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制度是企业的准绳，是管理者手中的标尺，是领导力的载体。
有句名言说：“一只绵羊带领的一群狮子，肯定敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”这说明领导者的作用有多大，优秀的领导者能将一群柔弱的绵羊带成威风八面的狮子，而不合格的领导者能将原本杀气腾腾的狮子变成软弱可欺的绵羊。
领导者在团队中的作用是决定性的，不仅决定了团队未来的发展走向，也决定了团队成员的价值大小，还会不自觉地成为被下属效仿的榜样。因此，领导者的表率作用会产生巨大的影响力，通过领导者榜样般的言传身教，下属会自觉地凝聚在一起，形成巨大的团队战斗力。
也就是说，在团队中，要求下属以怎样的态度对待工作，领导者就要以怎样的态度对待自己的工作。作为领导者，当下属前来寻求帮助时，不应以任何借口搪塞，要努力帮助下属渡过难关，否则下属会对领导失去信任。
海尔集团董事长张瑞敏有这样一段经典论述：“一个企业里面，领导者和员工是什么关系？我是这么看的，员工相当于阿拉伯数字 0 。第一位的 1 是有效数字，带一个 0 就是 10 ，带两个 0 就是 100 …… 1 是最为关键的，也就是领导者。很多企业吸收了不少有水平的大学生、研究生，甚至海归，但依然无法做好，原因不是后面的 0 不够努力，而是前面的有效数字不对，没有成为 1 甚至更大的数字，还停留在 0 的阶段。”
张瑞敏的这段话阐述的核心观点就是领导者的带头作用。对于领导者而言，无论后面的 0 有多少，是否有不合格的，如果领导者本身达不到 1 的标准，最终的管理效率也只能归零。
著名的国际跨国公司——壳牌集团，没有专门为领导者服务的员工，每名员工都有固定的职责，领导者必须亲自去做自己的工作。如果领导者请他人代劳，便被认为是对自己职责的亵渎，更是对下属的剥削，这不仅不利于领导者自身水平的提高，还无法让自己赢得下属的尊重。壳牌集团推崇的工作理念是“领导者的工作自己做”，集团内部从上到下形成了一个良好的执行氛围。
中国企业的领导者应该学习壳牌集团领导者的工作作风，因为我国很多企业领导的讲话、发言、报告等涉及文字的工作，一律由秘书代劳，领导只负责登台念稿子。领导自己分内之事还需要别人代劳，这种行为在已经形成管理规范的企业中是不可思议的。
日本三洋公司创始人井植薰也是身体力行的践行者，他常说：“不能打造优秀的自己，怎么谈得上打造优秀的人才！只有优秀的领导人才能打造出优秀的人才，再由优秀的人才去制造优秀的商品。不断努力打造更优秀的自己和更优秀的人才，就是三洋公司的核心理念。”
一位记者采访井植薰，问道：“您现在年事已高，还坚持以身作则，有必要吗？”
井植薰严肃地回答说：“这是最有必要的事情，我必须要坚持，累不是理由。我不以身作则，对下属就没有号召力。我作为三洋的董事长，大家时刻都在注视着我的行为，我必须要谨言慎行，不能有半点儿失误。”
井植薰是严于律己的，从来不将自己当作特权阶层，要求别人做到的，他自己首先做到，公司的规矩制度，也是极力遵守，从不纵容自己越轨。井植薰的自律经营哲学，感染了三洋公司的全体员工，员工们都以他为榜样，大家都努力做到最好。
井植薰这种“欲善人先善己”的模范表率精神，让三洋公司的所有员工都充满激情地去追求卓越。于是，三洋公司不断制造优秀产品，取得了辉煌的成就。
领导者必须身体力行，通过全面的自我约束，以自身作为示范，对下属产生正面影响，这样下属才能跟随领导共同努力，共创辉煌。
麦当劳和肯德基是享誉世界的快餐霸主，他们有一个共同的现象很值得人们思考：就是员工的流动性非常大，从高层领导到中层店长再到下层员工。你如果不信，可以随意选择一家麦当劳或者肯德基，用 DV 把里面的员工都录下来。一年以后，再去同一家店，你会发现，那里的员工几乎全部换过了。
一直能保持良好执行力和工作热情的人是非常少的，员工刚开始工作的三个月，因为不熟悉环境，充满挑战性，工作会很有热情；接下来的三个月，因为刚到熟练期，内心兴奋，工作也有热情；随后的三个月，员工开始厌烦每天一成不变的工作，懈怠和烦躁的情绪逐渐滋生；一年中最后的三个月，员工工作起来心不在焉，出错的概率开始增大，公司就准备让他们走人了。这就是麦当劳和肯德基的经营理念。
其实，在麦当劳和肯德基工作只要超过一年，都会被视为店长的候选人。但是，令人感到遗憾的是，十名员工里，最多只有一人会坚持干满一年，坚持两年甚至三年的，更加稀缺。而这些一直做得非常好的员工，公司是决不会亏待他们的，薪水和职位都会得到提升。这就表示，公司会根据员工的表现赏罚分明，好的要坚决留下、提升，差的就要被淘汰掉。
中国的企业在赏罚上做到分明的很少，裙带关系和江湖习气会遮蔽一些领导者的双眼，他们将规章制度扔进垃圾桶，按照自己的喜好评价员工的价值。当人才受了委屈，就会离开；而庸才得到重用，只能加深对企业的破坏。
一般来说，外企在赏罚上有三个特点：
1. 外企对制度非常坚持
外企是绝对不会因为某人是老板的亲朋或某人是企业元老而容忍其犯错的，每个人都必须打起十分精神，尽量规避错误。如果谁犯了错误，就必须按照制度处罚，不用寻找任何借口。即便是企业领导者，也不能游离在制度之外，要以身作则，给下属做好榜样。
而一些国内企业，则可能因为某人是老板的亲属或某人是企业元老而网开一面，这必然导致其他员工心怀不满，大家都认为企业赏罚不公平，严重影响工作热情，还有些人会效仿，挑战企业的管理底线。尤其国企的领导者习惯游离于制度之外，行事作风无法给下属起表率作用。
2. 外企量化考核精准明确
量化考核是企业衡量员工工作效率的标准，外企严格执行，一丝不苟，让每名员工的工作业绩在考核表中都能得到精确的反映。而一些国内企业的考核常常掺杂人情因素，员工的考核会被某些因素所左右，这样容易埋没真正的人才。
3. 外企处罚和人情无关
因为员工没能按照标准做事，所以才会受到处罚。处罚的真正目的，是让被处罚员工接受教训，让其他员工受到警示。因此，处罚必须做到公平、公正。外企在惩罚上，一般能做到有一说一，有二说二，该罚的必须罚。而一些国内企业在处罚时，面临的困难就多得多，人情、面子都要照顾，最终惩罚很难落实，既起不到训诫的作用，也达不到以儆效尤的目的。
美国企业管理学家巴贝尔·施密特说：“如果企业家视奖赏员工为好事，视惩罚员工为苦差，那么他们便会选择逃避惩罚，希望问题会自动解决。但事实是，逃避惩罚只会使问题越来越严重。有完整制度的企业，更能圆满地解决管理问题，对企业的发展和员工的前途都有良好的影响。”
企业要想得到良性发展，赏罚必须要兼顾，只赏不罚，员工会滋生惰性；只罚不赏，员工必会产生怨气。因此，管理员工的技巧是领导者不可不知的，更是出色的领导者必须熟练掌握的。
韩昌宏经营一家图书公司，创业至今四年有余，但公司规模依然很小，员工还是个位数。韩昌宏的聘人原则以学历为主，学历高者来到公司会受到他的另眼相看，学历不高的只要求他们完成工作即可。
年初，公司招聘了两名新员工，男员工童春雨是人民大学毕业的学生，女员工是普通学校的专科生。两人同时开始工作，女员工和其他老员工一样，能保质保量地完成工作。但童春雨工作不认真，效率不及他人的十分之一。公司虽小也有规章制度，试用期过去了，若按照制度规定，童春雨是不合格的，必须要辞退。但韩昌宏认为童春雨毕竟是人民大学毕业的，不留用可惜了，便决定留用，给的薪水待遇和其他员工持平。
几个月过去了，其他员工每月都能按时完成工作任务，只有童春雨的工作状态依然很差，半年时间竟然没能完成其他员工半个月的工作量。但韩昌宏仍然每月给童春雨发薪水。这件事引起了其他员工的不满，大家慢慢没有了工作热情，有的愤愤不平选择离开，留下的也开始糊弄，稿件质量每况愈下。
韩昌宏意识到了稿件质量问题，开会要求大家端正工作态度，但因为人人都心怀不满，只是表面接受，工作时依然糊弄。韩昌宏明白大家为什么情绪不对，却依然固执地认为童春雨是难得一遇的人才，毕竟他这样的小公司招到一名人民大学毕业的学生很不容易。
此后，韩昌宏对童春雨的宠爱更加离谱了，连难度较高的策划案也直接是他们两人商量，不仅将专职策划王松晾在一边，还将王松做的已经通过的完整策划案全部推翻，这让王松感到愤怒，愤然离职。随后，大家怨气越来越多，陆续都离开了。而这位受到韩昌宏一年厚待的童春雨，也跟随大家的脚步，毫无情义地离开了。
其实，童春雨本来也没给公司带来任何贡献，而韩昌宏因为过度宠爱一个庸才，伤了那些原本能够给公司做出贡献的好员工，这样的公司想要求发展，岂不是天方夜谭。
许多公司都会有不受欢迎或不能用的人，像老板的小舅子、老板的女婿、老板娘的外甥，或者是一些自恃清高、中看不中用的高学历者。这些人都是企业的毒瘤，必须剔除，作为领导者不能有一丝心慈手软，不然等到毒瘤溃烂，企业也就跟着溃烂了。
当然，像韩昌宏那样的糊涂蛋必定是少数，大多数领导者都是希望能尽快剔除毒瘤的，只是因为情面难却，始终无法实现，归根结底就是领导者自身没有强大的信念，畏首畏尾，患得患失。
真正想要将企业做大，屹立于商海大潮之中，领导者必须要有胆识、有魄力，对于已经不能再用的人，对于给公司制造恶劣影响的人，决不能一再容忍、徒增困扰。只有清理掉这些无用的残渣，真正的人才才会得到闪光的机会，企业得到了人才，才会走上良性发展的轨道。
美国财星顾问集团总裁史蒂文·布朗说：“管理者若想将管理才能发挥到最佳，必须要勇于承担责任。”要想成为一名优秀的管理者，首先应该懂得认错，为错误事情所产生的不好结果负责任。
很多人不想认错也不敢认错的重要因素，是认为承认了错误就会遭受他人严厉的指责或冷遇，因此他们在选择认错还是推责时，通常都选择了后者。有这样想法的人一定将认错看作是弱者的表现，强者怎么可能犯错误呢？
其实，敢于承认错误的都是强者，内心强大的人才会从容地面对自己的错误，也能很宽容地理解他人的错误。此外，承认错误也不会受到他人无休止的指责和冷遇，或许有些人会因为犯了错误而遭到别人的指责，但那都是暂时的，谁也不会盯着别人的错误不放，因为每个人都有犯错误的可能。
同样，作为一名优秀的管理者，也要包容下属犯下的错误。管理者是整个团队的领导人，需要对每名下属负责，做出了成绩是管理者先去领赏，而有了错误管理者也理应带头承担。
如果一名管理者犯了错误就掩饰或是推诿，整个团队必将离心离德，大家都只顾着维护自己的利益，想办法掩饰自己的错误，最终团队的利益将成为个人利益的牺牲品。
问责从领导开始，奖励从下属开始，这是一名优秀领导人必须具备的胸怀。在团队中，给任何人论功记过，都应公平合理。论功行赏之时，先统计出立功的相关人员，谁是直接有功的人，谁是间接有功的人，依顺序排列，领导者要将自己的功劳向后排列，这样才能让下属心服口服。在追究责任之时，领导者必须冲在最前边，将过错揽下来，替下属挡子弹，这样下属会对领导充满敬佩，更加努力地工作。
一家货运汽车公司的推销员成功地向一位客户推销出 8 辆大货车，客户明确要求要将车底盘抬高 13 厘米，不能有差错。但推销员因为记录时书写过于潦草，在重新录入时，将 13 厘米写成了 10 厘米。在车辆全部装配成功后，推销员才发现这个重大的差错，他束手无策，只能如实告诉了推销部经理，经理知道后也是心急如焚，急忙去见客户，重新洽谈了交货时间，承诺免费改装，还当场向客户交付了 2 万美金的违约金，客户虽然不满，还是同意了晚一段时间提货。
经理回来后，推销员第一时间递交了辞职书，他神情极为沮丧地承认自己的错误，并说会弥补花费的 2 万美金。
经理问他：“犯了这个错误，我骂过你吗？”
推销员摇摇头。
“我有宣扬这件事吗？”
“没有。”
“跟客户重新洽谈，是你去的吗？”
“不是。”
“交的 2 万美金，我有要求你偿还吗？”
“没有。”
“那你为什么要辞职，就因为这个错误吗？”
“可我犯了这么大的错误，给公司造成了损失。”推销员声音有些哽咽地说。
“谁都不想犯错误，可谁都不能保证永远都不会犯错误。你这次的错误不是业务不熟练导致的，是情绪不稳定，第一次谈成这么大一单生意，心情过于激动。不过现在没有事了，都解决了。那 2 万美金我先替你垫付，你哪儿也不许去，先把这 2 万美金赚回来还给我再说。要像个男人，从哪里跌倒，就从哪里爬起来，没有过不去的坎儿。”
听经理这样说，推销员流下了眼泪，拿回了辞职书。一年后，这位推销员成了公司的销售冠军。
在一个人犯错误的时候，推诿责任或者无意识地归结于客观原因，以减轻自己内心的负担，这是人类共有的劣根性。但作为领导者，要极力克服这种劣根性，果断而勇敢地承担错误造成的后果。
领导必须承担团队的所有责任，即便错误不是自己造成的，也要第一个站出来承担。这样的领导，才是最高明也最能赢得下属爱戴的领导。之所以要求领导主动担责，是因为外界的人并不知道也不会关心产生错误的真正原因，他们只关心错误所造成的结果。领导主动承担责任会增加团队的凝聚力，会让外界增加对团队的信任感，会给领导者带来勇敢、负责、诚实的好名声。因为没有人能不犯错误，但很少有人能主动承担责任。
现代管理大师彼得·德鲁克说：“当自己分管的部门出现问题时，管理者不应推卸责任，甚至指责和埋怨下属，而应主动承担责任，从自身的管理中寻找原因。”
瞎猫抓住瞎老鼠，是什么情况？瞎猫并没有努力，反而取得了很好的结果。我们不得不感叹，瞎猫的运气实在太好了，居然遇上了瞎老鼠！
而有一种与之相反的情况，比如一群狼做好准备，进攻一群绵羊，计划周密，执行坚决，狼群眼看就要得手了，不料，持枪的猎人出现了，搅了狼群的局，到嘴边的肉就这么溜走了。
狼群的运气和瞎猫简直没法比。但是，瞎猫的幸运是可遇而不可求的，哪里有那么多瞎老鼠让它碰到呢？而狼群虽然很不幸，到嘴边的肉居然溜走了，但因为它们行动统一而坚决，失手的情况只是“个案”，大多数情况下它们都能满载而归。
因此，只要过程做得很到位，结果通常都会很好，并且是可以被不断复制的。管理就是让过程到位的方法，好的管理就会让好的结果不断被复制，不好的管理就会让不好的结果不断重现。
好的管理要因人而异，因时而变，讲究人性化。既不能定死规矩，一成不变；也不能摒弃原则，随意变动。
《三国演义》中，刘备一开始是非常弱小的团队领导者，他的团队经常是兵不满千，将只有关羽、张飞、赵云三人。但刘备的团队却是最团结的，任何风浪都无法让这个小团体分裂，这其中纵然有关、张、赵三人的忠义，但最重要的原因还是刘备领导有方。
关羽是忠义的化身，无条件地忠心辅佐刘备。但刘备是不是在任何场合都能无条件地信任关羽呢？没有。在关羽保护刘备的两位夫人投降曹操后，刘备得知关羽在曹操营中，写信派人送给关羽，信中说尽结拜之情，希望关羽不要背弃。可见刘备对关羽的忠心并没有多大把握，所以先送去一封信试探。关羽忠心不变，回信后就立即保护二位嫂子起程寻找刘备了。此后，刘备将关羽的忠义挂在嘴边，以忠义激励关羽，关羽更不可能萌生背叛之心了。
对于张飞，刘备采取管教结合的方式。张飞虽然本领高强，但性情鲁莽，性格火暴，常常惹事。刘备一边以大哥的身份教育他，让他感到刘备对自己的深情厚谊；一边又以领导的身份管理他，让他心服口服，不敢越雷池半步。
至于赵云，因为不是刘备的结拜兄弟，刘备从来未给赵云独立领兵远征的机会，但他不断称赞赵云的忠义和勇武。赵云认为自己得到了知己的赏识，也甘心留下来辅佐刘备。
正因为刘备管理到位，所以才凝聚了人心，在刘备最困难的时候，关、张、赵三人始终不离不弃，这是刘备最终能三分天下的重要原因。
然而，在很多企业中，公司的实力远不像刘备最初的实力那样弱小，员工的数量也不少，按理说企业已经形成规模，走上正轨，很多员工却总能产生“不知道应该做什么”的感觉，心中很茫然，前途未知，无所适从。这种状态会让员工觉得心中惶恐，当他们的心里有了惶恐感，执行力必然严重下降，这就表明企业的管理出了大问题。
员工不知道自己该做什么，原因有三：
第一，管理者没能将员工放到最适合的位置上。如果员工对自己的工作不是十分喜欢，内心会有排斥感，每天的工作只是单纯为了完成任务，毫无热情可言。
第二，管理者没有及时了解员工的需求。一些员工认为自己是老员工，应该提高待遇；一些员工认为自己能力比别人强，应该提高待遇；还有一些员工认为自己做了更多的事情，应该提高待遇……员工会有各种各样的要求，有合理的也有不合理的。作为管理者必须要及时了解，不然员工会心生抱怨，无法提高工作效率。
第三，管理者没能根据局势的发展做出相应的调整。刚创业时，员工能跟着领导者共同努力。当企业发展到一定规模后，领导者必须想办法安抚一直跟着干的老员工，老员工情绪稳定，企业就稳定，老员工内心动荡，企业必将动荡。
作为领导者，必须用管理方法带出“敢打硬仗”“善打大仗”“团结如一人”的过硬队伍。
1. 带出敢打硬仗的队伍
发生战争时，一支队伍是否合格，主要看是否敢打硬仗。比如《亮剑》中的李云龙，总是带领队伍冲杀在险恶的战场中。李云龙常说：“打仗好比剑客过招，即便对手是天下无敌的剑客，自己明知是死也要亮剑，倒在对手的剑下不是孬种，不敢亮剑就是孬种。”
商业竞争也如同战场厮杀，管理团队和管理军队道理相同。企业不可能一帆风顺，总有突发的危机，这些危机就是企业遭遇的硬仗。管理者要让员工爱上工作，爱上团队，爱上整个企业，爱上所属行业，这样的员工才具备打硬仗的能力。因此，管理者需要采用软硬两手策略，通过硬性的制度管理，奖惩分明，让员工主动遵守企业规章制度；通过软性的人文关怀，关心爱护员工的身体健康和心理健康。再从物质、精神和目标三方面给予激励，员工必将心甘情愿地留在企业，尽心竭力做出自己的贡献。
2. 带出善打硬仗的队伍
敢打硬仗的队伍只能算是刚刚合格，还称不上是钢铁之师。《亮剑》中李云龙率领的独立团，就是敢打硬仗、善打硬仗的常胜团。李云龙头脑灵活，每逢大战必有非凡的战术，其下属的营、连、排长，都有独当一面的本事。这样的队伍在遇到敌人后，一定将敌人视为盘中菜，必“吃下”而后快。李云龙是如何让自己的独立团成为最能打硬仗的主力团呢？他的绝招是将全团化整为零，以营、连、排为单位独立作战，既能灵活打击敌人，还能发展壮大，更重要的是让队伍在实战中获得丰富的作战经验。
企业的管理者，既是员工的领导者，又要充当员工的教练。要耐心地对员工进行引导和教育，把自己所掌握的技能毫无保留地传授给员工。
领导者要明白这一点，员工是企业最大的财富，只有让员工都成为精兵，团队效率才能芝麻开花节节高。培养善打硬仗的员工，领导者还要充分授权给下属，就像李云龙那样，给队伍自己发展壮大的时间和空间，不要凡事都操控在领导者自己手中。此外，还要注意资源的配置，在给下属安排任务的同时，要合理地分配资源，人力、财力、物力和时间都要考虑到，不能让下属有“巧妇难为无米之炊”的感觉。
3. 带出团结如一人的队伍
团队的凝聚力是团队战斗力的关键指数，凝聚力高，战斗力就一定高；凝聚力差，战斗力绝不会强。李云龙的独立团凝聚力非常高，大家心往一处想，劲往一处使，为了共同的目标不惜牺牲个人的生命。当然，纵横于商场和驰骋于战场是不同的，员工不用去牺牲生命，但依然需要为团队牺牲个人利益的精神。
团队凝聚力形成的关键是看管理者是否做出正确的引导，企业用人、育人之道，必须以人为本，以理服人，以贡献为标准。对待个人主义、消极思想者，可及时警告，循循善诱。而对待品行不良的员工，绝不可姑息。管理者自己一定要做到品行端正，努力将自己打造成下属的楷模，让正能量传播到整个企业或团队中。
在竞争日趋激烈的商场争夺战中，能为下属指出明确方向，并能沉稳处理危机，果断做出决策的人，才是受下属尊敬的管理者。
优秀的管理者或许平时与员工有一定的距离感，但在内心深处，这些管理者是永远不会远离员工的，他们心系员工，能够走进员工的内心。他们对局势的判断非常准确，做出的决策让人信服，下达的命令让人折服，会让员工努力做好自己的工作。
蒙牛集团是中国乳制品行业的龙头企业，创始人牛根生为了发扬蒙牛文化，设定了两个企业节日，每年庆祝。一个是 7 月 19 日的学习节，总结上半年的工作成果，制订下半年的学习目标。 11 月的最后一个周五是感恩节，牛根生带领蒙牛员工对蒙牛的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩。
牛根生将经营人心作为蒙牛的终极目标，蒙牛的企业文化是：关注员工的健康，提高生活的质量；营造心灵之间的感动，实现蒙牛人的伟大使命。
蒙牛的员工都有一颗感恩的心，他们对生活充满期望，觉得每一天都是光明的。这就和许多企业中的员工整日抱怨形成了鲜明的对比。管理抱怨的员工可是一件苦差事，渐渐地管理者也会开始抱怨，他们会抱怨员工没有责任心，执行力太差；会抱怨员工懒散怠惰，只知道混日子。他们冥思苦想却想不出员工为何没有责任感，为什么不愿担负本就属于自己的责任。其实，员工缺少责任感的主要原因，是员工缺少一颗感恩的心，员工总是不断地索取，已经忘记了他们的索取应该和付出成正比。
这个世界上，有两种人绝对不会成功：一种是除非别人要他做，否则绝不会主动负责的人；另一种则是别人即使让他做，他也做不好的人。而那些不需要别人催促就会主动做事的人，如果不半途而废，他们将会成功。因此，让员工学会感恩和担当，不仅可以塑造员工积极的心态，也可以打造员工勇于担当的精神。具体的做法如下：
1. 必须对他人感恩
每个人都不喜欢被人仇视，但很多人在工作中却总是喜欢板起面孔，横眉冷对他人，仿佛他人都亏欠自己的。设想一下，如果你与一位“冷面人”交谈，你有多大兴趣谈下去呢？你一定希望谈话能尽快结束。在“冷面人”与“笑脸人”之间，人人都愿意与“笑脸人”交流。因此，企业和团队一定要形成说话微笑、内心感恩的气氛，让每个人的心中都充满热情，人与人之间微笑着交流，心与心之间无芥蒂地沟通，这是企业赠送给员工的最宝贵的礼物。必须注意，管理者要以身作则，用自己的善意温暖员工的心，让员工在不知不觉间形成感恩之心。
2. 不容置疑的责任心
工作能否做好，最关键的因素是态度。在岗一日，尽责一天，认真执行，不找借口。对待工作，必须有责任感，不能因为工作不符合兴趣爱好或者待遇不符合心理预期就消极怠工。在任何时间，都要以高度的责任心对待自己的工作，追求完美，尽量把每个细节做好。对于企业而言，必须把每个人的价值汇聚为整个团队的价值，这样企业才能持续发展，形成核心竞争力！
作为管理者必须明白：感恩和责任作为职业精神的源头，是现代企业和员工实现和谐多赢的核心动力。只要企业文化和员工内心形成了感恩和责任的链条，企业的财富和员工的收入定能持续增加，最终形成“感恩——责任——财富”的价值循环。
管理者大师戴尔·卡耐基这样说：“团队成员最希望管理者能正确指引目标和方向；而管理者最希望员工能坚定地朝着目标努力。”
卡耐基的话告诉我们，目标在团队建设中的重要性。目标是团队从上至下所有人都会关心的，因为这是团队实力和个人价值的双重体现。于是，很多管理者认为有了目标，再加上行动，团队就真正成形了，是一个战无不胜的团队了。有人这样说：“没有行动的远见只是一种梦想，没有远见的行动只是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。”
但你是否知道卡耐基还说了这样一句话：“对于团队来说，有了目标，有了行动，也并不意味着就有了希望，更不意味着就会成功。”
老鼠三兄弟去偷油，来到油缸前，油缸很高，单凭一只老鼠的能力，是无论如何也爬不上去的。于是，它们通力合作，用了很多办法，才爬到缸顶边沿上。但到了缸沿上，它们才发现，缸里的油仅剩下一点了。
三只老鼠经过商议，决定下去喝油，虽然没法喝饱，但好歹没白上来一趟。但是油缸太高，它们无法下到缸底，所以只能首尾连在一起，这样最下面的一只老鼠就能够到缸底了。它们原本决定先让第一只老鼠喝，然后交换位置，让其他两只喝。
但是，当第一只老鼠喝到油后，它想：“油不多，分着喝，谁也喝不饱。今天算我幸运，第一个下来，干脆我就一口气喝饱吧，不管它们两个了。”想罢，它便喝个没完。
中间的老鼠看到下面的老鼠喝个没完，心想：“剩下的油太少了，如果都让它喝完，我还喝什么，不如把它扔下去，我也跳进去喝吧。”想罢它就这么做了。
最上面的老鼠看那两只都在缸底猛喝，急了，心想：“油这么少，它们早就不顾我了，我自己下去喝吧。”想罢也跳了下来。
结果，三只老鼠都落在了油缸里，油是喝到了，却再也出不来，直等到油的主人回来结果了三兄弟的性命。
三只老鼠组成的团队是有目标的，也有行动，还一连战胜了如何登油缸和如何喝油两个难题，最终却落得惨死的可悲下场，原因就是团队成员追逐的小目标与团队的大目标不一致。
由此可见，团队仅仅有长期远大的目标是远远不够的，还必须和所有成员的目标、期望值结合起来，形成共同的目标。这个共同目标能够激发团队成员的内在潜能，达到调动员工积极性的目的。同时，共同目标也是团队以人为本、尊重个人的体现。
1. 团队目标要以人为本
管理者不仅要重视团队目标的实现，同时要关注团队成员的个人目标，要容忍和接受每个合理要求，尊重和利用每个人的个性差异，实现团队目标和个人目标和谐接轨，才能有效增强团队的生命力和战斗力。
张华年经营一家中型销售公司，公司的业绩不断突破，员工工作热情高涨。在该公司总经理办公室的墙上，挂着一张大白板，最上面一排大字写着公司的年终目标，下面还有密密麻麻许多小字，都是每个员工的姓名以及他们这一年的目标。
每名员工的目标都不相同，有想升职的，有想加薪的，有想双管齐下的，有想结婚的，有想生孩子的，有想攒钱供孩子出国念书的，有想攒钱付首付买房子的……
张华年之所以会将公司的目标和员工的个人目标挂在墙上，不仅是为了提醒自己要为公司的目标而带头拼搏，还让自己随时能看到员工的目标并且牢记在心。等到与某名员工沟通时可以对号入座，激励员工努力工作，完成今年的个人目标。
张华年这样总结自己的管理方式，他说：“如果没有员工的齐心协力，公司就无法生存下去。因此，管理者有责任、有义务帮助员工实现各自的目标。如果能够时刻关注员工的目标，并在适当的时候给予诚心诚意的帮助，员工会非常感激，回馈给公司的将比管理者投入的多很多。”
2. 团队目标要有助于实现每一个成员的价值
团队的目标不应该只有数字，即前年营业额多少，去年营业额多少，今年要达到多少，明年应该达到多少，年增长率应该是多少。如果只是这些空洞的数字，员工是不会有积极性的。如果鼓励员工，完成任务奖励多少工资，这只能起到短期激励的效果。毕竟员工工作不仅仅需要工资，也需要实现个人价值。因此，团队要能鼓励成员寻找和实现自身价值，并努力为所有成员打造有发展潜力的平台。比如，提供具有挑战性的工作、机会，提供略具弹性的工作时间，提供富有竞争力的激励措施等。在这样的工作环境里，成员的价值就能够得到更好的体现，他们会对团队更有满意度，团队的目标也就更容易实现。
3. 个人目标与团队目标发生矛盾时如何取舍
管理者可以尽最大努力照顾下属的个人目标，下属也可以尽其所能融入团队中。但毕竟是利益为先，个人目标和团队目标总有冲突和矛盾的时候，如何处理这种矛盾，考验着管理者的能力。
通常情况下，管理者因为处于强势地位，都希望员工能适当放弃自己的利益，以保证团队的利益。但员工会认为自己所得本来就少，如果再放弃，一定不会甘心，便会在接下来的工作中消极对待，以求得心理平衡。
有些管理者秉承为员工着想的原则，无论团队利益多么重要，也会为了笼络员工的心而有所割舍，这是非常错误的。团队利益是所有团队成员的利益的保障，团队利益若是随便放弃，团队的生存就会越来越艰难，只有先保障团队能良好生存，团队成员的利益才有保障的基础。如果团队垮掉了，团队成员还有何利益可谈。
聪明的管理者会在团队利益和个人利益发生矛盾时，先做衡量，看看哪一方可以做出牺牲，如果是团队一方，管理者会毫不犹豫地为员工利益让路；如果是员工一方，管理者就要想办法说服员工暂时放弃一部分利益，等待团队渡过难关，再做弥补。
因此，当团队目标需要个体做出牺牲时，作为团队中的一员，牺牲精神是必须要有的。很难想象一群自私的人会组成一个优秀的团队，只有优秀团队才会出现勇于牺牲的个体，员工的牺牲精神，必须由管理者培养与引导。并且，管理者要坦然承认员工的贡献和牺牲，和员工共同分享团队取得成果时的喜悦。