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领导是团队的核心，领导力是构建团队的核心。
信念是一种伟大的力量。拿破仑豪迈地宣称：“在我的字典里没有不可能。”这就是拿破仑的信念，正是这种坚定信念，才激发出他无与伦比的政治、军事潜能，最终成为横扫欧洲的霸主。
很多事情的演变过程，其实就是信念凝聚或消散的过程。佛说：“一念起，天涯咫尺；一念灭，咫尺天涯。”事情本身没有变，但因为人们一念之间的变化，事情便有了天涯或咫尺之分。一念可以理解为信念。事情不是因为难以做到才让我们失去信念，而是因为我们失去了信念才让事情变得艰难无比。
以信念为先导，适用于每个人，包括企业的管理者。企业面临的最大变数是随时会出现的危机与挑战，要想平稳度过危机，甚至寻找到新的发展机遇，就要求管理者要以坚定的信念为依托，有股“天塌下来我顶着”的豪情。如果管理者信念不足，面对危机和挑战丧失信心，摇摆不定，最后主动向危机投降，也就无法看到风雨之后的彩虹。
马云说：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是很多人都死在明天晚上。”很显然，死在后天光明之前的人，都是缺乏信念的。其实，成功的管理者并不一定具备高超的管理策略，而是源自超于常人的思维模式和坚定信念。
每个人的一生都注定要经历无数坎坷和磨难，信念就是人类战胜坎坷和磨难的脊梁。对于带领员工时刻在不可预知的竞争激烈的环境中冲锋陷阵的管理者，更不能缺少信念的脊梁。
欧·亨利的小说《最后一片树叶》中有这样一个情节：
一位得了重病的人，预感到自己即将死亡，无论家人如何劝解，他都认定自己活不长了。他每天的事情就是绝望地看着窗外一棵正被瑟瑟秋风摧残的树，他看着树叶一天天枯黄掉落，联想到自己的生命也已进入倒计时，心中无比悲凉。
一天，他突然发现还有一片葱绿的叶子挂在树枝上，虽然秋风劲吹，这片树叶却倔强地既不肯变黄也不肯掉落。病人心想，这片树叶很坚强，但再坚强也抵不过秋风，早晚还是会变黄掉落的。或许等到这片树叶掉落时，自己的生命也就结束了。
此后，病人每天的事情更加具体了，他的眼睛里只有这片树叶，他绝望地等待那片树叶飘落，也在悄悄等待自己生命的终结。但令他感到奇怪的是，直到树上仅剩下这一片树叶了，它还是那样葱绿，傲然挺立在枝头。时间一天一天过去了，冬天来临了，树叶在寒风中依然挂在树枝上，而病人却完全康复了。
当病人出院时，他来到树下，想看一看这是一片怎样的树叶，竟然能抵挡住大自然的风霜侵袭。当他终于将这片不同寻常的树叶拿在手中时，他哭了，因为树叶只是一位画家创作的小画作，是他的亲人为了带给他信念，请画家画的。病人痛哭着说，自己被树叶拯救了。
他的家人告诉他：“拯救你的，不是那片树叶，而是你心中的信念。”
稻盛和夫在创业之初立下誓言：“吾等定此血盟不为私利私欲，但求团结一致，为社会、为世人成就事业。特此聚合诸位同志，血印为誓。”正是凭借磐石般坚定的信念，稻盛和夫由创业之初的八人公司小老板，成为迄今为止世界上唯一一位缔造过两个世界 500 强企业的“经营之圣”。
稻盛和夫的成功就是信念的成功，他是一个不折不扣的有信仰、有信念的领导者。没有宗教信仰的人，很难感受到宗教信仰的力量；没有个人信念的人，别人也不可能在他身上感受到信念的力量。在稻盛和夫身上，人们强烈地感受到了无比坚定的信念的力量。
理查德·布兰森也是事业成功和信念坚定的人。理查德·布兰森是著名的维珍集团的主席和创始人，也是个极具个人魅力的管理者。在自传中，理查德·布兰森这样写道：“我的信念是，每一天的每一分钟都应该全心全意地度过，并且我们应该不断地去发现任何人、任何事最好的一面。”
切不可忽视信念的威力，它能够指引我们前进的方向，决定我们面对世界的态度，影响我们生命的格局和成就。信念是激发我们潜能的引擎，也是我们获取成功和幸福的基石。
古今中外所有的伟大领导者，都有着坚定的信念。如果领导者摇摆不定，跟随他的人便会时刻处于焦虑之中。下属没有安全感，对领导就不可能有信任感。
伟大的古罗马前三巨头之一盖乌斯·尤利乌斯·恺撒说：“影响我的绝不是环境，也并非遭遇，而是我在面对这一切时所持有的信念。”
事实上，管理者就是一个苦修之人。一个伟大的管理者，必然有坚毅如山的信念力！
20 世纪 70 年代，管理学大师斯蒂芬· P ·罗宾斯把管理者分为三大类十种角色，这是对管理者最为准确的定位：
第一类：人际关系的领头人、领导者、联络者。
第二类：信息资源的监控者、传播者、发言者。
第三类：制定决策的战略决策者，对外谈判者，混乱处理者，资源分配者。
一、领头人、领导者、联络者
1. 领头人
管理者是团队的核心，是指引团队走向和发展的风向标。管理者首先要管住自己的嘴巴，话不能多说，更不能乱说，因为管理者的话不是代表他个人，而是代表整个团队。管理者对自己领头作用的认知叫作“领导意识”。若你作为团队的管理者，你要明白你个人的言行已经不再属于你个人，而是代表着整个团队的意志。
2. 领导者
管理者就是团队的领导者，关乎团队的生死存亡，因此必须要具备解决三大项任务的能力：
第一，起榜样作用。榜样就是标杆，标杆都有刻度。领导者首先要越过标杆的刻度，用自身标准的行动代替命令，既能带给下属动力，也能带给下属压力，领导者告诉下属的无声言语是：“我既然能越过标杆，你们也一样可以，快去超越吧！”
第二，让下属想干。下属要服从领导者的命令，做好领导者交代的任务，这是无可厚非的。但下属如何做，以何种态度做，却非常有学问。合格的领导者能让下属主动去完成任务，还要心情愉悦；不合格的领导者只能逼迫下属去执行，下属必定心怀不满。其实，让下属主动干并不难，首先建立一套完整的规章制度，制度的核心是奖惩，制度要公平合理，并且坚决执行；其次在团队内建立物质激励、精神激励、目标激励并用的奖励机制，当下属的心中自动生发出动力，他们就会立即行动。
第三，让下属会干。下属有了榜样的带动，有了制度和激励为动力，就会满怀热情地投入工作中。但想干并不代表一定能干得好，要会干、巧干才可以。下属很可能会因为工作进行不下去而找领导解决，领导必须帮助下属想办法、出主意，成为下属的免费业务顾问。同时，“巧妇难为无米之炊”，领导还要在给下属安排任务的同时，分配一定的资源给他们。此外，必要的授权也是必须的，让下属放开手脚干。
3. 联络者
管理者就是促进团队上下沟通的联络者。促进上下级之间的交流，联络人与人之间的情感，促进团队内部与外部的沟通。但千万不能曲解联络的用意。有人就把联络简单定义为和下属一条心，同吃同住同劳动，大家像一家人一样融洽。试想，一个管理者整日留守在团队内部，那么他不可能建立外界的人脉，缺少外界的信息资源。管理者由于和下属接触过密，也无法客观了解下属的能力和工作态度。这样的管理者显然是不合格的。团队中上下级之间永远不可能不发生矛盾，而矛盾的焦点必定是利益，这样一位留守型的劳动模范式的管理者，会有什么好办法来解决矛盾呢？
优秀的管理者，一定能做到交际广泛，能够为企业和团队的发展指出光明的前景，善于让下属的能力得到充分发挥，并且第一时间认可下属的努力。管理者必须与外部保持良好的交流，这是由管理者的职责决定的。
二、监控者、传播者、发言者
1. 监控者
一个人提供的信息的可信度与这个人的权威性是成正比的。就像街边的大爷大妈们的消息常被称为小道消息，因为传播者是普通人，消息的可信度也大打折扣。如果街边站着一位亿万富翁，他随便说一句话，人们就会放在心上，因为传播者的社会地位让人们对他传播的消息格外看重。
我们看看团队中的情况。管理者如果能了解很多业内机密信息，他的下属就会对他产生“敬畏感”。因为这些消息让下属明白，只有管理者这样身份的人才可能知道，而普通人只能知道一些无关痛痒的大众信息。如果团队的管理者无法掌握很多重大信息，团队成员会对他产生“怀疑感”，甚至会思考：自己是否跟错了人？这个团队是否有希望？为什么我的上司知道得这么少？是不是他就快被业界淘汰了？
因此，为了避免让下属心生疑窦，管理者要尽可能收集、掌握行业的所有信息，扩大企业的信息来源。同时，还应该将接收到的大量信息进行筛选，然后向下属发布出去，这样有助于管理者对下属的管理和领导。事实证明，下属往往更加忠诚于如同信息中枢般的管理者，因为这样的管理者让他们能看到在本行业打拼的希望。
理想的管理者与下属的关系就如同如来佛与孙悟空的关系，管理者希望下属个个都是会七十二般变化的齐天大圣，但自己也应该是法力无边的如来佛，孙悟空再怎么厉害也跳不出如来佛的手心，这叫作“有效控制”。
2. 传播者
管理者不能为了彰显自己的地位和能力，而将所有信息都无条件地对下属公布，公布的信息要让下属觉得对自己有利、对工作有利。而核心的和不利的信息，只能由管理者一个人掌握。
3. 发言者
管理者就是团队的发言人，时刻准备着对内部或向外界发布有关团队的计划或战略等信息。
管理者对内部发言一般是以领导的身份主持会议或提出自己的战略规划。会议的内容通常有三项，一是总结前面的工作经验，提出改进方案，鼓励大家继续努力；二是安排下一阶段的工作，对人力、物力、财力进行统筹规划，以期发挥最大功效；三是进行人员调整，撤掉某人的职务，迎接新人进团队或升职等，但无论何种变化，都要做好对现有人员的安抚，不能让正常的人事调动产生负面影响。
管理者向外界发言的对象有两个，一个是上级，叫汇报；一个是在适当场合对平级的同事发言，叫通报。
汇报的最主要作用，不是让上级知道你做了什么，因为这从每日的工作报表中就可以看出来，汇报是不让你的上级感到他对你和你的团队失去了控制。不经常向上级汇报，还领导团队做得风生水起，上级必定会产生失控感。所以要通过定期汇报，让上级安心。汇报的次要作用是求助上级帮助解决工作中遇到的“瓶颈”，不要觉得自己无法解决困难会被上级小看，没有人是“万事通”，不可能什么都能解决，上级也是公司大团队的一员，帮助下属是他分内的职责。
同级通报通常发生在公司开中层会议之时，老板会要求各部门领导把本部门近期的工作给大家讲一讲，其实讲述近期工作并不是老板想听，老板已经从工作汇报中全部掌握了，这样做的目的是同级间的交流。一个公司的同级部门平时正规的沟通是很少的，而每个部门都是整个公司业务链上的一个环节，相互间进行交流、理解、协调、配合和支持是绝对必要的。
此外，通报也是展现团队工作成绩的良好机会。你是团队的领头人，团队做了什么，有多么优秀，你不主动说明，公司其他人怎么会知道呢！
当然，如果是企业的最高管理者，就没有汇报和同级通报了，只需要做好对内发言就可以了。
三、战略制定者、对外谈判者、混乱处理者、资源分配者
1. 战略制定者
战略决策是衡量企业最高管理者能力的核心标准。通过搜集、筛选、判断外界信息，再通过企业内部的决策评价机构审核，最终管理者要做出最有利于企业发展的决策，稍有疏忽，企业就会陷入万劫不复的境地。
2. 对外谈判者
对外谈判是企业高层管理者综合能力的体现。企业想要谋求发展，必须要寻找合作者，但合作者不会凭空飞来，要通过谈判达成双赢，双方才有合作的机会。管理者要想让企业得到良性发展，高超的谈判技巧必不可少。
3. 混乱处理者
混乱处理者是相对于企业中层管理者，也就是团队管理者来说的。
企业事务一般分为两类：一类叫“常规事务”，一类叫“混乱事务”。不要奢望企业只发生常规事务，不发生混乱事务，混乱事务是永远都无法避免的。那么，常规事务和混乱事务都有谁来处理呢？
一名员工来找领导，说自己被罚了 50 元钱。领导问，为什么罚？员工说，因为迟到。领导又问，因何迟到？员工回答，早上起来晚了。领导再问，公司是不是规定了迟到罚款 50 元？员工点头说是。领导说，那就好，你违反了公司规定，正常处罚，何须多言。员工哑口无言，只得离开。
这名员工引发的事情是“常规事务”，常规事务不用领导来管，由制度来管！
一名员工匆匆忙忙来找领导，说有两名员工在车间打起来了，打得头破血流，大家正在拉架。领导瞪着眼睛说：“赶紧报警，这事我能管得了吗？让警察来治理他们。”
两名打架员工引发的是“混乱事务”，不在制度界定的范围内，而且形势紧急，必须由领导来处理。
有一点必须要注意，如果一个企业“混乱事务”发生较多，就说明这家企业的制度出了问题，制度没有完善也没有人性化，需要企业及时做改进。当然，我们不能奢望改进制度而避免“混乱事务”发生，因为制度与混乱相比，永远是滞后的。
4. 资源分配者
资源分配者既可能是企业高层管理者，也可能是企业中层管理者。一个企业由不同部门组成，每个部门由若干员工组成，要想将所有人的步伐协调一致，就需要对企业的资源进行有效的分配。高层管理者负责统筹安排整个企业的资源，而中层管理者则需梳理好自己的团队资源。具体到员工，如果所得到的资源公平合理，员工不会有任何异议，认真工作将成为常态；如果所得到的资源做不到公平合理，员工必然心生不满，没有办法集中精力工作。
现代社会，谁拥有开放的竞争意识，谁就能赢得先机。想要带领团队实现超越，就必须善于变化，精于学习，紧跟时代潮流，顺应形势，及时调整策略，寻找应对办法。
作为团队的领导者，必须与人为善、汲取新知、心胸开阔，使自己的精神和知识常新，生命能量才能源源不竭。蒙牛集团的创始人牛根生说：“凡系统，开放则生，封闭则死。人亦如此。”拥有了开放的、不断求知的心态，才能敞开心扉，真心接受和理解他人，让新知识、新思想、新观念及时武装自己的头脑。
某木材公司开发一片森林，一个刚刚应聘来的伐木工被分派到指定区域工作。起初一个月，伐木工每天最少砍伐 30 棵大树，最多的一天砍伐 43 棵，老板对他很满意。
伐木工受到鼓励，心里很高兴，工作也更加努力。但是，在第三个月初，不好的情况出现了，伐木工砍伐的树木越来越少了，而且下降得很明显，一天最多砍伐十几棵。伐木工很纳闷，自己还和以前一样尽力，怎么数量却越来越少了呢？为了保住工作，伐木工每天最早开工，最晚收工，可砍伐树木的数量却更少，已经只有几棵了。
伐木工垂头丧气找到老板，说自己可能无法胜任这份工作了，每天的工作量太少了。
老板了解情况后，问道：“你上次磨斧子是什么时候？”
伐木工一愣，惊讶地说：“磨斧子？从来没磨过啊！我每天都尽力砍树，哪有时间磨斧子啊！”
老板笑着说：“小伙子，天天都要用的斧子，你不磨迟早会钝，钝斧怎么能提高你的砍伐速度呢！”
伐木工明白了老板的话，回去磨了斧子，砍伐树木的数量立即又恢复到了 30 棵以上。
你有没有明白这位老板的意思？伐木工的斧子就像我们的大脑，斧子每天要用，大脑也每天要用，斧子需要打磨，大脑也需要充电。工作过程中，我们必须不断找时间补充新知识，否则，即便再努力，也会在新思潮的冲击下迷失方向。
每个企业都在着力培养核心竞争力，而每个人也在不断加强自己的核心竞争力。但是，加强竞争力的根基都是学习，不断学习，终身学习，这是唯一持久的、独有的竞争优势。
如今，各大企业的各部门都在向开放的学习型团队转变，因此领导者必须培养和提高自己的学习能力，学习新知识，拓宽知识面，从多方面丰富和提高自己，才不会被激烈的竞争所淘汰。
学习型领导必须具备的四个素质：
1. 自我提高，锐意进取，能够带动团队革新
为企业或团队打造一种创造性的张力，不断提高自己的知识技术和能力水平。企业或团队若想持续发展壮大，就必须与时俱进、主动革新，团队领导者应及时将新的管理理念带到团队中，实现制度、经营方式的双重变革。
2. 不断改变既有思维模式
信息化社会中，领导者必须时刻根据社会变化的需要改变自己的思维模式，根据员工的需要去改变交流、沟通和管理的方式。
3. 营造团队学习氛围
领导者不能只顾自己学习，因为领导者不仅要对自己负责，更要对整个团队负责。领导者要将整个团队的学习热情激发出来，把终身学习的理论引入团队中，让每一个员工都有学习的动力，具备学习的能力，这样才能团结所有下属为了团队发展和个人价值的实现而奋斗。
4. 创造共同愿景
作为团队的领导者，要为团队成员树立两个目标，一个是短期内可以实现的，一个是长期愿景规划，并且领导团队成员为了共同的目标和愿景而奋斗。
学习型领导不能只表现在嘴上，也不能三分钟热度，要有持之以恒的精神，给下属做出榜样，这样的领导才能受到下属的敬重和爱戴。
想成为真正能力超群的领导者，只有天赋是不够的，更要靠后天的学习，要想获得持久的领导能力，就必须终生不辍地学习，做终生学习型管理者。
哈佛大学商业管理学院教授雷蒙德·格兰汉姆做过一项高端研究：对一千家位于美国东部，规模大小不同的公司的首席执行官进行调查研究，发现无论公司规模大小，无论身处何种行业，只要 CEO 善于学习，他的公司就比不善于学习的 CEO 带领的公司更有发展前景。事实也证明，真正能做大的公司， CEO 都是学习型的。
本杰明·富兰克林说：“省下随处花掉的钱，花光口袋里剩余的钱，都用来充实头脑吧！因为，没有人能把你学到的东西拿走，没有什么比投资知识的回报更大的了。”
习惯是个奇怪的东西，看不见摸不着，一旦养成却很难更改。太多的人被习惯所制，无论工作还是生活，都只用一种方式。试想，如果一个人在某家公司工作了十年，都是同一种工作方式，一成不变，这和他只在那家公司工作一天有什么区别呢？工作和生活一样，都可以让人不断进步和感到充实，但很多人都甘愿囿于习惯，导致一事无成。
当然，一些人的习惯非常好，好习惯也帮助他们成就了事业，但大多数人的习惯非常糟糕，严重影响了个人前途。这些人的问题就在于他们对于生活和工作都不够用心，忽视了生活和工作能带给他们的巨大收获，当然就不会收获好的生活、好的工作以及好的前途。而用心的人、用心的企业一定会非常注重细节，看到有阻碍自身发展的习惯，会立即抛弃，努力改正，即便改正的过程犹如破茧重生一样痛苦，也要坚定地寻求改进。
火车站是一个人流量非常大的场所，三教九流，各色人等，每天都在这里往来穿梭。正因为环境复杂，有人坐错车的情况时常会发生，很多人也将这种现象视为正常。那么多车，那么多人，车站的工作人员又有限，出点儿差错在所难免嘛！在这种公认的常态情况下，是否有人想过要改变呢？并且不需要大动干戈地改造火车站或者增加人手就可以做到呢？
日本东京火车站就很好地解决了旅客坐错车的情况。东京地铁站分为地上、地面、地下三层，十六个进出口，每天至少接待两百万人，但奇迹就在这里发生了，年平均坐错车的事情不会超过七十起。之所以会这么少，是因为月台上圆圈的颜色和要乘坐的火车的颜色以及自动售票机出售的车票的颜色是相同的。
比如，旅客从自动售票机上买一张到神户的车票，车票是红颜色的，旅客就上红颜色的月台候车，进站后上红颜色的火车。这样的流程，保证了只要旅客不是色盲就不可能坐错车。
东京火车站曾经也因为人满为患导致旅客坐错车的情况时常发生，这样既增加了旅客出行的困难，也给火车站带来额外的麻烦。一位聪明的火车站工作人员就想出了这个办法，当时有人反对说：“火车站坐错车大家都习惯了，没什么，只要改签，等下一趟就可以了，为什么要更改月台颜色，花花绿绿的，不让人看花眼吗？”还有人说：“月台这么多，火车这么多，好分辨的颜色不多，肯定会有接近的，到时候旅客因为无法分辨清楚颜色而乱坐火车不是更麻烦吗？”
但东京火车站的领导者敏感地意识到月台更改颜色，打破常规习惯所带来的好处，于是坚定支持更改月台的颜色，并且想办法将月台的颜色区分开，给旅客带来方便。
这就是打破常规习惯的做法。常规习惯若能好处连连，我们当然要坚持，若是接连产生麻烦，那就要想办法解决，不能因为已经形成习惯就得过且过。作为企业的领导者，要更加坚定地改掉不好的习惯，将这些影响企业发展的毒瘤尽早剔除，引领企业走上良性发展的轨道。
田忌赛马的故事人人皆知，为了帮助田忌取得和齐威王赛马的胜利，孙膑采取下等马对上等马、上等马对中等马、中等马对下等马的计策，一举扭转了田忌之前的颓势，战胜齐威王。
孙膑生活于两千多年前，那时候只有谋略、计策的说法。按照现代人的思路，孙膑采取了完整的系统思考的方法，在马匹实力等条件均无改变的情况下，对现有资源进行系统整合，将劣势奇迹般转化为优势。
其实，任何一家企业想要持续发展，都需要领导者给企业安装“增长引擎”。这个“增长引擎”就是将若干经营要素融合在一起，构成一个环环相扣的系统，这个系统会不断自我增强，从而使公司不断发展壮大。
因此，现代企业更需要善于系统思考的领导者。系统思考可以使领导者更加清楚地知道与先进管理理念之间的差距，提高从全局着眼观察事物的能力。
系统思考看似复杂多变，其实就是让人们拿着广角镜观察世界，通过放大观察的角度来增强对世界的认知，最终帮助领导者认清事物整体的变化，了解应如何有效地掌握变化，开创新局面。
美国通用汽车公司曾一度陷入经营危机，高端产品竞争不过欧洲定制型汽车公司，中端产品竞争不过欧美众多大品牌公司，低端产品的市场也被日韩企业占领了。在企业岌岌可危时，通用公司制定了“先挽救低端产品市场，再重新进军中高端产品市场”的战略。
低端汽车市场向来是日韩企业的天下，尤其是日本。为了学习日产汽车超高水平的精密度与可靠性，通用公司买来数辆本田、丰田、三菱、尼桑等品牌的汽车，然后组织工程师进行拆解，以了解其装配流程。
通过拆解，通用汽车公司的工程师发现了日产汽车与众不同之处：汽车发动机盖上有三个地方需要用到螺栓，日本汽车用的是型号完全相同的螺栓，而美国汽车使用的却是三种不同型号的螺栓。在汽车其他部位也发现了此类问题，日本汽车整体协调性非常高，而通用汽车就像是拼凑出来的一样。
出现这样的情况并不奇怪，日本汽车公司是由一名设计师负责整个引擎或范围更广的装配。而通用汽车公司负责零部件设计的竟然有五个工程师小组，每个小组只对自己的工作负责，从不协作沟通，因为他们都认为自己的设计是最好的。
这样的情况导致通用汽车的装配效率很低，还增加了工作成本，并给日后维修造成了很大不便。此外，因为各工程师小组彼此不合作，导致通用汽车的性能无法做到最协调的状态，返厂率非常高，这也是即将拖垮通用汽车公司的元凶。
通用汽车公司的每个部门都是“各扫门前雪”的思维方式，他们完全忽略了公司的整体布局，没有做到用广角镜看世界。
作为公司的领导者，想养成系统思考的习惯，用广角镜去看世界，必须时刻提醒自己做到下面三点：
1. 防止分割思考，注重整体思考
各部门都埋头苦干，奋力想将自己的事情做好，认为这就是对企业最大的贡献。但随着现代企业的自动化程度越来越高，良好运作的企业只有拼命三郎的作风是不够的，各部门相互之间的沟通愈加重要，每条生产线上的分工愈来愈细，而由许多流程串联而成的生产线也越来越多。因此，作为领导者，时刻都要以整体性思维来经营管理企业。
假如，企业的生产设备进行了更新换代，一共形成了 10 条大型生产线，设备的安装和调试也已完成，人员也进行了精心培训，投入生产后，每条大型生产线由 100 个岗位整合串联而成，每个岗位的可靠性高达 99% 。这是不是看起来非常美妙了呢？因为很多人会说：“这样可以啦，哪里能达到 100% 的可靠性呢！”好！现在我告诉你，系统可靠性工程理论认为：整条生产线的可靠性应等于各个环节可靠率的连乘。就本例来说， 100 个 99% 连乘，得到的结果约为 36% 。这就是一条大生产线的可靠性。 36% 的可靠性意味着什么？每生产三个产品，就会有两个是不合格的。如果你是另一家公司的领导，你会和一家生产可靠性仅有 36% 的企业合作吗？
因此，作为企业的领导者，绝不能只看眼前，而要看得长远，要考虑每个环节对整个系统的影响。想成为卓越的企业领导者，你的企业中的任何一个环节的可靠性必须达到 100% ，没有商量的余地。
2. 防止表面思考，注意本质思考
能否透过现象看到本质，是衡量企业领导者能力高低的一个标志。社会变化万千，竞争异常残酷，问题层出不穷，难题接二连三，如何化解危机？如何解决矛盾？如果只是看到事情的表象，就像乱拆毛线团一样，只能越拆越乱，最后成为一个死结。
人的大脑是有惰性的，只对变化幅度大的事情敏感，而对缓慢变化的事情会一带而过，认为不会形成危机或是距离危机尚早，于是错过了防患于未然的好时机，最终给企业带来难以挽回的损失。透过现象看到本质，就是要看到事物最核心的问题，这样才可以做到未雨绸缪。
3. 防止静止思考，注意动态思考
企业是社会组成的一部分，不是孤立存在的。对外，企业要时刻保持与社会、行业的信息交换；对内，企业要组织好人力、物力、财力资源的分配。因为世界是变化的，信息每时每刻都在变化，这就要求领导者在思考问题时，不能用静止的眼光看问题，而要做到动态思考问题。
现实中，很多管理者没有建立科学的管理体系，仅凭“江湖义气”带队伍，给企业发展留下了巨大的隐患。之所以会有“义气型”领导，是因为中国人向来将“义”看得很重。“君子义以为质，得义则重，失义则轻，由义为荣，背义为辱”，就是古代中国人对“义”的最好诠释。
但江湖义气毕竟只适用于传说中的江湖，而现代社会纷繁复杂、变数不断，“义”已经脱离了原有的定义，演变为盲从，缺乏理性，与制度、人性背道而驰，对个人和社会的危害都在逐渐加剧。
在一些中小企业中，身居要职的往往是老板的亲朋好友，他们仰仗着和老板的特殊关系，在企业中趾高气扬，不服从企业的管理制度，恣意妄为，还随意指手画脚，干扰其他员工正常工作，这都是在现代企业不可容忍的事情。如果领导者希望把企业做大做强，就应该立即制止导致企业混乱的所有做法，将不能满足企业需要的人全部清退，不管是什么关系，决不能心慈手软，因为领导不是“带头大哥”。
如果你不清楚怎样才算是“义气型”领导，我们来看一看他们的具体特征：
（ 1 ）凭借第一印象来判断他人的品行，武断做出判断，又武断给出结论。
（ 2 ）做事豪爽，雷厉风行，但感情用事，缺乏原则，更不懂得和下属沟通。
（ 3 ）意气用事，对于看不惯的下属，没有丝毫容忍心，没有理由地进行贬低甚至攻击；而对于自己青睐的下属，容忍度极高，无论做什么错事都能睁一只眼闭一只眼。
（ 4 ）建立小团体，刻意谋求小团体利益，而忽略大多数员工，以维护小团体利益为最高任务。
（ 5 ）将个人恩怨凌驾于企业制度之上，喜欢一手遮天的感觉。
总之，“义气型”领导虽然是制度的建立者，却不能以身作则遵守制度，常以“一言堂”的方式将制度推翻。
《三国演义》中的诸葛亮，是治军严明、谋略出众、忠君爱国的典范。诸葛亮出山后，历经大小战争无数，建立了赫赫威名。刘备临终前，特意嘱托诸葛亮说：马谡言过其实，不可重用。诸葛亮表面同意，但心里对马谡依然很器重。在重兵南下征讨孟获之时，基本都是和马谡商议计策，别人只负责冲锋陷阵就可以了。
南方平定后，诸葛亮率军北伐，马谡自然随行。诸葛亮和冤家对头司马懿都看出街亭是关键之地，必须占据。因为街亭关系重大，影响全局输赢，诸葛亮在斟酌派谁去守街亭的问题上，思虑再三，十分慎重。马谡认为自己历来都是参谋，不曾亲自领兵打仗，他想争夺军功，便主动请缨，要求守街亭。
起初，诸葛亮是犹豫的，他想到了刘备临终的嘱咐，也认为马谡缺乏实战经验。但马谡求战心切，立下军令状，以全家性命一搏。最终诸葛亮对马谡的赏识和器重之情占据了上风，同意马谡领兵两万去守街亭。为增加胜算，诸葛亮又派了大将王平辅佐马谡，还三番五次嘱咐马谡要当道扎营。
诸葛亮认为自己的安排已经天衣无缝，岂料马谡到了街亭便不遵守诸葛亮的命令，让士兵在一座孤山上扎营，任凭王平如何劝阻，马谡都拒不听从。最终，马谡率领的军队被司马懿率领的魏军击败，街亭失守。诸葛亮只能带领大军撤回汉中，将血战数月才得到的大片土地拱手还给了魏军。诸葛亮还在西城玩了一场惊心动魄的空城计，才惊险地逃回汉中，这都是马谡刚愎自用的结果。
失街亭表面看是马谡自视甚高、不听劝谏造成的，其实主要责任应该由诸葛亮承担。马谡跟随诸葛亮多年，性格特点早已暴露无遗，连刘备都能看出马谡言过其实，诸葛亮怎能看不出来？但诸葛亮偏偏就因为个人好恶容忍了马谡，在关乎全局胜败的重要战役中，不以大局为重，而是像“带头大哥”一般接受了马谡的请战要求，最终付出了惨重代价。
由此可以看出，作为一名企业或团队的领导者，避免“江湖义气”的行事作风是非常关键的。
第一，不可搞一言堂。 1900 年，慈禧太后以绝对权威，不顾光绪皇帝等人的反对，坚持“对外宣战”，之后八国联军入侵北京，慈禧太后仓皇逃往西安，最后签订了丧权辱国的《辛丑条约》。
现代企业的管理者决不能以慈禧做榜样，要懂得以身作则，严格按照公司的规章制度做事，约束自己的言行。在做出决策之前，要与公司中高层领导进行协商，征求意见，逐步完善，最后才能发布。武断做出的决策，不仅往往有失周全，对其他领导也会造成心理伤害。
第二，不可厚此薄彼。作为领导者，首先要公平地看待每一位下属，按照规章制度办事，工作效率高的要奖励，工作效率低的要惩罚。“大哥型”领导是按照和员工的亲疏关系进行管理，自己看得上的员工，犯了错误不追究，而自己看不上的员工，有了贡献也装作看不见。这种做不到公平对待员工的公司，是不可能留住人才的。
第三，不可意气用事。一个负责任的领导者，时刻都能以冷静的心态看问题，知道什么时间该做什么，什么事情必须坚持，什么事情必须放弃。优秀的领导者不会因为一时的义气而冲动，冲动是魔鬼，魔鬼引导我们做的事情只能造成麻烦，不可能有好事。
第四，不能拉帮结派。在公司中，物以类聚，人以群分，员工喜欢拉帮结派，一是可以结交朋友，二来可以增加盟友。底层员工这么做，一般不会影响到企业的正常运转。但是，如果公司高层也形成了帮派，就会严重影响公司的运转。这样的企业内部往往弥漫着浓厚的“江湖”气息，因为老板在创业初期都是依赖朋友的支持，在企业规模壮大后，这些曾经的襄助者开始寻求回报。中国人是讲究“知恩图报”的，老板怎么可能忘记贫贱之交，于是老板的朋友们就开始论资排辈，在企业中担任各种要职，各自称霸一方，形成小利益团体，他们不再将企业的利益放在首位，而是将全部精力放在争夺小团体的利益上，最终会拖垮刚刚成形的企业。
其实，这种利用情感资源的做法，在企业创立之初会有效果，但持续下去必将酿成许多恶果。在企业规模扩大后，人与人的关系越来越需要规范化，这就要求企业的管理必须落实到具体工作上，工作目标和标准必须明确。所有的交情都必须为规章制度让路，做到公平管理，能者上，庸者下，不能让一些没有能力却贪图私利的人永远躺在过去的功劳簿上享受。
当然，我们也不能完全否定“义气”，这毕竟是中国数千年来的文化精髓，但对于“义气”必须要有正确的理解。我们提倡的“义气”，是一诺千金、勇于担当、忠诚可靠、尽职尽责。管理者带队伍时需要发扬这种良性的“义气”，摒弃不良的“义气”，让员工都有高昂的士气，让企业有光明的发展前景。
如果有一天，你买彩票中了 500 万大奖，兴奋之余，你要把钱放好，你不想存进银行，更不敢藏在家里，你想要存放在某人那里，让对方写好收条，你会选择谁呢？如果连收条都不写，你又会选择谁呢？对方到时会不会返还给你呢？
如果可以写收条，你应该能更快速地找到存放的对象，但如果不写收条，你恐怕就会费尽心思了，很多人可能连一个可靠的存放对象也找不出来，觉得谁都不值得信任。之所以会这样，就是对他人的可靠性和安全感不放心，认为他人是不值得托付的。
对于在企业中工作的员工而言，虽然他们所选择的企业不能一下子让他们拥有 500 万巨款，但却关系到员工近期和远期的人生发展。也就是说，员工到某家企业工作，就等于是将未来人生的前途交付给公司，员工可以很努力、很敬业、很称职，但是企业能不能给员工一个公平合理的上升平台呢？能不能让员工的付出得到及时的回报呢？能不能为员工的进一步上升提供平台呢？诸如此类的很多问题，都是员工关心的。毕竟一个想有所作为的员工到企业工作不仅仅是为了赚取能够养家糊口的薪水，他们需要有晋升的通道，需要实现自己的价值，这就需要企业来为员工提供。说到具体的，就是管理者用公平合理的制度、人性化的管理、积极的态度来为员工创造向上流动的机会。
当企业管理者能做到真心为员工着想，必然会在员工心中种下可靠性和安全感的种子，员工会认定在这家企业工作能让自己得到公平竞争的机会，只要付出努力，就一定能得到回报，而自己人生的前途也可以掌握在自己的手中。
很多管理者或许会问，如何才能带给员工可靠性和安全感呢？其实并不难，只要企业管理者保持一颗正直守信、公平待人的心即可。
明朝著名的清官海瑞，一生清廉无私，关心百姓，冒死谏言。万历十五年，海瑞在南京病危，万历皇帝得知消息，立即派吏部、兵部、户部送来赏银。三部官员来到南京，交接了赏银后便离开了。家人清点时才发现，竟然多出了很多银子，立即禀报海瑞。此时海瑞已经病入膏肓，但当他听说赏银多了的时候，立即让家人将多出的部分如数退还。
总管说：“老爷，不就是一些银子吗？既然都带来了，就说明朝廷也没检查出来，无所谓吧。”
海瑞强撑病体，说：“对你来讲，叫作一分银子；对我来讲，叫作终生的人格。”
当多出的银子退回到京城时，海瑞已经病故了，万历皇帝听闻海瑞退银之事，感慨地说：“海瑞真乃清官的楷模，是百姓和朕的依靠。”
作为皇帝，九五之尊，能将一位臣子说成自己的依靠，可见海瑞在皇帝心中的地位。海瑞能赢得此种地位，就是因为他正直守信的品格，海瑞把忠信当作立身之本，赢得了朝中上下的尊敬和全国百姓的爱戴。
曾国藩创立湘军后，与太平军作战取得了几次胜利，终于挽回了清军同太平军作战每战必败的颓势。后来，湘军越战越勇，和太平军作战从败多胜少变为胜负持平，最后终于变成了胜多负少。是曾国藩用兵如神吗？不是。曾国藩是一介书生，如果不是因为太平天国运动爆发，他一生可能都不会去领兵打仗。湘军之所以会取得胜利，和曾国藩用人得当有巨大关系。
当时，曾国藩的几个弟弟——曾国潢、曾国华、曾国葆、曾国荃都随军作战，但这几个弟弟除了曾国荃能打仗以外，其他三个都不是这块料。曾国藩没有丝毫偏袒，曾国荃能打仗，立了军功就写在功劳簿上，其他的弟弟没有军功就不会给他们冒功请赏。其中，曾国潢还因为不听将令导致损兵折将而受到过严惩，差点儿丢了性命，曾国华也因为打了败仗让曾国藩赶回了老家。但很多大将，比如杨载福、彭玉麟等人功勋卓著，曾国藩就如实呈报。
这样一来，湘军形成了有功必赏、无功无赏、有过必罚的制度。人人都心服口服，湘军作战自然勇猛，大家都想着杀敌立功、封妻荫子。
试想，如果曾国藩没做到公平对待下属，拼命给弟弟们报功劳，而隐瞒其他将领的功劳，湘军还会有强大的战斗力，大家还能尊敬他吗？湘军会有令行禁止的严肃军纪吗？会打败太平军吗？一切恐怕都将成为泡影。
一个人一生中如果能让别人觉得靠得住、信得过，是非常不容易也非常可贵的。管理者能让员工当成主心骨，带给员工安全感，员工便能一心跟随管理者的步伐完成工作，也实现自己的人生目标。
2006 年，美国波音公司的 CEO 艾伦·穆拉利跳槽到福特汽车公司当 CEO ，这件事在波音公司上下造成巨大震动，因为穆拉利的举动很突然，事先没有透露一点儿风声。现在，庞大的波音公司没有了掌舵人，这是非常可怕的。公司副总裁斯科特·卡德隆临危受命，成为新一任 CEO 。卡德隆匆忙中就任 CEO ，心中难免忐忑，但已然授命，就得为波音付出所有努力。
就任 CEO 的第二天，卡德隆召集公司中高层管理人员开会，他的开场白是：“我现在正在思考。”
一句话让大家屏息凝神地认真倾听，卡德隆接着说：“我认为，我们的机会来了！”
设计部首席执行官大卫·波德尔问道：“您认为是什么机会呢？”
卡德隆微笑着说：“是可以让波音压倒空客的黄金机会。”
“是吗？”波德尔继续问：“能和我们说说吗？”
卡德隆爽朗大笑，高声说：“现在各部门做好本职工作，严把质量关，随时等待公司阻击空客的指令。”
大家听完也乐了，虽然卡德隆没有具体说，但看 CEO 的状态，显然已经胸有成竹了。各位高管心里都挺高兴，穆拉利撂挑子的惶恐感顿时消失了。基层员工也很快知道了新任 CEO 的能量，竟然一上任就有了打压空客的想法，大家全部等待着指令，工作情绪高涨。
其实，所有人都不知道，此时的卡德隆并没有发现任何能打压空客的机会，他也没有任何策略，但他必须表现出心中自有百万雄兵的气势。因为公司刚刚被前任 CEO 炒了鱿鱼，现在处于动荡阶段，从上到下对他这位新任 CEO 不是非常信任，大家都在观望，况且外部还有强大的空客公司虎视眈眈，时刻想着要蚕食波音，如果这时卡德隆表现出的是焦虑不安、坐立不宁，下属们就会心慌，他们会担心公司的前途，也会担心自己的前途。当公司处于慌张气氛中时，一切的管理、创新和执行都将成为空谈。
卡德隆在笑谈中化解了波音的危机，而且黄金般的机会也真的随之来临了。当时空客公司研制的 A380 是世界上最大的商务客机，有 7 层楼那么高，内部的豪华程度令人咂舌，因此被誉为“空中的五星级酒店”。空客 A380 舱内布局根据客户要求设置，有 555 个舒适豪华型座位，分为上下两层客舱。 A380 擅长长距离飞行，最远航程为 1.4 万公里，能连续飞越印度洋、太平洋和大西洋。
但是这样豪华的客机，从研制到制造到最终交货，可不是件容易的事儿。 A380 已经两次宣布延迟交货时间了，这次又宣布交货时间再推迟一年。加上前两次的推迟，这款飞机的实际交货时间比合同中规定的日期晚了近两年。空客迟迟交不出货，客户忍无可忍，纷纷表示要取消订单，空客一边想说服这些客户，一边还要支付大量的违约金。但即便态度诚恳，很多客户还是决定取消订单，第一家是联邦快递公司，取消了所预订的 10 架 A380 ，转而订购了 10 架波音 787 客机。按照飞机的标价计算，这笔订单的总价值约为 25 亿美元。随后，数家大型公司都向波音公司预订客机或者货机。
波音公司接到这些订单后，卡德隆迅速组织管理层研究对策。经过商讨，形成了一致意见：世界上的大国如俄罗斯、中国、美国、加拿大、澳大利亚、巴西、印度等，全部航空市场所需加起来至少需要一万架客、货机，而且飞机并不需要一次性飞跃好几个大洋， A380 那样的设计纯属浪费。最终，波音决定将飞机大小定为 200 ～ 300 个座位的中型机。飞机小了许多，成本下降了，研制过程也简便了很多，波音没有重蹈空客覆辙，提前交货了。而且，因为波音 787 客机性能卓越，一跃成为客机市场的主流。等到空客 A380 制造完成后，市场份额已经所剩无几了。
人生难免都有不开心、不如意的时候，管理者因为面临的事情纷繁复杂，烦恼的时候会更多，但无论如何，都不能萎靡不振甚至垂头丧气。作为企业的管理者，必须要用内心的积极驱走阴霾，用自己的乐观向上激励自己奋进，也鼓舞团队的士气。
台塑集团创办人王永庆曾说：“作为企业家，要带出一支执行力和胜任力兼备的队伍并非易事。企业家也是人，有着做人和成事的双重难处。因此，管理者若想有所成就，必须学会为人处世，要低调做人，高调做事，这样才能促进队伍不断成长。”
低调做人、高调做事就是把自己调整到以最好的心态，去踏踏实实做实事，并以诚待人、公正处事、积极行动、持之以恒。
现实中很多管理者正好将低调做人、高调做事诠释反了，他们认为自己才华出众、可堪大任，便处处张扬，对团队成员要求过严，真到了有事发生时，却犹如马尾穿豆腐，根本提不起来。这样的管理者往往都眼高手低，好高骛远，缺乏脚踏实地的实干精神。
如果一个管理者，现在仍然处于这样的状态，那么请你一定要扪心自问：我的所作所为，真正给团队带来价值了吗？如果答案是否定的，就说明管理者不懂得控制自己的欲望，不懂得虚己待人，不懂得低调做人、高调做事，那么打造高效率的团队只能是痴人说梦罢了。
下面列出四项指导管理者低调做人、高调做事的方法：
1. 少些“恃才自傲”，多些“虚心纳谏”
虽然身为管理者，但不要认为自己就是团队中最聪明、最智慧的人，别人只能甘拜下风。现实一定不是这样的，任何一个高效团队都是由许多业务精英组成的，有的是技术尖子，有的是销售能手，有的是创造大王，而管理者最该做的是整合下属的智慧，做出正确的决策，指引下属在正确的路上不断前进。如果管理者没有容人之量，不够谦虚，只顾在团队中彰显自己的“本事”，那么团队最终一定会走向末路，因为一个人的智慧永远撑不起整个团队。
2. 少做“疑心之举”，多“用人不疑”
管理者不可能亲身去做所有事情，执行必须要交给下属，那么就要做到用人不疑，疑人不用，不能用着别人还怀疑着别人。当管理者不能给予下属充分信任时，不仅仅是否认了下属的能力，也否认了自己的用人的智慧，还伤害了下属的自尊心。管理者的怀疑是一定不会收获下属的忠心对待的。
3. 少点“高不可攀”，多点“和蔼可亲”
一个人就算才智过人，但如果他过分张扬卖弄，就一定会遭到明枪暗箭的攻击。管理者要想在团队中保持长久的“领导”地位，并与下属关系融洽，姿态上要低调，工作上要踏实，为人要有亲和力，而不是常常展示权力。少点“高不可攀”是一种智慧，是带好队伍的资本，多点“和蔼可亲”是一种谋略，能放低姿态的管理者，在下属的心目中也必然是亲切而值得效忠的。
4. 少学“稳坐指挥”，多学“亲力亲为”
管理者不可以工作在第一线，却可以在自己的岗位上勤勉工作，给员工做出榜样。有些团队之所以低效，是因为管理者从来不曾激发、鼓励员工，更做不到以身作则，员工的工作热情和工作潜能一直未被激发，当然不可能做到最好。
管理者只有以身作则，才会让“低调做人，高调做事”的理念根植于每一个员工的心底。这样一来，整个团队必然会充满活力，高效地完成工作，管理者也会成为值得下属信赖的优秀领路人。