上文我们提到，任何一种团队文化都是“头头文化”，包括员工文化，其实也是一种“头头文化”，因为所谓“有威信的群众”，说白了就是员工当中的头头。

而且我们还提到了一个重点，即不同的头头对团队整体的影响力也是不同的：越基层越高，越高层越低。

这就麻烦了。权力是干什么使的？就是拿来做事的。为什么层级越高权力越大？就是因为层级越高做的事就越重要，管的人就越厉害，承担的责任就越重，才会需要更大的权力。可如果层级越高，权力越大，实效就越差，影响力就越小的话，岂不是与权力设置的本质逻辑背道而驰？！

这确实是管理学中的一个悖论，迄今为止仍困扰着无数的管理者。因为他们沮丧地发现，官当得越大，他们的地位便越虚，每一个人都在逗他们玩，使他们眼睛看到的全都是假象，手里抓到的全都是空气。当然，他们可以利用自己手中的权力发威甚至是发飙，但总会懊恼地发觉周围的手下并没有因此而把自己当“老虎”。在所有人眼中，自己依然是一只不折不扣的“病猫”。只不过在这只“病猫”发飙的时候，需要适当地捋捋它身上的毛，拍拍它气得发抖的屁股，简单抚慰一下罢了。

这一残酷的现实恐怕会让许多团队领袖和管理者感到沮丧，但是大可不必这样，只要我们认清现实、端正态度、运筹帷幄、调度得当、借力打力，那么所有的势力都能为我们所用，所有的权力都能为我们做加法，而不是起到反作用。总之，天下没有死棋，只有不会下棋之人。一切皆有可能，关键看你怎么想、怎么做。

由于所有层级的权力核心，无论是老板、部门经理还是有威信的群众，都是一个典型的强者代表，所以，这将是一场围绕话语权和影响力展开的强者之争。

想必大家都知道“狭路相逢勇者胜”这句话，但是“勇者相逢”的时候怎么办？谁能胜出呢？简单，勇者相逢智者胜。

让我们仔细推演一下智者胜出的路线图。

一、端正思想和态度。

如果你对正式授权和正规权力架构过于迷信，打死也不愿意承认民间授权客观存在这一事实；如果你对正式的团队过于迷信，打死也不愿意承认团队中存在大量非正式的团伙这一客观事实，那么你将注定摔倒在起跑线上。不对，更大的可能是：你几乎没有站在起跑线上的机会。

所以，如果你想迈出通往成功的第一步，那么“端正态度”将是你需要做的第一件事。

其实，想明白这个问题并不难。无论多么强大的团队，都不可能阻止也不应该阻止帮派（即团伙）的产生。所谓“兼听则明，偏听则暗”“百花齐放，百家争鸣”，只有价值观的多元化才能确保一个团队不老化、不停滞，才能促使它永葆青春，活力无限。

当然，承认帮派的存在也有一个大前提，那就是团队的基调不能被帮派的色彩所改变，同时，这些帮派必须是良性的，而不能是恶性的。

总之，在任何一个团队中，帮派的存在都是客观的，是不可回避的。与其否认这个事实，不如顺势而为，趋利除弊。让充满正能量的帮派在团队中占上风，成为主流，自然而然地淘汰那些充满负能量的帮派。只有这样，才能让团队既永葆旺盛的生命力和青春的活力，又不会一脚踏空，误入歧途。

二、以利取人。

想必大家都知道“没有永远的朋友，只有永远的利益”这句话，其实，只要稍做改动，我们也可以把这句话理解成“没有永久的敌人，只有永远的利益”。从某种角度来看，也许后面这句话在处理团队内部的帮派关系上，具有更为重大的现实意义。

没错，人都是逐利动物，帮派也一样。所以，只要能够成功地激起帮派以及帮派内部成员的逐利本能，你就能随心所欲地支配任何帮派的资源为己所用。

但是，在做这样的操作时，一定要彻底分清“兴利”与“除弊”的区别，切忌混淆概念，以致弄巧成拙。

现在的许多团队领袖和管理者就容易犯这样的错误。他们往往倾向于认为“兴利和除弊说的是一回事”，就像“开源和节流说的是一回事”一样，你把弊除掉了，不就等于兴了利吗？

如果你仅仅按照数学逻辑去考虑，显然这种思维方式不能说是错的。但是，人不是机器，人性是复杂的，不可能全部都用数学逻辑解释清楚。

所以，至少从人性的逻辑来看，“兴利”和“除弊”完全是两码事，两者的不同简直可以用“天差地远”来形容。

简单点说，除弊的立足点是“逆人性而行”，即认为“人性本恶”，必须严加防范和坚决打击才能制止这种恶；而兴利则不同，兴利是典型的“顺人性而行”的做法，即认为“人性本善”，只要你让人们看到了利益，不用拿鞭子赶，他们自己就会屁颠屁颠地直奔利益而去。

总之，除弊的本质是做减法，试图将弊减到最少；而兴利的本质是做加法，试图将利增到最多。

同样都是“因人性而动”的思维和行为方式，哪个更靠谱，哪个更有效，可谓一目了然。

遗憾的是，太多的团队领袖对这一点做了错误的解读，在实际工作中过分注重除弊，而过度轻视兴利。这就犯了人性的大忌，导致越除弊越多、越除弊越顽固的后果，其中的经验教训值得我们好好地反思。

举一个我亲身经历过的案例。

我在汽车销售公司做管理副总时，曾经因为一个问题伤透脑筋。售后服务部和客户关系部是公司的两大骨干部门。前者是公司的钱袋子，掌握着公司近八成的利润（爆料：绝大多数人也许都不会相信，其实卖车已经是一个越来越赚不到钱的行当，除了极个别的超牛品牌，九成以上的车商都得靠修车挣钱，这就直接导致了售后服务部门在汽车销售公司内部的强势地位）；而后者则是公司的命根子，掌握着关系到公司生死的客户满意度。这就构成了一种特殊的利益关系：客户关系部负责监督售后服务部的工作，如果后者的纰漏导致客户满意度下降，后者将受到公司的惩罚；与此同时，客户关系部也肩负着维持客户满意度的责任，如果客户满意度长期得不到提升，客户关系部也将受到公司的惩罚。

相信看到这里，经验丰富的老江湖就会在第一时间敏锐地发觉这条利益关系链的致命短板。没错，围绕着“客户满意度”这个关键指标，尽管表面上看这两个部门似乎是死对头——一方监督另一方，掌握着另一方的利益分配权乃至生杀大权——但在本质上，它们其实是一个战壕里的难兄难弟：一荣俱荣，一损俱损。

这就在实际工作中带来一个大问题，那就是客户关系部几乎从来不曾如实地反映过售后服务部的实情，总是试图包庇对方，替对方掩过饰非。在很长一段时间里，情况简直是一团糟——明明客户在不断地流失，公司的客户满意度指标却一直完成得不错，就好像客户（甚至包括许多资深客户）的离去是一种偶然现象，没有什么规律可循。

老板大为光火，认定两个部门是私下串通好了捉弄他，故意演戏给他看，所以决定再加码，增加惩罚的力度，务必将这股不正之风彻底压制下去。坦白地说，那个时候，我的认识也和老板一样，对这种阳奉阴违的做法深恶痛绝。而且，在此之前，我也做过大量的说服教育工作，但似乎总是效果不彰，人家根本就把你的好心当驴肝肺，照样我行我素。所以，既然老板动了真格的，我也乐意再加上一把火，让惩罚这把利刃真正戳到他们的痛处，相信他们就能学乖一点。

不过，结局相当悲摧——我和老板都错了。虽然我们拿惩罚的利刃一通猛戳，但依然没有戳痛这两个不争气的部门。人家似乎已经成了金刚不坏之身，完全不惧任何利器；又或者他们早已被戳成了马蜂窝，已经具备了超强的免疫力，压根儿就不在乎身上再多几个眼。

这回老板是真怒了，终于祭出最后的撒手锏——将两个部门的头头开除，另起炉灶。其实这一招并不新鲜，这两个部门的头头两年来已经换过三次。可“人非物是”，无论人员怎么换，情形却是年年相同。既然三次换人都没有见到任何效果，这第四次的结果会如何基本上已经不难猜到。

经过反复思考，我终于意识到这个问题的关键所在，于是决定大胆变招：不再对两个部门采取任何惩罚性措施。从今往后，客户满意度下降无罪，客户满意度上升则有功。无罪不罚，但有功必赏。

也就是说，我选择放弃减法，只做加法。

拿定主意之后，我兴冲冲地找到老板，准备向他谏言。可还没等我开口，老板却先开了腔：“我又好好想了想，觉得总换人也不是个办法。看来问题不是出在了人上，而是出在了制度设计上。你想啊，既然客户满意度上去了大家都得利，下来了大家都倒霉，那人家联手作弊也是正常的啊！谁不想少挨罚，多挣钱啊！所以，只要我们能改变现有的制度，让这两个部门的利益真正对立起来，没有任何交叉点，这个问题不就解决了？所以我想，能不能这样，使客户满意度指标与客户关系部的考核脱钩，让客户关系部不再为其所困，能够心无旁骛、一门心思地监督售后服务部。这样做，这两个部门之间就没有联手作弊的动机了，情况也许能很快得到改善。你看怎么样？”

我立刻应和道：“还是您厉害，一下子就看到点子上了。这确实是个制度上的漏洞。好长一段时间，我也总觉得好像哪里不太对头，但就是找不到具体的点，经您这么一点拨，就一下子对上号，终于知道问题在哪儿了。今天我算没白来，又跟您学了一手！”

几句奉承暖场之后，我切入正题：“我顺着您的思路往下这么一想，觉得似乎还可以有一个更好的操作方法。”

“什么方法？”

“是这样，将客户满意度指标从客户关系部的考核中剥离出去，尽管有利，可也有弊。”我解释道，“因为确保客户满意度不只是售后服务部一个部门的责任，客户关系部本身也责任重大。比如说，和客户满意度息息相关的一些工作规范的制定、执行乃至监督，都是客户关系部的本分。如果这样的一个部门居然可以不对客户满意度负责，那么一来难以服众，二来恐怕也不一定有利于局面的改善。”

看老板听得挺认真，我便继续加码，将话题进一步引向深入：“更何况，即便将客户满意度指标从客户关系部的考核中剥离出去，让这个部门成为一个彻头彻尾的‘打手部门’，也未必能吓住人家售后服务部。说得邪性点，人家售后服务部的人都是从小被吓大的，早就具备了免疫力，刀枪不入，水火不侵。您想啊，就连您老板大人都拿他们没脾气，更何况一个小小的客户关系部！”

老板点点头，叹了口气：“是，这帮孙子是气人，整个是烂泥糊不上墙，蒸不熟煮不烂！”

我继续说道：“所以，与其离间这两个部门，使他们成为彼此的敌人，不如就维持现状，让他们继续以利益共同体存在。然后，我们就可以因势利导，寻找他们共同的利益，将他们一锅端，让他们身不由己地走正道，主动自觉地浪子回头！”

“一锅端？什么一锅端？怎么一锅端？”老板感到很好奇，连珠炮似的发问。

我也就不再卖关子，直奔主题：“咱不妨这样，彻底放弃惩罚，只保留奖励。也就是说，甭管客户满意度指标完成得有多差，两个部门都平安无事，不会受到任何惩罚。但是，只要客户满意情况指标完成情况出现一点点改观，便立刻重奖，以兹鼓励。”

“不行不行，你这纯粹是昏招，绝对不能使！”话音未落，老板的脑袋便摇得跟拨浪鼓似的，“我承认有时候我会犯糊涂，但你比我更糊涂！连小孩子都知道‘奖罚并举’和‘奖罚分明’的道理，你可好，只奖不罚！想什么呢！这不是让我当冤大头吗？”

老板的反应完全在我的意料之中。这个时候，只有耐心的解释最有效：“您的想法我能理解，换了我是您，估计也会这么想。不过，有时候不妨尝试一下逆向思维，也许反而说不定能有新的发现。”

我帮老板点燃一支烟，也给自己点了一支，然后继续说：“没错，‘罚’这个东西是很重要，但归根结底这是一步专注于守势的棋，确实太被动。事实上，这么长时间以来我们一直都在罚，而且罚得越来越厉害，但是效果确实不明显，这些您都看见了。所以，不妨换一个招，转守为攻，大胆奖励，也许能杀出一条血路，说不定能让情况大为改观——”

还没等我说完，老板便抢过话茬儿：“不是我愿意罚他们，考核制度里也有奖励一说啊！问题是这帮孙子自己不争气，把局面搞得一塌糊涂，自己挣不到奖金能怪谁？”

我乐了：“就您这种罚法，估计他们想争气也没法争啊！其实，我能理解您的这种‘恨铁不成钢’的心情，可有时候要求太高，以至达到人家做不到的程度，这种要求本身也就没有任何意义了，要求了也等于没要求，非但起不到激励他们的作用，反而会让他们破罐破摔，越来越不求上进。”

顿了一下，我继续说道：“还不只如此，要求过高还有一个弊端，那就是分散对方的注意力，迫使对方拿出更多的精力应付您的要求，而不是满足您的要求。按照您自己的话说，就是逼着他们演戏忽悠您。这一来一去，效率就会大打折扣，让局面越发恶化，而不是对局面有所助益。不信您就回忆一下，这些年事情的发展是不是这样一个情况？”

老板不吭声了，低着头大口大口地吸着烟，很快那根烟就只剩下烟屁股，差点烫到他。老板条件反射地抖了一下手，将烟蒂扔到地上。我走过去帮他捡起来，摁在桌上的烟灰缸里。

我意识到刚才的话多少说得重了一点，恐怕刺激到了老板，于是缓和了语调，继续说：“不过没关系，正因为这样，我们也算吃一堑长一智，找到了克敌制胜的法宝，那就是多做加法，少做减法。人都是趋利动物，在利益面前有一种狼性。如果您总是拿石头去砸狼，狼一定会落荒而逃；可如果您拿一块肉吊在狼的面前，却让狼怎么跳都够不到，意义也不大。所以，唯一靠谱的办法就是把一块肉吊到狼的面前，而且让它使尽浑身力气跳起来后能够得着，如此一来，它的狼性就会被激发出来，它就会心甘情愿地听您调遣，为您效命了。”

老板不再说什么，算是默认了他眼中的这个“昏招”。

不过，此招的实行并非那么一帆风顺。刚开始，两个部门的人都不太相信公司的新政，不知道我们这些公司高管的葫芦里到底卖的是什么药。其实，只要换位思考一下，这种心情完全可以理解：一个虐待了你一辈子的人，忽然回心转意，跪在你面前说从今往后会洗心革面，全心全意地对你好，估计除非是那些缺心眼缺到家了的主儿，否则没几个人会真的相信。所以，新政实施的初期，战果可以用“糟糕”二字来形容，害得老板差点儿翻脸，彻底改变主意。好在我好说歹说稳住老板，为新政赢得信任争取到了一点儿宝贵的时间。皇天不负有心人，局面开始出现明显的改观——无论是这两个部门的头头还是他们的员工，在一番试探之后总算相信了公司的诚意，买了新政的账。这是一个决定性的时刻，一个又一个普通人的逐利本能被激发出来，而只要有“利益”这个强大的发动机，一切都将不在话下。

总之，我们一定要明白：“兴利”与“除弊”是两码事，绝不能混为一谈。

当然，完全漠视除弊也不对。有弊当然要除，但是除非环境的恶化程度已经导致除了除弊之外别无他法，否则在任何时候，除弊都应该是兴利的配角，绝不能越俎代庖，取代兴利的绝对主角位置。

只要你能把握好个中分寸，任何一个帮派或利益集团都能轻而易举地被你掌控在手中。

小结：

承认帮派的存在有一个大前提，那就是团队的基调不能被帮派的色彩所改变，同时，这些帮派必须是良性的，而不能是恶性的。 Ms0rNeVHjrSejqeSEjIzuGIzH4ZExv2JQXr1lwV18YM/O8ZGeqsWs0qFujLrILgl