在团队文化建设中，许多管理者都会有这样一种心声：我也希望引进先进文化，但先进文化得靠先进的人撑起来。人的素质不行，再先进的文化也得走样！乞丐穿西装，再怎么打扮也还是乞丐！土豪开奔驰，再怎么嘚瑟也还是土豪！所以说，就凭咱中国人的素质，要想在短时间内建设一种先进的团队文化并让这种文化彻底扎下根来，根本就是对牛弹琴，瞎耽误工夫！

坦白地说，这一观点不能完全说是错的，但也未免太悲观了一些。

不错，文化的先进性确实和人，尤其是人的素质有不小的关联，但也不能把这种关联性过于绝对化。比方说，“对牛弹琴”这个事在许多人眼里也许完全不靠谱，却未必毫无意义。现如今，地球人都知道对牛弹琴能够有效地让牛放松神经，获得一个好心情，从而显著提高肉和奶的产量和质量。牛尚且如此，何况人乎？所以说，“人的素质不行，玩先进文化压根儿没戏”的看法本身也许就是一种迷信，是一种妄自菲薄的心理表现。只要我们能拿出智慧和勇气打破这种坑爹的心理桎梏，把乞丐、土豪变成货真价实的绅士淑女未必是一件多难的事。

那位说了：你说得轻巧，人的劣根性哪那么容易改变啊！如果一个乞丐随地大小便，那么你给他穿上西装容易，但即便穿上西装，他也会随地大小便；你让土豪开上奔驰容易，可即便开上奔驰，他也照样会往农贸市场钻。冰冻三尺，非一日之寒。人性这东西是顽固的，怎么可能凭你的三言两语就给扳过来？

呵呵，真不是和你抬杠，人性这东西真的不难改变，关键要看环境变化的强度。强度不够，改变人性确实比登天还难；强度够，改变人性就易如反掌。

问你一个问题。我们假设一个人有随地吐痰的坏毛病，那么，如果他现在身处一个自由市场，你觉得他会有所收敛吗？

相信你的答案是：不会。自由市场这种地方，三教九流什么人都有，谁也管不着谁，谁也碍不着谁，他怎么可能会收敛？

好的，下一个问题。假设此君有一天突发奇想，想附庸风雅一把，于是对着镜子将自己好好拾掇一番，来到一座新开张的五星级音乐厅欣赏小泽征尔的音乐会，你觉得他还有可能随地吐痰吗？

你这回可要好好想一想。不出意外的话，恐怕你的答案会是这样的：我觉得应该不会了。好家伙，这次可是五星级音乐厅，来的都是达官显贵、各界名流啊！再说了，你也不看看这是谁的音乐会——小泽征尔！开玩笑，你以为小泽征尔是谁？世界级的音乐大师啊！在这种地方待着他还敢随地吐痰，想什么呢！

没错，就是这个道理。就算“江山易改，禀性难移”是一个真理，这个真理能否灵验也得看地方。只要地方够特殊，再牛的真理也照样有可能失灵。所以我们说，短时间内让人性改变完全是有可能的，只要环境变化的强度够大就行。我把这种现象称为团队文化建设的“五星级音乐厅”理论。打个形象的比方，这就像一种建设团队文化的“傻瓜技法”，只要处理得当，可谓一试就灵。

就拿前面那个乞丐和土豪的例子来说，假设你给乞丐穿的是一两百块钱一套的西装，那么虽然这种装扮上的改变也算得上鸟枪换炮，但基本上不可能改得了他随地大小便的毛病。如果你肯狠狠心，多花点钱，给这个乞丐换上一套十万块钱的西装，你再看看他会怎么做。不是我危言耸听，要真是那样的话，恐怕他即便憋得尿裤子，也不会在众目睽睽之下随地大小便了。

同样的道理，如果那位土豪的座驾是奔驰，他当然不可能介意开车去农贸市场。如果我们给他换一辆座驾，比如说换成宾利或劳斯莱斯，你再看看他会怎么做。开车去农贸市场？想什么呢！要是让一辆卖菜的三轮把车给剐了，他还不得拿脑袋撞墙，狠狠地抽自己几个嘴巴？！

事情就这么简单。

举一个我亲身经历过的例子。

从日本回国后，我曾经在一家乡镇企业工作过一段时间。 2006 年夏天，我陪这家企业的老板和几位高管去日本考察市场。名为“考察”，其实说白了就是游山玩水，我之所以能同行，仅仅是因为这一行人需要一个免费的翻译加导游而已。

这位老板是一个标准的土豪，年轻时杀过猪，养过兔，倒腾过家用电器……可谓“各行各业都干过，城里乡下都混过”，最后靠开食品出口公司发了大财。由于他自小在乡下长大，没受过什么教育，又长期厮混于三教九流当中，再加上发财后难免自我膨胀，所以他的做派只能用一个词来形容：不拘小节。这一点不仅体现在他大大咧咧乃至有几分痞气的外形装扮上（此君身高一米九几，体重至少有两百五十斤，而且常年剃一个光头，总喜欢穿一身类似于睡衣的服装出现在公共场合），还体现在他的言行举止上（此君言语粗俗，举止猥琐，赴日游玩期间居然还带了一个情人，而且经常公开亲热，毫不避嫌）。就是这样一个不拘小节的土豪，来到日本后却鬼使神差般地开始注意自己的言行，下意识地向绅士做派靠拢。

我永远忘不了这样一个细节。

赴日的第三天，我们来到东京迪士尼乐园游玩。去过日本的朋友都知道，这里有一个面积大得惊人的停车场，那架势看上去停一万辆车都绰绰有余。就是这样一个超级大的停车场里，却看不见一片纸屑或一个烟头，这不能不说是一个奇迹。一行人见此情景，无不啧啧称奇。曾经留日八年的我对这样的环境早已习以为常，并没有什么特别的感觉，反倒是老板的一个小举动给我留下了深刻的印象。

彼时老板正好左手拿着一罐饮料，右手捏着一根刚抽完的烟。只见他熟练地用拇指和食指将烟头弹出好远，然后低下头继续喝饮料。本来，这一幕再正常不过了，完全没人注意，也根本不值一提，不过这一次有了极大的不同。几秒钟后，老板喝完了饮料，我以为他会像平时一样，用那只粗壮的大手将易拉罐轻易地捏扁，然后随手扔到地上，但他一反常态，没有这样做。只见他往前走了几步，弯腰将刚才扔掉的烟头捡起来塞进易拉罐，然后将易拉罐放进车里。

这个举动一行人都看到了，尽管没有人在嘴上说什么，大家却表现出一种明显的趋同行为——纷纷将手上的烟头塞进这个易拉罐，没有一个人扔到地上。

必须强调的一点是，这些人并没有从这次环境震撼教育中真正学到什么有益的东西，这一罕见的“爱护”环境的举动也仅限于这次日本之行，尤其是迪士尼乐园之行——无论是那之前还是那之后，他们的言行举止、生活做派都和以前高度一致，没有丝毫改变。也就是说，那之后他们依然把烟头扔到地上，只不过不是日本的地上，而是中国的地上。从这个意义上讲，与其说是这几个人自觉自发地起了“爱护”环境之心，不如说是东京迪士尼乐园停车场超乎寻常的环境水准成功地“逼”他们这样做。

所以，“五星级音乐厅”理论的核心就是：通过营造极端的外部环境，强迫“误上贼船”（发现自己一不留神已然身处其中而无法脱身）的“低素质分子”就范。

当然，必须承认，这种情况下的人性改变是相对的，不是绝对的。在很大程度上，这仅仅是一种形式上的改变。不过没关系，只要这种形式上的改变能够积少成多，一直持续下去，迟早会由量变引起质变，这绝对是一个大概率事件。

“环境”的威力

环境真的很重要，它就像一根红线，能将一家公司所有的核心竞争力穿起来。任何一家搞定环境的公司，都会一通百通，成为一家全面优秀的公司——环境好的公司，员工素质不可能不好；员工素质好的公司，工作效率不可能不高；工作效率高的公司，赚的人民币不可能不多。这是一个良性循环，而启动这个良性循环的钥匙，就是环境。

公司如此，国家亦如此。你见过哪个国家是环境差、国民素质低的发达国家？又见过哪个国家是环境好、国民素质高的赤贫国家？

那么，这个决定团队文化质量的、要命的“环境”到底是个什么东西呢？在具体操作过程中，我们又应该从何发力、如何发力呢？

简单。从大的方面说，无非是两样：公共环境与公共财物。

最大限度地尊重与爱护公共环境与公共财物，让这种尊重在你的团队成员心目中变得充满神圣感和敬畏感，这样你就能成功地营造一座只属于自己团队的“五星级音乐厅”，让所有身处其中的人身不由己，在不知不觉中变成一个“高素质”的人。

这种“环境”的要素，随着团队所处的发展阶段不同而不同，不能简单地用一刀切的方法处理。各个团队领袖可根据自己团队的实际情况做出灵活判断。在这里，我只针对那些层次相对较低的团队，介绍一些个人的经验。

这里主要有这么几个重要要素：卫生间、办公区地面以及电灯、空调和复印机等公共资源。

一、卫生间。

先来说说卫生间。许多人都认为这是一个无关痛痒的所在，其实不然，卫生间环境的优劣是一件天大的事情。对于一个团队来说，是否拥有一个环境宜人的卫生间，几乎能够从根本上决定这个团队拥有什么档次的团队文化，以及何种程度的竞争力。

我们可以做这样一系列想象：一家拥有环境超级棒的卫生间的公司，会是一家“土鳖”扎堆的公司吗？当然不会，这一定会是一家高素质人才济济一堂的公司。那么，一家高素质人才扎堆的公司，会是一家没有竞争力的菜鸟公司吗？当然不会，这一定是一家拥有超强竞争力的、所向无敌的公司。

道理就这么简单。

每到一个地方讲课，我总会大谈特谈卫生间的话题，可开始时总是得不到听讲者的理解。他们觉得很郁闷：“我们花大价钱请你来，是想听听国外那些高水平的管理知识，谁要听这个臭烘烘的卫生间的话题！”

在他们的心目中，我的行为显然与欺诈无异。殊不知，我正是充满诚意地、苦口婆心地在向他们推介一种世界顶尖的管理理念！

说句不夸张的话，外国人那些匪夷所思、天马行空的所谓“高水平管理”知识，在很大程度上都是忽悠人的，根本就不好使，甚至有许多东西连他们自己都不信，更别说使用了。只不过中国人哭着、喊着、求着、逼着人家讲这些东西，他们才把这些垃圾拿到中国圈钱。从这个意义上讲，真正骗人的东西恰恰是这些外国人的糟粕，而我一门心思想灌输给大家的，反而是货真价实、接地气的外国人的精华。

这些听讲者瞅着眼前伸手就能够得着的东西无动于衷，非要挖空心思跳着脚地去够那些远在天边的幻影，这是一种什么心态？真正费解的人恰恰是我。

毫无疑问，卫生间环境是所有世界顶级企业在企业文化建设和日常管理工作中最重视的环节之一。

对这些企业而言，让老板在卫生间闻到异味，其罪过不亚于让老板损失一百万美元。

当然，也许这个说法略微有些夸张，但是卫生间环境对于那些企业的重要性绝对是不容小觑的。

一个世人皆知的典型案例是：据说日本松下公司的创始人松下幸之助曾经当着自己员工的面喝下冲便器里的水，以这种极端行为来告诫员工，一个干净的卫生间对于一家成功的公司而言具有多么重大的意义。

在这方面，我本人也有着深刻的体会。

回国后，我曾经在一家专营某日系品牌汽车的汽贸公司主抓管理工作。我上任后的第一件事就是“狠抓卫生间环境”。我的方针很明确，一言以蔽之，就是“全盘日化”，我发誓要将公司的卫生间鼓捣得和日本水准有一拼。可说起来容易做起来难。那家公司的所在地是中国的一个四线城市，在那里，卫生间的肮脏早已成为一种常态，没有人会大惊小怪。在这样一种环境中，“和卫生间死磕”本身就是一种很怪异的行为，几乎无人会理解，更何况还要让卫生间的洁净程度达到日本的水准，简直就是天方夜谭！

所以，可以很容易地想象出来，我的工作几乎从一开始就遇到了巨大的阻碍。

我的设计简单明确：将公司保洁员的人数定为四人（一般公司只有两个人，甚至是一个人），其中两人专门负责卫生间的保洁工作（一般公司都是大包大揽，绝少有专人专用的情况）。

尽管预料到在这一过程中我们可能会遇到抵制，于是将公司保洁员的薪资提升到比普通公司高一倍的水平，但当我们亮出自己的底牌（对卫生间环境的高标准要求）时，还是吓跑了几乎所有应聘保洁员的应聘者。在我的记忆中，为了找到两名专门负责卫生间保洁工作的保洁人员，我们至少面试过五十多名应聘者，其中四十多名在听了公司的具体要求后立刻表示放弃应聘，剩下的十名左右的应聘者在试用期开始后的三天内也全部跑光，有的甚至是不告而别，连试用期的薪水都没有领。不得已，我们只好进一步调升基本工资，然后利用员工的私人关系在附近的乡下找到几位生活极度困难的大姐，才勉强解决了这一问题。

虽然人员问题暂告解决，思想问题的大山却依然矗立。两位大姐对于我们的要求还是提出了强烈质疑，她们认为，对“厕所”这样一个场所做如此严苛的要求实在是不可理喻，坚决要求降低标准，否则她们很难胜任这项工作。我深深理解她们口中的所谓“胜任”是个什么概念：显然，这不是一个“辛苦程度”的问题，而是一个“思想意识”或者说“心理障碍”的问题。以这些农村大姐的出身和坎坷经历来说，“吃苦”绝对不会是一个问题，因为她们这辈子就是吃苦过来的，无论我们的要求多么严苛，一个小小的“厕所”对她们而言都绝对不可能构成“苦”。更何况和其他公司“大包大揽”的方式比起来，我们是“专人专用”，她们每个人只需负责卫生间这样一个小小的方寸之地即可，单从劳动强度来讲，这简直称得上是一个美差。所以，她们的问题一定是出在心理上，而不是体力上。

于是，我决定率先垂范，身体力行地解决她们的心理问题。首先，我向她们承诺，至少在最初的一个月里，我会尽量抽时间和她们并肩战斗，而且只要我上场，她们可以只观摩、不动手，工资、奖金一分钱不少发。紧接着，我花了足足两个小时的时间，当着她们的面将卫生间彻底清洁了一遍，边操作边讲解，让她们明白，一个城里书生都能搞定的工作，对她们这些辛苦劳作了半辈子的乡下大姐而言，实在是小菜一碟。

但是，我非常清楚，仅是清洁流程的演示还不足以消除她们心理上的障碍，要想彻底改变她们对于“厕所”这一特殊场所的固有观念，还得整点“邪”的才成。于是，在全部清理完毕，洁白的瓷砖熠熠发光、所有洁具焕然一新的卫生间里，我做了一个“惊人”（其实，这也是“山寨”别人的做法，所谓“惊人”只是针对不同的人群而言）的举动：用一个纸杯在冲便器里舀了一杯水，当着两位保洁大姐的面漱了漱口。不出所料，她们被我的这一举动惊得目瞪口呆，半晌说不出话来。

我半开玩笑地说：“不好意思，这要是在国外，这杯水我就喝下去了。咱这儿的自来水漂白粉太多，不能生喝，我就只好漱漱口了！”

两位大姐慌忙应承：“差不多，差不多，用这个水漱口和喝进去没什么两样！”

就这样，我基本上打消了两位大姐的顾虑，让她们初步弄明白一件事：卫生间不应该是一个藏污纳垢、臭气熏天的场所，相反，应该是一个一尘不染甚至香气四溢（我们的卫生间里摆放了不少鲜花绿草，并且定期喷洒香水）的地方。日本人管卫生间叫“化妆室”，这是完全有道理的。

环境优美，工作不累，还能拿到高工资，这等好事到哪里去找？

两位大姐高高兴兴地上岗了。为了防止她们的思想意识出现反复，我也忠实地履行了自己的诺言，在最初的一个月里隔三岔五就过去帮帮忙，一干就是一两个小时，既给两位大姐减轻了工作负担，也让她们在耳濡目染中进一步接受了先进的理念。思想问题过了关，其他的事情也就水到渠成了。区区两三个星期，两位大姐的工作就彻底上了轨道，一切驾轻就熟，不再需要我费心了。

“和卫生间死磕”的效果是明显的，我的努力没有白费。

我在前面提到，在那样一座相对偏僻落后的四线城市里，卫生间“肮脏”乃至“极度肮脏”没有人会大惊小怪，但是卫生间“干净”乃至“极端干净”则不同，人们会对此大惊小怪，甚至会让这一点成为新闻。

没过多久，我们公司的“卫生间”就在那座城市的同行业中成为一则新闻。很长一段时间里，几乎每天都有同行或明或暗地造访我们公司，而且几乎毫无例外地要到我们的卫生间去看看“西洋镜”。

同行如此，客户也如此。一般来说，对于卫生间的干净和美观程度，客户都不会有什么特殊的感觉，既不会特别注意，也不会留下什么具体印象。正因如此，当我们的卫生间过于与众不同的时候，客户想不留下深刻印象都难。大家知道，服务业说白了就是一个“拼印象”的行业——因为客户对公司普遍“没印象”，所以大家都有机会而且机会均等，但是如果有哪家公司能够脱颖而出，至少在一个方面能够给人留下极其鲜明、极其深刻的印象，那么这种“人人有饭吃”的均势就会被瞬间打破，从而形成一枝独秀的局面。这就是所谓的“蝴蝶效应”。而我们公司就成功地促成了这种局面的形成，在很短时间内便迅速建立起相对于同城竞争对手而言的绝对优势。当然，不能说这种优势的形成原因全部都来自卫生间的洁净如新，但是很显然，如果把一家公司的竞争优势形容为一张巨大的拼图，那么，“卫生间环境优雅”绝对是这张拼图里极其重要的一块。

不仅如此，在我狠抓卫生间环境的工作实施之前，别说客户，即便是公司员工，也有随地吐痰、随地擤鼻涕、乱扔纸屑之类的毛病。自从接受了颇具革命性的“卫生间震撼教育”之后，这些不良习惯都得到了很大程度的改善。这一不乏戏剧性的变化，恐怕也可以算得上“五星级音乐厅”理论成功实践的一个范例吧！

二、办公区地面。

与“卫生间革命”同时进行的，还有“地面革命”。

这一革命有两个核心，每一个核心都涉及人体的一个部位。

第一个部位是脚，我要求公司的地面，无论是办公区地面、展厅地面还是车间地面，必须确保“零脚印”；第二个部位是手，我要求保洁人员在清洁地面时不能过分依赖工具，必须增加手拿抹布擦拭地面这个环节。

显然，对公司员工甚至客户来说，这又是一次震撼教育。

先说“零脚印”。很不幸，我们公司所在地位于偏僻的市郊，四周不是荒地就是排污工厂和建筑工地，再加上公司门口那条宽阔的准高速公路上长年川流不息的大型货运卡车，各种尘土、烟霾、排放物一年四季包围着我们，十分钟不清洁，公司地面就会踩上无数脚印，脏得一塌糊涂。

在这种情况下，我喊出的“零脚印”口号遭到公司员工极大的反对。大家一致认为，这根本就是一个“不可能完成的任务”。我坚信这一目标一定能达成，只要能够做到一件事——每分每秒都有人在清洁地面。

为了做到这一点，我们雇用了两位保洁大姐专门负责地面的清洁工作。显然，仅凭这两个人的力量，做到“每分每秒都有人在清洁地面”还有一定的难度，尤其是考虑到两位大姐也需要有休息和替班的时间，保洁员的局限性就更为突出。所以，唯一可行的办法就是“发动群众，全民皆兵”——公司的每一个人都有兼任保洁员的义务，在任何闲暇的时候主动自发地投入地面保洁工作中。唯有如此，才能真正落实“每分每秒都有人在清洁地面”和“零脚印”的要求。

可以想象出来，强烈的抵制一定会如约而至。

我知道，与卫生间的问题一样，大家之所以对“兼任保洁员”一事反应如此剧烈，不是由于“辛苦”，而是由于思想意识上的桎梏。有许多人甚至当面质问我：“现代企业的管理精髓就是分工。我们每一个人都有自己的工作，完成自己的工作是应尽的职责和义务。如果让我们去干保洁员的事情，那公司还聘用专业保洁员干什么？这不是职责不清、浪费资源吗？”而我的回答也很简单：“没错，分工是现代企业的一个重要特征，但是别忘了，除了分工之外，还有合作。在很多情况下，也许合作要比分工更重要。因为企业就是一个团队，而一个团队要想做成任何一件事情，没有合作是不可想象的。就拿你们自己来说，你们自己想想看，你们每天完成的所有工作中，有哪一项离得开合作？不是和自己部门同事的合作，就是和兄弟部门同事的合作。总之，离开了合作，你们没有一件事情能玩得转。所以，既然你们可以和自己部门乃至兄弟部门的同事合作，为什么和公司保洁大姐合作就这么困难、这么抵制呢？难不成你们歧视保洁大姐、歧视保洁这项工作？”

一席话噎得他们没词了，只得悻然勉强接受了我的要求。不过，思想通不了，行动是不可能跟得上的。我明白这一点，于是又祭出“率先垂范”的保留项目。我身先士卒，只要稍有空闲就主动充当保洁员，一遍又一遍、一圈又一圈地擦拭着公司的地板。刚开始时效果并不明显，员工似乎并没有被我打动，很少有人施以援手，甚至有些员工远远见到正在清洁地面的我还会刻意地绕道而行，避免尴尬。看得出来，他们从骨子里认为我的这些行为都是我自己的事情，与他们无关。

我没有泄气，而是凭借着一股近乎偏执的执着咬牙坚持了下来。我始终觉得，人非草木，孰能无情。无论多么强大的惰性、多么麻木的感知，只要你是人，就一定会有被打动的那一刻，关键是坚持，一定要坚持下去。我深深地知道，改变人性是一场马拉松竞赛，比拼的不是体力，而是毅力和耐力——谁扛的时间长，谁就胜出；谁最先扛不住，谁就失败。

精诚所至，金石为开。两个月后，终于有几个心软的女孩子被我打动，静静地加入我的行列。一旦成功地打开一个豁口，事情就顺利得多了。不久，加入我们行列的员工越来越多，我不再是一个人孤军奋战，终于见到了期待已久的场面——我们的员工基本做到了“每分每秒都在清洁地面”和“零脚印”。哪怕是上厕所，也会主动抹去自己留在地上的脚印。

再说“手的用场”。

毫无疑问，保洁专用地拖和墩布是清洁地面的主要工具。但有些关键区域，比如展车台以及一些边边角角的地方，光靠这些工具是不可能做到彻底清洁的。所以，即便是地面清洁工作，手的用场也绝对不可小觑。

我们中国人有一个特点，那就是认为地面只需要用工具清洁，不可能用上手。所以，你常常可以见到这样的场面：哪怕是一个犄角旮旯，我们也会想方设法把地拖或墩布的一角硬塞进去，鼓捣半天——是否达到清洁的目的无所谓，关键是我做了这个清洁的动作，这就足够了，已经可以向自己和他人交差了。想一想，这个场面是多么讽刺！

看过日本影视剧或卡通片的朋友都知道，在日本，地面主要是用双手来擦拭的——日本人撅着屁股，跪在地上用抹布擦拭地板的画面，相信大家一定不会陌生。

手拿抹布擦拭地面有两个好处：第一，可以关照到无数小细节，把地面擦得和桌子一样干净；第二，可以让人进一步意识到美好环境的可贵，更懂得珍惜。

当然，我们公司所处的环境条件没办法跟日本比，完全做到用抹布擦地面不太现实。即便如此，我也下定决心要让这种清洁理念在公司扎下根。

我的招数依然是“率先垂范”。

我自告奋勇地承包了展车台的清洁工作，每天都要亲自用抹布擦拭地面两到三遍。每次擦拭的时候，整个人几乎都趴在地上，连展车底部的展台都擦得一尘不染，几乎达到镜面的效果。

这一举动显然也起到了震撼教育的作用，让大家真正领教了什么才叫专业的保洁，所谓“爱护环境”到底意味着什么，以及到底可以做到什么程度。

顺便说一句，我一直认为环境卫生不是“打扫”出来的，而是“维护”出来的。“打扫”本身不是目的，“在干净的环境里工作和生活”才是最终目的。所以，在环境卫生这个问题上，与“行为”相比，“习惯”更重要。我们都知道，日本是一个干净的国度，不只他们的企业如此，他们的街道、他们的公共场所乃至他们的家庭也是如此。我们在日剧中经常能看到这样的场面：一个家庭主妇手里随时拿着一块抹布，不停地擦拭着表面看上去已然一尘不染的家具，哪怕是在和家人、朋友聊天，甚至是在接打电话的时候也是如此。显然，这是一种习惯，而且是一种全民习惯，当这种习惯已经成为下意识的时候，这个国家想不干净都难。这样的习惯也在无形中感染了我，一直到今天，我都会产生一种强烈的冲动——哪怕是逛商场，见到一扇布满灰尘和肮脏手印的玻璃门，我也会忍不住想要过去擦拭一下。

三、电灯、空调、复印机等公共资源。

对于一般的民营企业来说，员工对待公共资源的态度也能充分体现出这些企业在团队文化建设的质量方面到底处于一种什么样的水平。

显然，对于许多企业而言，这方面的事情也绝对缺不了震撼教育。

就拿我所在的这家四线城市的汽贸公司而言，员工对于公共资源的不爱惜简直可以说已经到了“令人发指”的程度。

举几个例子。

先说说电灯。作为一种常识，在一个办公空间里，最后离开的那个人应该随手关掉电灯。这简直是连小学生都懂的道理，在我们公司却成了一个大难题。空空荡荡的办公区里，始终亮着一盏“长明灯”——这样的场景对我们而言实在是屡见不鲜，无人见怪。尽管我磨破了嘴皮子，苦口婆心地批评教育，但还是丝毫不见成效。员工的理由很简单：就算我是最后一个离开的，谁敢保证一会儿不会有人进屋？言外之意就是：既然早晚还会有人进来，那还有什么必要关灯呢？

这实在是一个奇怪的逻辑，令我百思不得其解：你把灯关了，别人就没长手，不会再把灯打开吗？难不成仅仅是为了给后来者带来所谓的“方便”，你就甘愿让公司的资源这样白白地浪费吗？

这完全是一种狡辩。事情的真相很清楚：因为这里是公司，不是你们家。既然你自己无须为电费负责，那么当然不会在乎“随手关灯”这一简单的常识。

不只是“长明灯”的问题，空调的问题更严重。

你可以在我们公司看到这样一种奇观：夏天时，无论室外多么炎热，室内温度都和冬天有一拼，许多员工宁可冻得手冰凉，身上直哆嗦，也不愿站起身来将空调温度适当调高；同样，冬天时，无论室外多么寒冷，室内温度都和夏天有一拼，许多员工宁可脱掉毛衣，不停地用手帕拭汗，也决不会将空调温度适当调低。

我曾经想破脑袋也想不明白这件事的原因，后来还是基本上想通了。看来，这里面不仅仅有“公家的钱不花白不花”的占便宜心理，还有“事不关己，高高挂起”的局外人心理。至少在这一点上，所谓的“爱（公）司如家”，所谓的“主人翁责任感”，显然都是天边的月亮，完全可望而不可即。

此风不刹，谈何团队文化？！我下定决心，一定要给员工洗脑，让他们再接受一次终生难忘的震撼教育！

我找人将配电室做了一些调整，让公司所有的电灯和空调都置于电表的监控之下，然后推出了一个“能源利用考核体系”，让公司员工的收入与能源使用效率挂钩。我自认为这是一个治标也治本的妙招，没想道高一尺，魔高一丈，这个新政还是遇到了顽强的抵制。这一回员工的抵制更为极端，他们干脆放弃使用电灯和空调，宁可摸黑办公，忍受没有空调的痛苦。他们的这种举动令我十分感慨，我不由得感叹国人的智慧与韧性，只不过这是一种畸形的韧性和智慧，它们完全用错了地方，必须得纠正。

显然，这依然是一场耐力与毅力的竞争，谁先扛不住，谁就会先败下阵来。

对于员工的这种做法，我采取了坚决的无视态度。我倒要看看，到底是“道”厉害，还是“魔”厉害。

果然不出我所料，经过一个多月的拉锯战，他们终于扛不住了，彻底缴械投降。我的震撼教育最终胜出。有员工私下抱怨：“其实让我们受到震撼教育的，不是这个能源利用效率考核，而是领导的倔劲。我们算是明白了，领导只要认准了一件事，就绝对是一根筋，八匹马都拉不回来！和领导的倔劲叫板，绝对是自讨苦吃！”

这样的评价基本上我还是乐于听到的，只不过想补充一句：说我倔没错，但也得看什么事。有些事我还是很灵活的，一点儿都不固执。“随心所欲，顺其自然”就是我的座右铭，一条路走到黑的蠢事我是不会干的。但是，有些事则不然，这些事涉及原则，必须一条路走到黑，将固执进行到底。否则，一旦有所松懈，事态将一发不可收拾，后果不堪设想。毕竟不是所有事情都会有事后弥补的空间，有些事情一旦没有开好头，事后弥补将极其困难，甚至几乎完全无法弥补。

最后，再来说说复印机等办公设备。

一个令我极为头痛的问题是，员工们对于公司的办公设备真是连一丁点爱护之心都没有。你经常可以看到这样一种场面：只要复印时出了一点儿小问题，他们便会用手掌猛烈拍打，甚至是用脚狠踹复印机。似乎设备故障的排除不是通过调试和修理，而是通过拳打脚踢实现的。

为了彻底纠正这一恶习，我可谓煞费苦心。批评教育自然不在话下，钱更是没少罚。无论我如何出招，都愣是无法撼动这些顽固的员工。无奈之下，我只好变招，祭出最后的撒手锏：对于有此恶习的员工，我不再批评一句，也不再罚他们一分钱，而是将印有他们大头照的上岗证复印件贴到复印机上“示众”，直到下一个“示众者”上榜，才能将前面的“示众者”替换下来。

此招果然灵验，不到一个月，这种现象便基本上销声匿迹了。

看来，“面子”这个东西在人性中有时比金钱要重要，尤其是对我们中国人而言更是如此。如何巧妙地利用“面子”，对所有团队管理者而言都不啻一门大学问。

制造“习惯”

经过这一系列整顿，我总结出一些落实“五星级音乐厅”理论的要点。

一、吹毛求疵、小题大做。

既然“五星级音乐厅”理论的核心是通过营造“极端环境”来影响乃至改变人性，那么，实现这一理论的唯一途径就是吹毛求疵、小题大做。任何一个小细节都不能放过，只有对细节近乎偏执的执着才能真正起到震撼教育的作用，也才能从根本上撼动顽固的人性。

就拿我个人的实践经验来说，我感觉自始至终我都在与一句话做斗争，这句话就是“至于吗？”我理解这句话的内在含义。说白了，“是否至于”就是一个人对待事物最基本的判断标准。具体地说，“是否至于”与“能否做到”无关，也与“是否辛苦”无关，只和“是否值得”有关。所以，我的尝试是一种价值观的颠覆，而这样的颠覆只能通过“矫枉过正”来实现。小题大做，而且是不间断的、近乎偏执的小题大做，就是为了达到“矫枉过正”的目的。

二、切忌眉毛胡子一把抓。

但是，正因为极端环境的营造以及震撼教育的实施强度实在是太大，所以不宜面面俱到、密不透风。因为太心急，摊子铺得过大，会让员工有透不过气来的感觉，感到应接不暇、无所适从，这样反而会让他们的感性变得迟钝，甚至产生破罐破摔的消极心理。正所谓“心急吃不了热豆腐”，文化建设这个东西不是一日之功，必须拿出足够的耐心，一点一滴地积累成果，直到量变产生质变方才大功告成。否则，如果你发力过猛，吓跑了你的员工，那么无论你再怎么折腾都白搭。

在这方面，我是有教训的。

我曾经想将“环境卫生”和“公共资源”这两个要素一举搞定，同时推出许多新政策，但后来发现效果不佳，于是便想祭出拿手的“硬碰硬”绝技与员工死磕。后来幸得高人指点，及时终止了这个愚蠢的念头，彻底改变战略，将两个要素分开抓，这才取得了比较理想的效果。

通过这件事，我明白了一个道理：有时候人必须学会放弃。放弃是为了更好地获得，而不放弃也许反倒会让你一无所有。

现在想来，如果当初我的员工接受能力实在有限，不能同时消化如此多的震撼教育，那么我宁愿放弃“公共资源”这个方面，在“环境卫生”方面倾尽全力。两利相形，则取其重，既然不能二者兼得，那么不如把有限的资源全部投入最值得的地方，无论如何都要干出一点样子来，总比什么都想干却什么都干不好强。

三、抓反复，反复抓。

文化建设的目标是影响和改变人性，而人性又是复杂多变的。有时候你觉得它变了，它却没变；有时候你觉得它没变，它却变了。所以，对于人性的不变与善变，我们一定要有充分的心理准备，要从一开始便下定打持久战的决心。

说句大白话，管理这门学问的基本逻辑就是：抓反复，反复抓。“毕其功于一役”的念头要不得。如果你不幸抱有这样的理念，那么你将反复地受挫于人性的复杂和多变。

在这方面，我个人也有很深的体会。

我发现团队文化建设工作就像是手捧一个装着沙子却满是漏洞的塑料袋，经常是堵了上面下面漏，堵了下面上面漏，有时真的令人很沮丧，心中充满挫败感。后来我终于想明白了：也许对我而言，真正的敌人不是人性的反复与善变，恰恰是我自己的挫败感。

既然人性的反复与善变是不可更改的，我为什么要产生挫败感呢？归根结底，还是因为我自己无法接受这个铁一般的事实，总爱幻想一些不切实际的场景或结果能奇迹般地出现在我面前。也就是说，在我自己身上产生了“是否至于”的问题，对于人性的复杂与多变，我自己产生了“不至于”的认知，而且固执己见，拒绝面对现实。看来，在给别人做震撼教育之前，真正需要这种教育的是我自己。

于是，我豁然开朗了。如果我手中真的捧着一个装着沙子却布满漏洞的塑料袋，更为重要的是，如果更换这个塑料袋几乎是完全没有可能的，那么，“不停地补漏洞”不就是我的使命吗？

既然如此，何不彻底放下身段，做一个快乐的“补漏工”呢？

我想明白了这一点，一切都变了。我不再惧怕人性的反复无常，又恢复了从前的倔劲——就算你是只上蹿下跳的淘气的兔子，我也要在你的屁股后边猛追，一直追你到天涯海角；就算你是只会七十二变的猴子，我也要死缠着你不放，让你无处遁形。

我要充分享受“抓反复，反复抓”的过程，和人性的复杂多变斗争到底。

事实证明，只要我自己肯改变，一切都会随我而变。

还是那句话，这是一场毅力和耐力的斗争，关键要看谁能扛到最后。人是因习惯而生的动物，甭管多么不情愿做的事，只要重复做上一千遍，就会变成习惯，而只要变成习惯，这样的习惯想改都改不掉。

所以，你需要做的，就是不断累积“做”的次数，然后鼓足一股丹田之气，耐心地静待“习惯”的到来。

小结：

“五星级音乐厅”理论的核心就是：通过营造极端的外部环境，强迫“误上贼船”（发现自己一不留神已然身处其中而无法脱身）的“低素质分子”就范。 /TjCSpap7gI6AbyQa9iJvZElJSYPNO2uf0vJo9gR2u63um1eOud72kZGHF9nhS6O