝公表示反对，反对最激烈的是三朝老臣甘龙。但秦孝公决心已定，坚决支持商鞅变法。
秦孝公颁布法令，自新法推行之日起，举国上下必须实行新法，商鞅有权依法处理一切违法者，即便宗室权贵犯法，也与庶民同罪。
商鞅变法对王公贵族的利益冲击太大了，他们时刻想找机会扳倒商鞅，以图阻止变法。一些奴隶主贵族暗中串通太子的师傅公子虔和公孙贾，挑动太子犯法，企图破坏变法。商鞅依法惩办，将公子虔割去鼻子，将公孙贾刺面文身。这下捅了马蜂窝，王公贵族成群结队来找秦孝公，说商鞅大逆不道，惩罚太子的师傅就是在惩罚未来的国君，这是谋反之罪。但秦孝公毫不动摇，依然坚定地支持商鞅，并警告大臣们要遵守新法，否则都有可能受到重罚。
商鞅在秦国主持变法十余年，反对者层出不穷，但秦孝公始终没有动摇对商鞅的支持。
变法几年后，秦国的百姓都富裕了起来，秦国迅速成为政治制度先进、
经济发达、军力强盛的强国，大秦帝国的雏形已渐渐显露出来。
商鞅变法的主角虽然是商鞅，但背后真正的推手是一国之主——秦孝公。如果没有秦孝公坚定不移的支持，商鞅变法绝不可能成功，也就没有日后雄霸天下的大秦帝国了。
作为领导者，我们就应该在必要的时候做不讲道理的“霸王”，不能顾虑太多，只要认定决策正确，有利于公司发展，即便阻力再多也要坚定实施，并且坚持到底。
在生活和工作中，每个人都渴望获得成功，尤其是管理者，更希望带领自己的企业走向辉煌。在竞争激烈的环境下，总是有人先获得成功。于是有人会问：“我不比别人傻，我也不比别人笨，别人的成功怎么看起来很容易，我想成功怎么就那么难呢？成功到底有什么秘诀呢？”答案很简单，成功就是永远走在别人的前面，也就是意识和行动都比对手快一步。
成功与失败，生存与死亡，有时只差一步。作为管理者，想要获得成功的喜悦、胜利的微笑、王者的风范，就必须永远比对手快一步。
战国时的李斯，不甘于一辈子做普通人，便拜儒学大师荀子为师，修帝王之术。学成后，李斯便思考到哪里才能施展自己的抱负。
李斯对当时的战国七雄逐一做了分析，将各国的经济实力、政治实力和军事实力做了比较和分析，他认为韩国、燕国已经是强弩之末了，覆灭只是时间问题；魏国和赵国因为紧挨着秦国，战争不断，实力大损，没有机会复兴，也难逃灭亡的命运；齐国曾是过去的霸主，虽然远离秦国，但已经江河日下；楚国虽然地域辽阔，比较强大，但国君没有作为，前景渺茫。
经过分析后，李斯认为，只有秦国，无论是国家的综合实力，还是国君的个人能力，都堪称当世第一，到了秦国一定可以得到建功立业的机会。于是，他来到了秦国，经过一番努力，做到了丞相，最终辅佐秦始皇统一了天下。
李斯无疑是意识和行动都更快的人，在当时的乱世中，他通过冷静的分析，看出来秦国将是未来一统天下的国家，便立即行动来到秦国。虽然他到秦国的最初几年很不顺利，但历史证明李斯的选择是正确的。
古语说：“不出户而知天下，不窥牖而见天道。”说的是不出门就可以知道天下大事，不开窗就可以看见日月星辰等天体的变化，但要想达到这个境界，就需要管理者能提前一步做好准备，在对手不出门时，自己已经出门了，收集到了足够的信息，然后才能坐在家里便知天下大势。
新东方教育科技集团最初只是一个外语培训班，后来逐渐发展成全国连锁的教育机构，并成为中国第一个在美国纽约证券交易所上市的教育企业。
新东方教育科技集团的 CE0 俞敏洪是个意识和行动都很超前的人，从有了让新东方在美国纽约证券交易所上市的想法起，他便引入了普华永道的审计制度，让审计师进入公司，严格按照上市公司的标准去运行。等到申请上市时，新东方送给美国证监会审查的财务报表和公司经营制度，竟然没有一点儿瑕疵，一次性全票通过。
你或许认为自己够快了，已经比对手快一步了，自己能够带领团队击败竞争对手。但你是否知道，很多时候并不是你真正够快，而是因为对手太慢。当你遇到一个不够快的对手时，千万不要因为战胜了这样的对手而高兴。因为，慢动作的对手会让你意识松懈、动作迟缓，还会让你的团队战斗力减弱，你却下意识地认为自己是因为比对手快才取得了胜利，完全没有意识到那只是对手太慢的缘故。当你领导的团队日后遇到更快的对手时，你会手足无措，你的团队也会没有还手之力。
有些时候，你确实很快了，但依然赶不上对手。这时，你千万不要抱怨，要想尽办法让自己变得更快。
其实，商业竞争就像一场接力赛，只要领导者能做到在每个时段都比对手快一步，而且永远不放松，最后的胜利一定属于这样的管理者和他带领的团队。
放风筝是一种古老的风俗，风筝在天上随风飘动，地上的人拉着风筝线，调整风筝的飞行高度和方向。有时风筝飞得很高，站在地上看，硕大的风筝已经变得很小很小，但无论风筝飞得多高，它都永远操控在放风筝的人的手中，随着人对风筝线的拉扯而移动。当放风筝的人想要结束时，风筝只能乖乖地回来。
人对风筝的控制是不是会启发企业的管理者呢？放风筝的人并没有费多大力气，只需要拉着风筝线，就会牢牢地控制住风筝。
管理企业也要像放风筝一样，给风筝一定的自由空间，任其高飞，但手中永远要掌握住风筝线，这样就不怕风筝会飞走了。
“风筝”可以是企业或团队的全体员工，“放风筝的人”是最高管理者，风筝线就是管理的制度和方法。在企业或团队中，管理者的角色既是规划者，也是沟通者，更是协调者。
优秀的管理者必须具备四项素质，才有做好放风筝式管理的能力：
1. 缜密规划
规划是决策的先导，没有规划就没有决策，不经过规划的决策是没有根基的。一般大中型企业中有固定的规划人员，但核心规划者还是最高管理者本人，如果管理者没有缜密规划的能力，规划人员做得再好也等于在做无用功。要想“风筝”飞得高，规划是最基本的能力，管理者如果不具备这种能力，连决策都会制定错误，没等到执行“放风筝”的这一步，便被商海淘汰了。
2. 果断决策
决策关乎着企业的生死存亡，也是对管理者的终极考验。管理者不仅要有能做出正确决策的能力，还要具备果断做决策的魄力。为何叫决策？关键在“决”字上，“策”是大家共同智慧的结果，“决”就需要管理者一个人下定决心，如果管理者决心不足，那“策”再高超也没用。没有正确而及时的决策，企业将会失去商机，团队也无法形成凝聚力，管理者的掌控能力也将下降。
3. 人际沟通
比尔·盖茨说：“成功者的经验是，人的生命是与周围的环境进行交易的过程，如果这个交易的过程进行得好，成功的概率就大。”管理者的人际沟通能力将直接影响到放风筝式管理的效果，沟通能力强的领导可以稳坐钓鱼台，等着下属建立功勋；沟通能力不强的领导，如坐针毡，时刻会面对企业内部的矛盾，企业的凝聚力将无从谈起。
4. 情感协调
所谓情感协调，是指在情感和人际危机面前只会受到激励，而不会受其困扰的能力。人都是有感情的，制度规范和人际沟通都是管理的一种方法，而情感协调则是人与人之间的情感交流。当管理者和下属在情感上产生共鸣时，会形成统一的价值观，有了统一的价值目标，管理者再进行放风筝式的管理，将会事半功倍。
其实，管理者想要行使手中的权力不仅需要老板的名衔与权位，更需要员工的配合。没有员工的配合，光杆司令是什么事儿都做不成的。也就是说，管理者的真正权力需要员工来赋予。当员工甘心配合管理者的管理，管理者就可以真正实现放风筝式管理。
管理者想要通过放风筝式管理带好企业或团队，必须做到以下五点：
第一，上下级价值观统一
作为管理者，提出的价值理念虽然不能代表所有人的价值理念，但必须代表大多数人的价值理念，并且是与时俱进的。
然而，价值观的统一绝对不是一朝一夕的事情，管理者不能将自己的价值理念强加给下属，强迫性的措施会引起下属的反感，导致下属的抵触心理大增。比如：清军入关后提出“留头不留发，留发不留头”的强硬口号，强迫汉人剃发，导致汉人强烈反对，各地动乱不断。因此，要想形成统一的价值观，管理者必须要以公平的心态向下属进行讲解，下属有不解之处，要耐心解答，下属若提出更好的建议，管理者要虚心接受。
第二，上下级目标一致
目标是企业奋斗的方向，每个企业的管理者都希望自己的企业能越来越强大。但如果仅有做强企业的目标是远远不够的，毕竟实现目标要依靠的是人，需要员工努力工作才能实现目标。不聪明的管理者将企业打造成了监狱，每时每刻都在监视员工的工作进度，这样员工的工作效率提升了不少，心却早已离开了，有的员工甚至希望企业尽快倒闭，好给自己出口恶气。若是让员工对企业产生如此大的怨气，企业想要实现任何目标都很困难。
管理者要想办法将企业的目标分解，辐射到每名员工，让员工看到企业发展壮大后自己所能得到的利益，这样不用监管，员工也会努力工作，因为“大河涨水小河满”。
第三，制度公平合理
管理企业必须要有一套公平合理的制度。现代企业有三大制度体系，第一是营销制度，第二是财务制度，第三是人事管理制度。一套健全的企业制度能够规范员工的行为举止，通过对员工行为的约束达成思想上的共识，这叫作行为识别。作为管理者也必须受公司管理制度的约束，这样的管理才公平合理，具有权威性。
第四，富有人性化
不要将制度视为“冷血章程”，制定时丝毫不考虑人文关怀，在有人违反时毫不留情，一副欲“杀之而后快”的感觉。制度是给人定的，是一种约束方式，既然是施加给人的，就必须要考虑到人文关怀。人是有感情的生物，不是机器人，每名员工都希望得到企业的包容，也希望得到管理者的关怀，因此，制度必须人性化。
当然，制度也不能过于人性化，那样会偏离制度的本意，只要在制定制度时，多考虑一些人之常情就可以了。而且，制度是死的，人是活的，在一些特殊的情况下，允许管理者超越制度的范围，但前提是要做对企业有利的事情。
第五，员工形成敬业习惯
如果员工能在价值观统一、目标一致、制度公平合理并富有人性化的企业工作，经过一段时间，员工就会形成敬业的习惯，这种习惯就是管理者梦寐以求的。当员工都能做到真心敬业，管理者便实现了放风筝式管理。
杰克·韦尔奇说：“管得越少，成效越好。”管理者管得少是对企业制度的信任，是对下属的信任，更是对自己的信任，因为制度是管理者定的，人才是管理者任用的。
作为企业的管理者，必须要敢于放权，还要善于放权，这是管理者成熟的表现，也是管理者取得成就的基础条件。
但在国内，很多企业的管理者不肯放手，死死抓住权力，事必躬亲，下属们也习惯了唯命是从，企业文化被“一把手”文化取代。
其实，在企业草创时期，管理者事必躬亲、全权负责是对的，那时资本少、人员少、面临的问题也少，便于管理，如果进行细化分工，反而达不到快速发展的目的。但是，当企业发展到一定规模后，管理者就要逐步对一些具体性工作放手，授权给下属，建立管理团队，用团队管理取代个人管理，这才是现代企业的管理制度。
如果管理者管理的事项太多了，只信任自己，不相信下属的能力和忠诚度，不仅会累坏自己，也会导致下属能力退化。因为，管理者长期干涉下属的工作，会让自己变得独断专行，疑神疑鬼，也会让下属倍感束缚，养成依赖、封闭的行为习惯，把工作积极性和创造性抛弃得一干二净，这都非常不利于企业的发展。
诸葛亮就是一个事必躬亲的管理者。刘备去世后，诸葛亮受遗命负责蜀国一切事务。
诸葛亮对自己的才能很自信，当然他也确实才华横溢，便养成了事事亲力亲为的习惯。当时的蜀国，从国家大事的处理，到战略战术的制定，到备战军需的筹备，到文臣武将的任命，甚至到士兵的赏罚，百姓的衣食住行，诸葛亮都要亲自过问。
而在强大的魏国，国家的最高统治者皇帝只需要处理国家大事，各级臣子都有分工，形成上下分工，紧密协作的局面。魏国的人才可以通过出色的政绩脱颖而出，魏国国力也日益增强。
反观蜀国，因为诸葛亮事必躬亲，人才难有出头之日，很多人只能终生被埋没。也因为诸葛亮个人能力的局限性，很多事情做得并不正确。最终，诸葛亮累死在五丈原，落得“鞠躬尽瘁，死而后已”的美名。但这个美名是残缺的，因为诸葛亮的努力和勤奋并没有使蜀国强盛。
显然，最终将诸葛亮击垮的不是魏国的司马懿，也不是“匡扶汉室”的宏愿，也不是纷繁复杂的国家大事，而是那些微不足道的鸡毛小事。这些小事本不该让诸葛亮操心的，但他选择了自己去做，不仅将自己累死了，还堵死了蜀国人才向上流动的渠道，造成了蜀国后期“蜀中无大将，廖化作先锋”的悲剧局面。追其根由，就在于诸葛亮不善于授权。
很多企业的管理者也和诸葛亮一样，只懂得死抱权力，不敢撒开手。一种原因是他们对自己所建立的制度不信任，有些企业干脆就没有形成制度，都是管理者在搞“一言堂”，管理者也很迷信自己的能力，坚决不放权。另一种原因是对下属的不信任，担心下属能力不够，耽误了企业的发展。
其实，优秀的企业管理者能够通过放权来发现人才、培养人才。他们明白，如果不给他人试一试的机会，就永远不会知道别人能做到多好。
当然，敢于让他人试一试也不是盲目的，不是单纯地为了放权而放权。放权的关键点是授权人的信任和受权人的能力。管理者只有在认可下属的能力，并认为下属可以用好相应的资源后，才能做到真正的充分授权。
杰克·韦尔奇说：“企业管理者的首要任务是一手抓种子，一手拿化肥和水，让种子成长。让你的公司发展，让你身边的人不断进步和创新，而不是控制他们。”他还说：“授权是一种境界，是一种依托企业文化而建立的至高无上的经营方式。”