团队管理的核心问题，说白了就是如何看待“人”的问题，即到底应该把团队成员当“人”看还是当“机器”看的问题。

不夸张地说，“人”和“机器”的对立是团队管理的一大命门，长久以来一直折磨着无数团队领袖的神经。

尽管我个人自始至终都在推崇某种“人性化管理”的思维，但坦白地说，要想建设一个强大的团队，人的“机器属性”是不能被忽略的。道理很简单，如果把团队比喻成一台机床，那么要想让这台机床高效运转，所有的零部件必须具备“无缝衔接”的特质，也就是说，每一个团队成员必须在一定程度上舍弃“小我”，顾全“大我”，要像机器零部件一样精确配合，不出差错，才能达到目的。但是，人终归不是机器，无论你是否愿意承认与接受，人性的复杂都是客观存在的。所以，如何在不牺牲或尽量少牺牲“小我”的情况下达到顾全“大我”的目的，就成为所有团队管理者不得不共同面对的课题。

总之，“小我”意味着对“人性”的尊重，“大我”则往往意味着对“机器性”的妥协，个中分寸如何把握，决定着一个团队的现在和未来。

毋庸置疑，对团队领袖来说，与无比麻烦的“人性”相比，简单明了的“机器性”更受欢迎——如果可能，团队里的“机器性”越强越好，最好所有团队成员都是机器人，只要一按下某个按钮，团队的所有零部件就能自行运转。那样的话，自己只要躺在家里的床上，手里拿个遥控器，就能搞定一个强大的团队，怎一个“爽”字了得？！

当然，这只是一句玩笑话罢了。不过，团队领袖对“机器性”的强烈渴望是众所周知的。

那么，在什么样的情况下，团队成员才能表现出较强的“机器性”呢？

让我们来分析一下。

显然，团队成员“机器性”的强弱与他们的职业素养和开化程度有关，也与团队氛围和价值观有关。

让我们逐一分析一下这四个要素。

一、价值观。

强大的信念与意志的力量不是说着玩的，当一个人真的拥有了这些东西，别说当机器人，就算让他们做牛做马，他们也会甘之如饴。

一个最简单的例子就是军队。众所周知，职业军人的“机器属性”是最强的，这种强大完全来自保家卫国这一崇高目的的使命感和神圣感，而这一点是绝大多数行业的团队极难复制的。对一般人而言，信念这个东西不是靠教育（更不要提口号式的教育了）得来的，而是靠个人的经验或者说历练获得的。它是一种心灵的洗礼与升华，是一个极端复杂的心理学过程。因此，与许多人通常理解的相反，信念往往不是一个社会化的概念，而是一个极端个人化的概念，与一个人独特的心理体验过程（什么样的体验、什么程度的体验、什么质量的体验）密切相关，因此极难被复制。尽管许多团队领袖都习惯将“信念”二字挂在嘴边，希望给自己的团队成员洗脑，却往往收效甚微，甚至会引起团队成员的反感和抵制，就是因为他们没有弄明白这个道理。

当然，例外总是会有。华为就是一个典型的例子。中国第一、亚洲第一、世界第一，所有这些一度看似高不可攀的门槛都已经或即将被华为跨越，这种来自特殊历史背景下的使命感与神圣感让华为这家企业在某种程度上具有了军队的特性，也促使它的团队成员最大限度地体现出了军人的特质，尤其是在人的“机器属性”方面。不过，与军队一样，华为的这种特质依然属于极难复制之列，绝不是靠单纯的教育和洗脑就能轻易获得的。许多团队领袖对华为的成功做了片面的解读，天真地以为只要像军队一样实行军事化管理，就能复制华为的成功。这种误解直接导致了社会上那些不问青红皂白，一律“向军队学管理”的风潮的兴起与风靡，但是时至今日，还拿刻板的“机器人思维”炒作军事化管理的人已经大为减少，这足以证明这种理论的浅薄与无知。

二、团队氛围。

人是随环境而生的动物。当一个团队整体弥漫着一种浓厚的机器人氛围的时候，如果你是一个后来者，那么无论你是否情愿，你都不得不屈服、委身于这样的氛围。但是，俗话说“强扭的瓜不甜”，氛围与环境这些东西并不是解决一切问题的万灵丹。除非新晋的团队成员能在这种氛围中得到真正的个人历练，从而被彻底洗脑，否则很难在团队中站稳脚跟，因为强势氛围的排异性往往会远远超过它的包容性。一般来说，“机器性”越强的团队，成员的流失率就越高。尽管这样的团队往往极具效率，拥有强大的竞争力，但人员构成的不稳定性始终是它们的软肋。遗憾的是，许多团队领袖常常会被自己团队表面的强大迷惑，对这种人员不稳定（实际上也是人心不稳定）的现象不屑一顾，甚至一厢情愿地认为这种现象的发生是优胜劣汰的“丛林法则”发威的证明，因而是自己的团队之所以如此强大的一个重要理由。他们对这种情况不以为忧，反以为荣。殊不知，人心向背自古以来便是一个团队能否蒸蒸日上的决定性要素，忽视了这一点，再强大的团队也只能昙花一现。如果不信，就去问问死不瞑目的曹操。

三、开化程度。

一个极为吊诡也极为讽刺的事实是，许多团队之所以强大，不是因为团队成员个人素养高，恰恰是因为团队成员个人素养低，甚至是低到几近愚昧的程度。

人因为愚昧，所以容易盲从，容易被洗脑，因而也就容易体现出一种极强的机器人属性，任由别人摆布而浑然不觉。

这样的例子古今中外比比皆是，不胜枚举。

其实整个中国的产业史就是一段活生生的“人性开化史”。每个老板都会哀叹现在的员工与十几年、几十年前的父兄辈员工相比是大大地“堕落”了、“不好管”了。殊不知，老一辈员工之所以“好管”，并不是因为他们“素质高”，而是因为他们“不开化”。同理，现在的员工之所以“不好管”，也并不是因为他们“堕落”，而是因为与自己的前辈相比，他们极大地“开化”了。识时务者为俊杰。“不开化”是偶然的、暂时的，而“开化”则是必然的、永恒的，总想着依靠人类的愚昧来牟利的人，才是真正愚昧的人。公平地说，人类的愚昧不是不可以利用，有便宜不占是愚蠢的，但是占便宜没够更愚蠢。只有那些从一开始就做好“迟早有一天这些人会开化”的心理准备，并为之做足预案的人，才能真正笑到最后。

四、职业素养。

职业素养说白了也是一种信念，就像 DNA 一样深深地埋在职场人士的细胞里、身体里，指导着他们所有的思维和行为。它可以不受团队的环境和氛围的影响独立存在，可以伴随一个人的整个职场生涯。所以，源于职业素养的“机器属性”，才是最靠谱、最可持续，也最受团队领袖青睐的。“职业素养”这个东西就像宝石一样稀有，可遇而不可求。不夸张地说，现实生活中的绝大多数人都滥用了“职业素养”这个概念。在绝大多数情况下，团队领袖们自以为的所谓“高素质”员工，其实恰恰是“愚昧”员工。也就是说，团队领袖会一厢情愿地认为是自己卓越的洗脑工作使团队成员拥有了极高的职业素养。其实不然，团队成员之所以体现出高效率，往往不是因为他们素养的提高，恰恰是因为他们的愚昧。

有人可能不解：甭管是出于什么原因，只要团队成员的效率高不就行了吗，追究那些成因有什么意义呢？

有意义，这个意义体现在可持续性上面。一言以蔽之，来自愚昧的效率是不可持续的，而来自职业素养的效率则是可持续的。

道理前面已经说过了，这里不再赘述。

那么，如何才能使团队成员获得较高的职业素养呢？

与信念一样，它不太可能来自教育，只能来自个人的体验与历练。当然，这不是说教育不重要，只是说与教育相比，历练更重要。而且，这样的历练必须充满正能量。简言之，如果你想让自己的团队成员拥有较高的职业素养，你就必须创造条件，让他们在你的团队中尝到成功（源于较高职业素养的成功）的滋味。只有让他们实实在在地尝到“高素质”的甜头，他们才会心甘情愿地做一个“高素质”的人。否则，如果你仅仅是想利用他们的“高素质”为自己谋利，而忽视对方的成功体验和心路历程，那么你越强调“高素质”，越想给团队成员洗脑，他们的反感与反抗就会越强，令你得不偿失。

需要指出的是，绝大多数团队领袖都容易犯一个错误。他们往往倾向于宣传一种所谓的“共赢理论”，即“团队好了，成员自然会好”，总是试图通过画饼充饥的办法来稳定军心。在具体实践上，则体现为“第一桶金归团队（实际上是归自己），第 N 桶金归成员（实际上是遥遥无期）”。其实，这是一种极其愚蠢的自欺欺人的把戏，如今这年头还吃这套的主儿已经可以进博物馆了。所以，不妨另辟蹊径，彻底换一个思路：将团队的第一桶金回馈成员，第二桶金再拿来扩大团队的事业，这样做说不定能收到奇效。

长期以来，我都十分感慨于一种社会现象：为什么连小学生都能自觉遵守交通规则，大人们却做不到？是因为大人的素质比小孩子还要低吗？尽管嘴上确实在这么说，可心里其实颇有一些不服气。

如果我够胆量，我愿意说出一个事实：小孩子之所以能自觉遵守交通规则，不是因为他们有着远超大人的高素质，而是因为他们不开化。因为小，不懂事，所以大人让他们怎么做，他们就会乖乖地照办。而大人们之所以不能自觉遵守交通规则，也不是因为他们的素质低，而是因为他们的个人历练告诉他们“遵守交规的人都是傻子，不遵守的才是人精”——明摆着不遵守交规的人能更快地穿过马路，而且不会受到任何责罚，我为什么要当那个遵守交规的倒霉蛋呢？

所以说，无论你喜欢与否、相信与否，一个事实是不容否认的，那就是：素质的高低往往更多地来源于个人的经验与历练，而这些东西事关人性的形成；而教育起到的作用常常只能是隔靴搔痒，很难从根本上影响人性。因此，如果你想让自己的团队成员拥有高素质，与其用嘴说教，不如拿出行动。

总之，为团队成员注入“机器属性”不是不可以做到，但难度不小，且常常具有偶发性和不可持续性。因此，要想让团队蒸蒸日上，拥有可持续的高效率，还得将注意力放到人性化管理上来。

话又说回来，即便是那些成员个体表现出极强“机器属性”的团队，卓越的人性化管理也依然是它们的一大制胜法宝。比如说军队，许多人都觉得军人铁血无情，只知“服从”，殊不知“无情未必真豪杰”，军队里的人情味要远胜于民间。相信每个人都听说过“军队是一个大熔炉”的说法，这个熔炉，绝不是“机器人”的熔炉，而是“人性”甚至是“感性”的熔炉。就连那些只参加了几个月军训的娇生惯养的女大学生在离开军营时都会哭成泪人一样，显然“铁血无情”绝不是军队唯一的标签。海底捞也一样。张勇并没有因为海底捞的一线员工“不开化”便一味地虐待他们，恰恰相反，张勇用父兄般的胸怀与情感无微不至地关怀着自己的员工，让他们将自己视为家人，心甘情愿地为自己赴汤蹈火、冲锋陷阵。从这个意义上讲，即便有一天张勇的员工“开化”了，也未必会弃他而去。除了所谓的“报恩情结”之外，员工通过自身历练尝到了甜头，真正具备了极高的职业素养也是一个决定性因素。

所以，如果你想复制海底捞的成功，与其挖空心思跑到四川的小山沟里“寻人”，不如扎扎实实地跟着张老板学点人性化管理的绝招。

小结：

“小我”意味着对“人性”的尊重，“大我”则往往意味着对“机器性”的妥协，个中分寸如何把握，决定着一个团队的现在和未来。 T4v1cf4l4vFKjCyisYZAz9DzaAXyxz5TStUo7kOdDi05f978FrzZIRnCImq8v7cf