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沟通是连接团队每名成员的桥梁。团队需要高效运转，离不开团队成员的默契配合，而构建这种默契的就是沟通。
沟通在管理中有多重要，我们来看看松下幸之助的观点，他说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”沟通的目的是让有不同意见或者不明原因的人达成共识，让大家能够齐心协力共同向着一个目标努力，做到从上到下各级思想的统一。
沟通是企业的大动脉，为企业输送氧气和养分，如果沟通中断了，那么再强大的企业也会因为断了供血而崩溃。
美国哈佛大学商业管理学院针对企业管理中沟通的重要性做过详细的研究，结果表明企业管理的基石是制度，但核心是沟通。作为企业的管理者，每天用在沟通上的时间达到 80% 。而作为团队的领导者，沟通的时间也不会少于 70% 。如果你不信，就来看看企业管理者和团队领导者每天的工作吧！无非是谈判、开会、演讲、汇报、讨论、总结、公文回函、企划报告等，不是口头沟通，就是书面沟通。管理者必须将沟通常态化、连续化，才能制定出最符合企业发展轨迹的决策。
管理的核心就是沟通，管理的成功源于沟通，这是很多顶级企业家和管理专家的共识。因此，管理的过程，实质就是沟通的过程。
充分沟通的好处如下：管理者能及时了解员工的工作状态和心理状态；管理者的意图能被下属真正了解；管理者能更透彻地发现团队内部存在的问题并找出解决问题的方法；管理者以沟通架起桥梁，促进各部门之间、上下级之间、员工之间的相互了解；管理者能及时得到决策实施后的反馈信息；管理者可以及时发现执行中的问题和难点，第一时间进行处理，提高执行的效率；管理者在沟通中能有效化解矛盾，消除隔阂，增进彼此间的了解和理解，收获良好的团队工作氛围及和谐的人际关系；管理者能更容易获得下属的鼎力支持……
总之沟通的好处多多，言之不尽。管理者还要明白，若管理中沟通不畅，会导致企业或团队问题丛生，比如企业中常见的员工执行力不足、效率低下的问题。通常是最初的小问题出现后，管理者没能及时进行沟通，商讨解决对策，导致问题越来越大，最终酿成大患。
沟通障碍的真正制造者除了管理者本身对沟通缺乏足够的重视，导致沟通不及时外，还有一个罪魁祸首就是“沟通漏斗”现象。
很多管理者会有这样的感觉，已经做了及时沟通，团队的氛围也很融洽，但为什么总是不能及时发现矛盾呢？总是不够了解员工心中所想呢？总是无法提高员工的执行力呢？其实，当管理者做到勤沟通后，仍然觉得沟通效果不佳，那就要找“沟通漏斗”了。
所谓“沟通漏斗”，是沟通时因为通过话语表述内心所想或是话语在传播过程中逐渐脱离本真意思导致的。一个具有正常表达能力的人，通常只能说出心中所想的 80% ；而倾听的一方因为思维想法的差异或排斥感，最多只能接收 60% ；而真正留存在心，能听懂的只有 40% ；到了执行时，受执行力所限，就只剩 20% 了。管理者心中的想法也许是完美的，但在自己传播给下属的初期，就已经不再完美了，下属的执行力会在接受管理者的信息以及执行命令的过程中继续削弱，最后形成了“谬之千里”的“沟通漏斗”。
“沟通漏斗”是无法完全避免的，因为人和人的思想永远不可能无缝对接。但管理者必须尽力避免“沟通漏斗”现象的发生，管理的质量才会得到提升。
想要建立一种能够尽量消除“沟通漏洞”的机制，管理者首先要拉近与下属的关系，建立一套越级机制，让最下级的员工也有机会和最高管理者面对面交流。下面列出的各项，是管理者规避“沟通漏斗”时必须要做到的：
中高层领导间必须知道每位员工的联络方式；
中高层领导不必将联络方式告诉员工，但公布一个网络联系方式给员工是必需的，这是建立和员工无障碍对话的基础；
定期和员工进行网络互动，以增进彼此的了解；
核心员工和管理者之间必须做到无障碍交流；
定期处理电子邮件，并按紧急重要程度进行归类；
除了公司会议室，团队成员之间要有其他沟通场地进行非正式沟通；
团队内部要有定期的沟通见面会；
团队成员要养成主动沟通的习惯；
做好上述事宜后，企业或团队定能形成良好的工作氛围。当团队内部对某件事持有重大异议时，团队成员能将团队利益放在首位，甚至可以牺牲个人利益进行退让，并且这种退让是心甘情愿的。
沟通是一个动态顺序性的过程，可以分为若干个阶段，如果把每个阶段都掌控好，整个沟通过程将是成功的。在工作中，沟通通常会被划分为五个阶段：
第一阶段：确定人选
任务需要人来执行，而确定人选是任务能否完成的关键。根据任务的难易程度以及涉及的方方面面，管理者要在所有下属中找到最合适的人选。只是通过平时观察或下属的毛遂自荐都不是最好的确定人选的方式，就像三国时的马谡，坚定地向诸葛亮请战，诸葛亮因为偏爱马谡，也因为和其他将领沟通不够，错信了马谡，导致丢失了街亭。因此，管理者在为重大任务确定人选时，和相应领导沟通是必须的，不能武断做决定。
第二阶段：委派任务
在明确了工作任务和要委派的人选后，要向被委派者详细说明任务的性质和重要性，讲清楚工作的具体内容、完成的时间，以及工作中需要注意的地方。同时，管理者还要明确授予被委派者权力，但要告知具体权限。在被委派者明确任务后，管理者也不能立即撤走，要与被委派者一起对任务进行整体规划，做出大体的计划，并做好阶段性分解。
第三阶段：明确重点
每个任务都有核心的重点，协助被委派者找出重点是管理者必须要做的，还要就重点进行沟通，最好以书面备忘录的形式备案，以此作为今后绩效考核的标准。
第四阶段：监控过程
在员工执行任务的过程中，管理者要选择恰当时机与被委派人进行沟通，适时给予被委派者表扬和鼓励。如果任务完成得不理想，管理者要帮助被委派者找出是客观因素所致还是主观因素所致。如果是客观原因造成的，就需要适时调整计划；如果是被委派者主观因素造成的，则应做好责任界定，并予以相应的惩戒。
第五阶段：评估结果
评估任务完成的质量，检查过程，发现问题，总结经验。管理者要对被委派者进行表扬，鼓励其再接再厉。
上述五点是工作沟通的五个阶段，每个阶段都要求管理者和下属直接沟通，避免口口相传，因为沟通过程中卷入的人越多，信息的失真程度就会越高。因此，管理者在与下属进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级，采取直接沟通的方式，才能收到最佳的沟通效果。
此外，还必须要注意一点，许多管理者因为位高权重，常在沟通时给下属施加压力，想把自己的观点强加给下属，如果下属不同意，就会采取高压政策，强行进行说服教育。
卡耐基说：“如果沟通只是为了试图说服别人，那么除了说服本身，你不会得到任何东西。”
上级与下级沟通，上级本身就有心理优势，而下级是心理弱势的一方。如果上级借助职权打压下属，下属表面上被说服了，但心里仍然会抵触上级的观点，在执行过程中，绝对不会尽力，这将给企业造成非常大的危害。因此，上级必须采用委婉的方式同下属沟通，因为沟通的目的不是说服，而是寻求支持、理解、合作。
之所以会产生上级管理者借用权势强行说服下级的现象，是因为很多管理者的认识中有一个误区：他们认为企业中上下意见一致、思想统一、执行有力，才是管理最有效率的保证，也是管理者权威的体现。
箭牌糖类有限公司 CEO 威廉·瑞格理曾说：“如果下级的意见永远和上级一致，就表示下级已经不在意公司的利益了。”
威廉·瑞格理在一次公司高层会议上说：“诸位，我认为这项决策很不错，大家的看法是否一致呢？”出席会议的董事们纷纷点头表示同意。
威廉·瑞格理有些愤怒地说：“现在，我宣布会议结束，讨论的结果无效。这项决策明天开会继续讨论，我希望明天各位能提些反对意见，那样我们才能真正知道这项决策是否正确。”
威廉·瑞格理看重的不是虚假的一团和气，他深知正确的决策必须从正反不同的意见中才能得到。
对一个管理者来说，最大的危险不是下级经常提出反对建议，而是下级从来不会提出反对意见。优秀的管理者周围要有一批敢于发表不同意见的人，这有利于他们集合多方面的信息，做出最完美的决策。
1939 年，美国创造学家 A · F ·奥斯本首次提出“头脑风暴”的概念。 1953 年，他正式发表了这种激发性思维的思考方法。
所谓头脑风暴，是一群人围绕一个特定主题进行探讨。具体说是通过会议的形式，让所有参与者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，能毫无顾忌地说出各自的想法，实现充分的信息交流，让思想的火花在交流的过程中进行充分碰撞，这就好比一场头脑风暴。
之所以要采用头脑风暴的沟通方式，主要是为了抵制交流中的群体思维。所谓群体思维是在群体决策的过程中，由于群体成员之间心理相互影响，下级群体成员容易屈从于权威的意见，也容易盲从大多数成员的意见。群体思维削弱了群体的整合力和创造力，严重损害了群体决策的质量。因此，为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，采用头脑风暴法是毋庸置疑的。
头脑风暴法的具体好处如下：
1. 激发想象力
想象是创新的基石，缺乏想象力的个人和团队一定缺乏创新能力。在集体讨论时，每个人都会根据他人提出的观点展开想象，从而产生一连串的新观点，这些新观点再进行碰撞，创新便会孕育而生。
2. 渲染热情
讨论的环境如果不能让人放松，参加讨论的人是不可能敞开心扉畅所欲言的。只有在不受限制的情况下，集体讨论才能激发人的热情和积极性。每个参与的成员都能不受拘束地自由发言，使各自的思想相互碰撞，这样可以突破固有观念的束缚。
3. 带动个人展现欲
头脑风暴法有一项原则，那就是不许用怀疑的表情面对发言者，更不能用怀疑的口吻询问发言者。只有营造出开放的讨论环境，个人的展现欲望才会最大程度被激发出来。
4. 提升自信心
人的自信心是需要通过不断的成功表现来提升的，头脑风暴法这种沟通方式就给人们创造了成功沟通的基础，让每个参与其中的人都能收获自信。
5. 促进竞争意识
头脑风暴法是充满热情的交流法，同时也体现了人们的竞争意识，人人都想展现自己的想法，便会争先恐后，竞相发言。心理学原理表明，人类有争强好胜的心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动的效率和表达能力能提高 50% 甚至更多。
6. 提高团队凝聚力
集思广益的过程也是情感交流的过程，既能体现团队合作的智慧，也有利于增强参与者的责任心，因为人们一般都乐意为自己的主张承担责任，这样便可增强团队凝聚力。
7. 提升工作效率
经过和谐的讨论，团队最终会形成一致的结论，而每个人也都在讨论中明确了自己的任务，这样便节省了做出决策、分派任务、进行协调的时间，可以大幅度提升团队的工作效率。
当然头脑风暴法的好处并不仅仅停留在纸面上，在现实生活中它能够切实地拓宽人们的思路，有助于问题的解决。
有一年初冬，加拿大魁北克地区连续十几日降下大雪，雪量惊人，电线上积满了冰雪，很多电线难以承受积雪的压力而崩断了。电线一断，造成大面积地区断电。冬季刚刚开始，电线就崩断了，而且这几乎成了每年冬天的常态，这让民众非常不满，怨声很大。
电力公司的领导们非常着急，立即分配人力、物力解决问题。经过一个星期的紧急抢修，电线被全部抢修好。谁料想，全部抢修完毕仅过了两天，又一轮强降雪袭来，三天大雪过后，又有大片电线崩断，上百万民众又得在黑暗中度日，而且天气越来越冷了，停电让每个家庭都无法忍受。有些民众忍无可忍，纷纷来到电力公司质询，要求彻底解决问题。
电力公司的领导认识到必须要想出好办法彻底解决问题，不能再让电线陷入断了修、修了断的循环中。但中高层领导经过反复讨论，未能找到合适的方法。
后来，电力公司的采购部经理提出用头脑风暴法，尝试解决难题，得到批准。这位经理立即行动，针对现实的问题，召开了一次专门的会议，与会者除了中高层领导，更多的是各种专业技术人员。
这位经理对此次会议提出四点要求：
第一，忘记职务。本次会议任何人发言只能报姓名，不能报职务，每个人发言完，都必须得到掌声。
第二，自由思考。与会者可以天马行空、无拘无束地思考问题，并能畅所欲言，不必担心自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。
第三，延迟评判。与会者不能对他人的观点评头论足，更不能打断他人发言。
第四，以量求质。鼓励与会者尽可能多地提出设想与方案，以便从中筛选出最适合的解决方案。
与会者都遵守这四点会议规则，并展开积极讨论。其中，有人提出和气象部门协作，提前预测天气变化，增派人手或者发动民众及时清理积雪；有人提出给电线增加加热装置，让积雪自行融化；有人提出使用直升机清除电线上的积雪；有人提出设计一款专门的电线除雪机器……
会议进行了两个半小时，最后竟然汇总上来数百种建议，当然其中有一些很搞笑，但有一些确实很有创意。会议过后，电力公司高层领导对几个筛选出来的方案又进行了深入论证，经过反复对比，一致认为“直升机扫雪”的大胆设想，最值得尝试。如果可行，这将是一种既简单又高效的好办法。
后来，经过现场试验，发现这个方法果然有效，一个困扰电力公司数年的难题就这样得到了解决。
可见，头脑风暴法是思想与思想的碰撞、智慧与智慧的结合，碰撞和结合注定会产生新的思想和智慧。一个卓越的领导，一个学习型团队必须要学会头脑风暴法，集思广益，找到解决问题的最佳方案。
外企的重大决策往往不是一个人或者一小群人做出的，是中高层领导集思广益的结果。而在决策做出后，也不会立即发布，还要进行再次讨论，征求更多人的意见，以便让决策趋近完美。
反观中国的许多企业，做出的重大决定，往往是老板一个人拍脑袋的结果，他说向东，企业就向东，决不可向西。管理机制完备的企业，会在做出重大决策时，进行意见整合，但当决策做出后，会立即发布。
外企的做法体现了更完善的决策流程。制定决策不是一个人的智慧就能完成的，需要汇总各部门的能力，征求各部门领导的意见，这样制定出的决策才更有可行性。而中国一些企业的“拍脑袋决策法”，虽然决策效率大幅提高，但决策效能必然降低。领导不是大罗金仙，无法预见所有风险，仅凭一己之力难免会有决策失误的时候。
某塑料企业老板接下一笔订单，对方要求三个月完成，给的价格很高，老板见钱眼开，未加思索，当即同意。合同签过后，老板回到公司，将任务传达给车间，规定三个月内必须保质保量完工。车间生产主管接到任务，仔细研究，发现订单有漏洞，立即找到老板。
主管说：“对方要求的塑料管材数量虽然不多，工艺看起来也很简单，但里面涉及一项非常复杂的工艺流程，单将这项工艺准备完毕就要花费至少一个月的时间，还需要有大笔资金，时间我们可以抢出来，但客户应该额外支付这笔工艺的费用才可以，不然公司的损失会非常大。”
老板听完有些急了，立即同主管来到车间仔细研究这项工艺，忙活了几个小时，老板承认自己决策失误，让对方占了大便宜。现在合同已签，如果终止，将赔付对方一大笔费用；可如果继续，公司出工出料出人力，依然会赔很多钱。经过综合考虑，老板决定完成订单，不然会在业内留下不好的名声。
这位老板做决策就是典型的“一言堂”。或许在创业初期很多老板都是这样的作风，那时企业规模很小，分工也不明确，凭老板一个人的智慧就可以支撑起整个企业的运转。但企业规模越来越大后，“一言堂”式决策方式就必须要让位给“集体智慧”模式，利用每个人的智慧来解决个人智慧有限的问题，这样才能做出最合理的决策。
此外，外企在做决策时的谨慎也值得借鉴。不要认为决策既然做出了，直接发布就可以了。因为一个决策的制定需要一个过程，而商场如战场，随时会发生变化，决策制定初期和制定完毕后的市场形势很可能已经发生重大变化，这就要对已经制定好的决策做最后的推敲，在确保其依然符合市场规律后，方可发布。
很多人会不理解，外企的做法也太拖沓了，商场形势瞬息万变，一个决策不断讨论，商机岂不是错过了？商机确实难觅，给人稍纵即逝之感，很多人为了抓住商机会盲目做出决定，但真正成熟的大型企业的生存管理之道是什么？它们宁可错过商机，也不盲目行事。错过了商机可以在日后弥补。要明白这一点，稍纵即逝的商机其实是少数的，大多数商机都是可持续发掘的。只有正确的决策，才能真正牢牢地抓住商机。
年轻时的本杰明·富兰克林是一个很难相处的人，他言语犀利，容不下他人的不同意见，经常因为言语不和与他人发生争执，富兰克林也因此得罪了很多人。
终于，一位长辈看不下去了，向富兰克林建议道：“你很有才华，口才出众，但你没有朋友，得不到他人的支持，这让你不能发挥出真正的能力。”
富兰克林说：“我确实没什么朋友，因为别人总是跟我的意见不一致，他们都是错的。”
长辈严肃地说：“看看你吧，浑身是刺，因为别人和你的意见不一致，就武断地判定别人是错的，你这是在打击每一位和你意见不同的人。你应该平和一些，你没有权利让别人和你的观点一致，更没权利去打击别人。”
富兰克林低下了头，想到自己在社会上的种种不顺利，他决定听取长辈的忠告，改正自身的缺点。
富兰克林给自己立下了四条规矩：第一，以后绝不正面反对他人的意见；第二，不可武断地反对他人的意见，要经过思考；第三，不允许自己的文字或措辞太激烈；第四，在必须反对他人的意见之前，先肯定对方。
经过一段时间的改正，富兰克林的生活发生了质的变化，他说：“当别人陈述一件我不能同意的事情时，我不再立即反驳对方，也不立即指出我认为对方有错误的地方。我会等对方陈述完毕后，先肯定对方，然后心平气和地说出自己的观点。我和对方是平等的讨论关系，不是说服和被说服的关系。当我开始采用这种方法后，我感受到了从来没有过的善意，别人因为受到了尊重而表现出了快乐。这和以前的雄辩式反驳对方收到的结果完全相反，别人更愿意与我交流，我的意见通常都得到了广泛的支持。”
正是因为有了包容心，才让富兰克林的人生取得了巨大的成功，成为美国历史上最受欢迎的政治家、哲学家、文学家、科学家。一个人能够宽容善待别人的不同意见，他的融合力就会倍增，就能营造融洽的人际关系。
俗话说：“地低成海，人低成王。”一个宽宏大量的人，有着海一样的胸怀，能够包容不同的意见，不会因为意见不合而打击他人。作为领导者必须有这样宽阔的胸怀，对于不同的人和意见，既能坚持原则又要善于包容。
在企业中，因为每个人的思维各有不同，一定会产生不同的意见。这些意见有些是合理的，有些是不合理的；有些人提意见时态度谦恭，而有些人提意见时态度傲慢；提出意见的人有些是中层管理人员，有些只是低层员工。作为领导者，在接受不同意见时，不能戴着有色眼镜，必须全盘接受，然后再进行分类，有益处的意见可以逐步完善并加以利用，没有益处的意见也要向提出者做出反馈，不能不了了之。态度谦恭者提出的意见是中肯的，态度傲慢者提出的意见也同样是中肯的，因为只要用心提出意见，就说明员工的内心中有着对企业的热爱。同样，对于中高层的意见要重视，对普通员工提出的意见同样要重视。因为每个人所处的位置不一样，看问题的角度也不一样，中层看到的问题员工不会看到，而员工看到的问题中层不一定能看到，这就需要群策群力，企业才会走上良性发展的轨道。
之所以要重视不同意见，就是因为每个人都有思考的局限性。一个管理者本事再大，他的知识、经验、能力、精力都是有限的，不可能做到“什么都懂”“什么都会”“什么都能掌握”。因此，高明的管理者，无不重视下属的参谋意见，给下属充分思考的空间，让下属可以自由发表不同的意见，这对企业有百利而无一害。
如果在一个企业中从来都没有不同意见，老板指哪儿，员工就跟着打哪儿，这样的企业是不可能有良好发展的，即便取得了暂时的繁荣，也难以长久。
其实，容纳不同意见不仅仅有利于管理者掌握更多信息，更重要的意义在于可以提早发现潜在的危机。如果管理者对下属提出的不同意见经常采取置之不理或嗤之以鼻的态度，下属就会产生逆反心理。因为下属提出意见之前，都会经过深思熟虑，他们认为有必要的、正确的才会提出，如果上司置之不理，会严重打击下属的积极性。以后下属将不再提出自己的建议，管理者也就失去了收集信息和发现危机的良机。
从管理者对待不同意见的态度，可以看出他是否真心实意尊重员工；对待不同意见的态度，考验着管理者的胸怀和气量；对待不同意见的态度，决定管理者能否做出最优秀的方案和措施；对待不同意见的态度，关系到管理者能否吸引众多人才的追随……总之，管理者必须要包容下属的不同意见，即便意见是狂妄的、无理的，管理者也必须以广阔的胸怀接纳。管理者要明白，在管理中，下属提出的反对意见不是“毒药”，而是改进决策的“药方”。
优秀管理者容纳下属不同意见必须规避的四项禁忌：
1. 盲目否定
当下属向领导者提出问题时，有些领导还未等下属说完，就挥手否定了。这样的领导只希望下属认真执行他做出的决策即可，不需要思考。其实，这些领导都很自大，认为自己能力超群，一定比下属强很多，下属的意见都是为自己的私利打算，没必要浪费时间。
这是最糟糕的一种领导，他们盲目认定下属提建议都是想谋取私利，而忘记了众人拾柴火焰高的道理。凭借一己之力，就算浑身是铁，能打多少钉呢？
2. 心不在焉
领导者在听取下属意见时，抱着不以为然的态度，心里根本不重视，这对下属的情绪有着很大的负面影响。
3. 急于表态
很多领导者也知道听取下属意见的重要性，但在听的过程中，只要听到有不同意的意见，便会立即打断下属说话，并以严肃的口吻说出自己的观点。试想，如果你是下属，在意见没发表完时便被领导当场驳回，心中一定会滋生失落感和挫败感。
有的领导喜欢同一时间召集数位下属，让大家都发表意见。聪明的领导一定会将所有人的意见全部听取完毕后，再进行总结性发言。但不够聪明的领导，往往在听到某位下属的意见与自己相同时，便急于发表自己支持的观点，其他有不同意见的下属便会就此打住，不再发表意见了，转而违心地支持领导的观点。同理，如果领导在听到某位下属的意见与自己相左时，便急于发表自己的反对的观点，其他下属也会受到影响，会因顾虑领导的想法而不能充分说明自己的意见。
4. 埋头苦记
这类领导谦虚过度，对下属的意见都一概重视，但因为不认真思索、分辨，往往会把下属意见中的可取之处或蕴含着的有价值的意见漏掉。
作为一名优秀的领导者，必须要改掉上述四个不利于与下属有效沟通的恶习，让下属愿意发表意见，并能得到能力上的提升。
下面再总结四项有利于听取下属不同意见的方法：
1. 启发式提问
下属在向领导提意见时，心中一定有所顾虑，怕引起领导的反感。所以，领导者要在下属犹豫是否发表意见的时候，使用幽默的语言引导，当下属感受到领导的平和的情绪后，才会真正敞开心扉。优秀的领导还会利用启发式提问，引导下属谈出事先没有考虑到的意见。
2. 记下要点
下属提的意见益处很大的毕竟不多，但只要下属提出了意见，多少都会有可取之处，有值得探讨的有价值的内容，甚至能帮助领导打开思路。所以，领导在听取意见时，必须要用笔记下要点，但更重要的是注意思索，善于从下属的意见中捕捉到最有意义的内容，并及时提出来，引导下属进一步思考。
3. 平和讨论
针对某个问题，往往下属发表了意见，领导不同意；或者领导发表意见，下属不同意。至于谁的意见最终是正确的，自有实践来检验。领导必须让下属勇于表达意见，对正确的、有价值的意见，不仅口头上接受，工作中采纳，还要予以表扬甚至奖励；对有分歧的意见，讨论时一定要心平气和，且不可用领导的权威打压下属。
4. 内心坚定
领导要重视下属的意见，并不是要求领导无条件听从下属的建议。在下属提出建议后，领导必须通过分析得出结论，下属的建议是否可取？有多少可取性？哪里需要改正？全盘推翻对企业有好处吗？领导者在工作中必须学会独立思考、决策与判定，能够听取不同意见，但不应在工作中过多受别人的思路、言语的影响。一句话，领导者要考虑别人的意见与感受，要能听得进不同的意见，但不意味着领导者可以没有主见，随大溜。
在纷繁复杂的表象下，在各方不同意见的争论中，能分辨出正确的航向，这才是卓越的领导者应该具有的大智慧。
有这样一则故事：
一位老渔翁，年过六旬，捕鱼技术高超，被人们誉为“神渔翁”。神渔翁有三个儿子，从小就跟随父亲出海捕鱼，接受父亲的真传，但他们的捕鱼技术在当地是最差的。神渔翁为此很苦恼，责骂三个儿子太笨，自己这么用心教，怎么就是学不会呢？自己当初可是没人教，都靠自己摸索。
一天，神渔翁来到深山中的一座庙中，将自己的苦恼讲给老方丈听，然后请教老方丈，自己的三个儿子如何才能将捕鱼的本事学会。
老方丈问他：“每次捕鱼，都是你和儿子们一同出海吗？”
神渔翁说：“是啊，不然凭他们的本事啥也捕不到啊！”
老方丈又问：“你如何教儿子的？”
神渔翁说：“我知道的都会告诉他们，他们也都记住了，但……”
老方丈说：“但就是不得要领是吧？”
神渔翁点点头。
老方丈接着问：“你是如何学得一身高超的捕鱼的本事的？”
神渔翁来了精神，说：“我十四岁就跟随同村人出海捕鱼，人们都忙着手中的活，哪有人教我？我就一边帮工，一边跟着学。用了六年时间，学会了全套的捕鱼本领，并且开始独自出海捕鱼。”
“你学习的过程中有过失败吗？”
“当然有了，太多了，每次都得吸取教训，下次就会做得好一些，一来二去错误就少了，最后没有了。”
“独自出海捕鱼后，还会有错误吗？”
神渔翁叹了口气说：“有啊！自己刚刚出海时，认为自己应该可以的，可是到了海上就有些发蒙，曾经学过的东西都忘记了，连续数天都没捕到一条鱼。一个多月才有起色，前半年我过得都很辛苦，因为常常会因为出差错而捕不到鱼。”
“你觉得在你整个学习捕鱼的过程中，什么样的经历最难忘，对学会捕鱼最有用？”
神渔翁想了想说：“是失败。失败的印象太深了，有时候眼看要成功了，可是因为自己操作失误而功败垂成。对学会捕鱼最有用的也是失败，经验教训都在失败中获得。”
“那么当时你害怕失败吗？”
“当然了，失败就意味着那一天没有收入。”
“你的儿子们怕失败吗？”
“不怕，因为有我在，错了我会提醒他们。”
老方丈最后问：“那你认为他们还能记住什么吗？”
“这……”神渔翁说不出来了。的确，是他手把手的教授方式，剥夺了儿子们独自承担失败的机会，也剥夺了儿子们真正学到本事的机会。
老方丈通过连续的提问，循序渐进地引导神渔翁找到了问题的症结。如果老方丈没有通过提问，上来就给神渔翁摆道理，恐怕会遭到神渔翁的反驳，因为在他的心中，儿子们学不会捕鱼不是他的责任，而是儿子们太笨。
在工作中，下属请求领导帮忙解决难题是很常见的事情，通常情况下领导会第一时间帮助下属，直接告诉下属解决问题的方法，下属得到了满意的答复，顺利将问题解决。但问题是，未来下属遇到类似的问题依然找不到解决的方法，还得来找领导。以此类推，只要下属不能自己掌握解决问题的方法，这个难题就永远存在。
还有一些领导答应下属帮忙解决问题，让下属先忙别的事情，然后自己去想办法。这样下属连参与进来的机会都没有了，直等到领导把难题解决后，下属回到岗位继续工作。这样的领导看似敬业，帮下属分忧，其实是做了非常愚蠢的事情。
优秀的领导不仅自己是帅才，下属也要独当一面，这就要求下属也要经过风雨的洗礼。在有了难题时，领导第一时间冲上去是对的，但下属也要跟着冲上去，并且要站在风雨最大的位置，自己亲自解决问题，领导只能起辅助作用。领导要像老方丈一样，通过不断的提问，和下属进行交流，帮助下属逐渐找到解决问题的方法。
在一些企业中，很多高层领导喜欢摆身份，在下属面前趾高气扬，下属有了困难来寻求帮助，首先会被领导训斥一顿，然后再在领导的言语中领悟解决问题的方法。这样的领导是不合格的，没有将帮助员工成长放在第一位，却将自己的地位看得很重，借助一切机会展示自己的能力。
在佳能公司中，管理人员被要求在下属来寻求帮助时，不能简单地告诉下属应该怎么做，更不能大包大揽替下属做，而是要用启发式提问的方式，帮助下属解开问题的关键节点，并让下属给出数个不同的解决方案，领导帮助下属逐一分析点评，最后让下属自己决定采取哪种方案。这样做的目的，就是帮助员工整体成长，让员工养成独立思考、独立解决问题的能力。在这个启发员工的过程中，管理者所做的工作就是把好关、把握好流程，监管员工处理问题的对错，在员工出现错误时，帮助他们回归正确的轨道。
佳能公司的这种启发式提问，使得每一名管理人员的发问能力都很强。其实，优秀的管理者都知道该问什么样的问题，知道员工内心最需要的是什么，他们也能从下属的回答中发现问题，然后提出建设性的意见。
提问本身是一种发挥领导力和融合力的重要方式，有效的提问将极大地激发下属的斗志和潜力，激励下属突破现有的思维局限和能力局限，同时增强下属担当责任的意识，并使上下级之间的思维保持协调一致，共同前进。
批评不仅仅是对他人错误的挑剔，还是一种重要的激励方式，更是一种有效的沟通手段。作为管理者，一定要知道批评在实践中发挥的巨大作用，但是，令人感到遗憾的是，很多管理者知道批评的作用，却常常无法掌握批评的要领。
批评就是一门直击心灵的艺术，用好了可以让管理者与下属心连心，而运用不好，可以让下属与管理者离心离德。批评的最高境界，不是为了满足某些既定条件，也不是为了得到某种确定的结果，而是要被批评者的内心感觉到变化，即使变化是微妙的，甚至只是难以言传的感应和领悟。
管理者批评下属要注重时机、场合和所选择的方式。岳飞说兵法“运用之妙，存乎一心”，对批评的巧妙运用可以让领导同下属梳理好关系，让领导做起事来有事半功倍的效果。
曾任美国总统的约翰·卡尔文·柯立芝是一个非常具有语言天分的人，他从来不大声说话，却总是给人留下深刻的印象。柯立芝的女秘书是个非常时尚的女孩，总是将自己打扮得楚楚动人，仿佛希望自己成为白宫里的一景。但一个人过于注重外表，就没有太多的精力注重工作了，这个秘书在为柯立芝打印文档时，总是犯错误。一次，柯立芝批评女秘书说：“你今天穿的这件衣服很漂亮，就像你以往穿的衣服一样，你真的是一位非常迷人的女孩子。只是，我希望你在打印文档时也能够全情投入，注意错别字和标点符号，这样你的文档就能像你一样人见人爱了。”女秘书对这次批评的印象极为深刻，从此再打印文档，错误率就少之又少了。
身为一国的总统，柯立芝完全有权力疾言厉色地教训一个小小的秘书，但柯立芝没有那么做，他用了非常婉转的语言，这不仅体现了他良好的修养，还让女秘书深深为之折服。俗话说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，说的就是这个道理。试想，如果柯立芝采用了粗暴的呵斥方式，女秘书一定会心生逆反，不但不会有进步，可能工作还会比以前更差，而柯立芝也会在这件小事情上折损形象。
许多事实证明，那些管理者运用的暴风骤雨式的批评方式，即便是正确的，也会引起下属强烈的抵抗情绪，而耐心细致的说服教育，既保留了下属的面子，也更容易让下属接受。下面，我们给出管理者在批评下属时需要注意的五个方面：
1. 批评不是宣泄、指责、抱怨对下属不满的机会
人与人之间的相处必须建立在互相尊重的基础上，管理者与下属的相处也不例外。即便下属犯了错误，管理者也必须尊重下属，而不是利用所掌握的权利对下属大肆批评。其实，做错事的人最希望的是得到别人的指正，而不是被人劈头盖脸地指责。
2. 批评不是发泄私愤的机会
管理者一定要弄清楚下属所犯的错误，就事论事，以平和的口气教导下属改正错误。绝不能抓住下属的一件错事，就将过去的“陈芝麻烂谷子”统统翻出来，大说特说一番，等到下属再次犯错误时，又把之前的错事说一遍。这是批评中非常忌讳的，管理者这样做会让下属认为他是在发泄私愤，只能冷了员工的心。
3. 批评之中要有关爱
管理者批评下属不能板着脸孔，一副神圣不可侵犯的样子。批评也不是一定会伤害到下属的感情，其实只要方法运用得当，批评不但不会伤感情，还会增进感情。
4. 批评的方式要灵活多变
人生在世，谁能不犯错误呢！而且，绝大多数人的错误都是在不经意间犯下的，或者是好心办了坏事。因此，管理者应该做的是指导犯错误的下属回到正确的航向上来。批评方式、方法要因人而定，根据各人的性格，视其错误的程度来构思、设计不同的批评方式。
5. 批评要多选在私下的场合
谁都不希望自己不光彩的一面暴露给别人，因此管理者要想让批评收到预期的效果，就不能让下属觉得伤了面子。如果管理者让下属感觉很没面子，下属就会从心底开始抗拒管理者，这样就会让批评适得其反。
总而言之，管理者批评犯错误的下属，一定要做到因人而异、因事而异、因时而异、因地而异，慎重地选择批评的方式，要尊重下属的自尊心，这样才能让批评收获最佳的效果。
甲骨文公司是全球最大的数据库软件公司，公司规模很大，上下级制度严明，却从来没有过因为级别而影响沟通的事情。甲骨文公司的办公室是敞开式的，不仅管理人员没有独立的办公室，连总裁的办公区也是敞开的。在员工受到上级的不公正待遇或平级之间有了矛盾的时候，都可以第一时间向上级反映，也可以直接找总裁解决。
甲骨文的企业文化让人与人之间实现了真正意义上的彻底沟通，并且做到了彼此尊重，减少了对抗和内讧的机会，提高了员工对企业的认同感，彻底改善了上下级之间的关系。
类似甲骨文企业文化的跨国公司并非少数，他们都非常重视沟通的作用，强调全方位沟通，不留死角。在企业中，中层起着承上启下的作用，既要准确理解上级下达的决策和指令，又要与平级随时互动交流，还要和下属做好工作规划与分配。其中，任何一个环节的沟通不到位，都会对工作的进展造成不利影响。因此，我们以中层领导为例，讲述如何掌握全方位沟通技巧，解开所有的沟通死结。
先来讨论和上级的沟通技巧。在中国的企业中，上级通常都习惯单方面的灌输和沟通，有时还以没有时间为由拒绝下属的主动沟通请求，并且还习惯于用怀疑的眼光看待下属。鉴于上级的上述三个特点，一些中层领导的态度是“你不找我，我才不主动找罪受呢！”此外，因为中层领导认为自己的关注点和诉求点与上级不同，自己掌握的信息和上级也不对称，就更加不愿意和上级沟通了。
但是，想成为一名出色的中层领导，并且有晋升高位的机会，学会和上级沟通是非常重要的。作为下属，中层不可能要求上级做出改变，只能自己做好充分的准备，比如：掌握上级最喜欢的沟通方式；弄清楚上级最讨厌的沟通场合和时间；了解上级的兴趣爱好；了解上级最欣赏的做事方式；了解上级最关心的事情本质；分析透彻上级最喜欢你为他分担什么。总之，要将上级分析透彻，才能做到和上级无障碍沟通。
接着说与平级的沟通技巧。由于双方没有上下从属关系，所以对方很可能不给你面子，你既不能要求人家，也不能每一次都找上级替你撑腰，毕竟上级有很多事情要做。同时，一个下属经常因为沟通出问题而找上级解决，只会让上级觉得这样的下属很无能，是不称职的。
因此，平级之间沟通要掌握两点要素：第一，找到双方的利益交叉点。在和平级沟通时只强调“公司利益高于一切”是没有多大作用的，你应该找到彼此利益的“交集”，并以此来说动对方。如果你能切实考虑对方的实际困难，做到“兼顾彼此”，便可赢得对方的好感，事情会更容易得到解决。第二，积极主动地与当事人直接沟通。同级沟通中，因为没有从属关系，大家都不受彼此制约，因此很容易形成双方都消极的态势，那样问题将永远得不到解决。如果对方不积极，你自己就要积极主动，先迈出沟通的第一步，让对方必须和你沟通。还有一点要注意，要直接找到当事人，有冤说冤，有苦诉苦，且不可能通过别人代转。代转是无法说清楚事情的，代转的过程中信息一定会出现失真，只会令本就复杂的难题更加复杂。
最后说与下级的沟通技巧。很多中层认为自己处于领导位置，主动权是掌握在自己手中的，便没有了顾忌，想说什么说什么，这是非常错误的。和下级沟通也是障碍重重，如果解决不好，同样寸步难行。如果上级习惯单项沟通，不给下属说话的权利，下属也会奉承，甚至隐瞒过失或夸大功绩。
向下沟通的关键，在于中层自身要具备最基本的四项能力：
第一，放下架子
每个人的内心都拒绝被管理，因为被管理就如同被征服一样。作为领导必须知道你和下属只有职位高低之分，并无人格高低之分。所以，中层领导必须放下官架子，尊重下属，平等沟通，这样才能真正走进下属心中，被接纳，被尊重。
第二，控制情绪
很多领导，认为自己拥有对下属的绝对话语权，便持着居高临下的姿态同下属沟通，下属因为身份的原因，不能当面争执，但内心必定不服，矛盾不但得不到解决，反而会激化。领导要清楚这一点，沟通是为了解决问题，遇到事情必须要冷静，要心平气和，沟通才能取得好的效果。
第三，注意言语
很多领导在和下属沟通的过程中不注意言语，会说出一些伤害下属的话。下属的自尊心受到了伤害，是无法再真诚与领导进行沟通的。还有一些领导，沟通时过分注意语言，说话讲求辞藻华丽，给下属的印象不是在平等沟通，而是在举办朗诵大会，下属在虚浮的气氛中是不会真心和领导交流意见的。
第四，换位思考
沟通时最忌讳的就是你想你的，我想我的，双方无法达成共识，沟通必然陷入僵局。所处的位置不一样，思考的方式也不一样，这就要求管理者必须站在下属的立场，设身处地地为下属着想，这样才能更好地理解下属的想法和做法，才能找到沟通的契合点。
团队中最核心的信息都应该被最高管理者所掌握、驾驭、运用，这样才能为团队做出最正确的决策，让团队在竞争中占得先机。而能否做好这一点的关键，在于团队内部是否有完善的信息交换机制。
信息交换机制可分为团队讨论、正式会谈和深度会谈三种。团队讨论是最普通的沟通方式，团队成员间几乎每天都要进行数次，每名成员都可以参与，目的是达成某一个小目的的成功。而正式会谈是高级的团队沟通方式，通常指团队会议，目的是做出团队重要的决策，它需要核心成员反复讨论才能最终定案。而深度会谈是最高级的沟通方式，通常是由团队最高管理者发起，进行心与心的最深层次的沟通，让团队成员打开心扉，将心中所想和盘托出。
在深度会谈的机制下，人人都是赢家，每个人都可以说出心中所思所想，这样就会消除团队成员之间可能存在的既有认识差异，达成上下意志的统一，使团队气氛更加和谐。同时，深度会谈对于发挥团队成员的智力潜能至关重要。通过深度会谈，团队成员可以相互促进，弥补个人思维的局限性，充分发挥集思广益的威力。
因此，深度会谈是打造卓越团队的制胜武器。但要真正做好团队的深度会谈，必须满足下列四项条件：
1. 抛出“假设”
会谈时，团队成员必须将自己心中对某件事情已经成熟的假设说出，这叫作“抛出假设”。抛出的过程必须毫无保留，开诚布公，并接受团队其他成员的询问甚至质疑。这是团队任何成员都可以做的，无须以身份而论。
通常情况下，相对别人的想法，人们更愿意相信自己的想法，认为自己的想法是无懈可击的，因此便有了隐藏甚至保留自己想法的心态。因此，要将自己心中所有的假设都抛出来供他人“挑毛病”，这是一种莫大的挑战。但实际上，不敢全盘抛出假设的人表面很自信，其实内心是懦弱的，而敢于和盘抛出假设的人，才是真正的自信。
在抛出假设的过程中，那些不完整的或者不成立的假设都会被大家驳斥得体无完肤，但抛出假设的人并不会因此感到羞愧，因为这个过程会使他们成长，认识到自己的不足。而那些有价值的假设，是能经得起他人推敲的。
作为管理者，很有可能在自己抛出假设后，团队成员碍于上下级关系而不愿意或者不敢有反驳的意见。因此，管理者必须要广开言路，鼓励团队成员畅所欲言，而且管理者要虚心接受，即便听到特别刺耳的批评，管理者也要认真倾听，不能私下记仇，更不能在以后的工作中打击报复。管理者必须明白，深度会谈是搜集信息和融合团队的过程，所有人的意见都是为了团队着想。
2. 建立相互信任的亲人关系
团队成员应该将彼此视为亲人，而不仅仅是工作伙伴关系。这种关系对于加强团队成员之间的良好沟通，消除由于个体差异带来的沟通障碍，会有很大帮助。
作为管理者要放下架子，融入团队成员中，将团队成员当作亲人，这样团队成员才能逐渐打开心扉，把管理者当作可以依赖的人，这样的团队才是有凝聚力的。
3. 学会倾听
当团队成员真诚地说出自己内心最真实的想法时，团队中其他成员必须认真倾听，并且还要适时辅助发言者。这里所指的辅助不是一般意义上的询问，而是拥抱发言者，真心接受发言者的意见，即便发言者所讲的内容与自己所想差别巨大。
如果能做好真正的倾听，你就会发现倾听其实并不简单，也不是单方面的活动，因为倾听可以让大家更直接地察觉到与他人内心的互动。正确的倾听可以协助我们化解人与人之间的隔阂，有助于团队深度会谈的推进。
当团队中有成员没有虚心倾听他人的发言时，管理者必须及时提醒，告诫所有人要用心倾听。
4. 学会尊重他人
必须将团队的每名成员视为“最重要的个体”，即使他现在所发表的言论、他曾经做过的事情一点儿也不符合你的心意，但他依然是团队的一分子，同样作为团队一员的你，就必须尊重他，不能以个人好恶否定他人。
管理者有责任让下属明白：每个人都是团队的参与者、建设者、创造者，并不是旁观者，必须肩负起自己的责任，不能把错误归咎到他人身上，更不能盲目否定他人，这是团队成员互相尊重的基础。