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共同的价值观固然重要，一定程度上的“异数”也是不可或缺的。
现在，我们再来探讨一下团队成员个性多元化的问题。
注意，我这里所说的“个性”，与一般人所理解的个性的概念有所不同，在很大程度上并不是单指一个人的性格，而是指一个人的价值观。
显然，对一个经典的团伙而言，成员的性格可能各有不同，但价值观绝对是铁板一块，针扎不进，水泼不进，任何一个新成员都只能被它改变，而不可能改变它。这是一个团伙之所以强大的最关键因素。与此同时，这种铁板一块的价值观发展到一定程度后，也很有可能会反过来限制团伙的成长空间，从而使团伙内部的氛围变得压抑沉闷、腐朽不堪。久而久之，团伙便会活力尽失，从内部开始瓦解，终致分崩离析。
团伙尚且如此，团队就更不用说了。
可见，共同的价值观固然重要，但一定程度上的“异数”也是不可或缺的。不同价值观的适当融入，有时会成为一个团队的活性剂或催化剂，刺激团队发生某种神奇的化学反应，引发一系列革命性的变化，从而促使团队不断地脱胎换骨、升级进阶，不断地获取持续性更强的强大生命力。
当年毛主席决定扩大发行《参考消息》时说过类似的话：我们的报纸不能只说好的，不说坏的。让老百姓知道一些外国人骂我们的话是非常必要的。这就像种牛痘，把病毒注射到身体里，身体也就有了免疫力。不要怕病毒，只要我们拥有健康强壮的体魄，病毒这种东西就伤害不了我们，它就像牛痘一样，只能让我们的身体更健康、更强壮。
当然，不同的价值观未必就是“病毒”，但它能够像病毒一样，在一个健康的团队中起到活性剂的作用。所以说，毛主席的这番话在今天，在团队管理领域，依然有着极大的借鉴意义。
下面，我们针对如何处理团队发展壮大过程中的成员个性多元化问题，做一次系统的论述。
两个要点：
要点一：成员个性多元化必须与“不可变要素”相匹配。
要点二：成员个性多元化必须为“可变要素”提供充足的发展空间。
两个基本原则：
一、“海纳百川”原则。
只有真正实现成员个性多元化，才能为团队发展提供无限的想象力与发展空间。
二、“物以类聚”（或称“坚壁清野”）原则。
对于无论如何也不能很好地融入团队文化抑或对团队文化的稳定性造成重大破坏的成员，不论其多么有才，都要坚决剔除，否则后果不堪设想。
这里面主要有两个层次。
首先，成员个性多元化（即价值观的多元化）一定要在成员个性单一化（即价值观的单一化）已经基本定型的基础上才能涉及。
这个道理不难想明白。就拿种牛痘来说，首先这个人的身体得基本健康，你才能给他种牛痘。如果这个人已经浑身都是病毒，处于奄奄一息的状态了，你还愣要给他种牛痘，那只能促使他更早归西，而不可能让他重拾健康。
但是，当一个团队的成员个性单一化已经基本定型之后，一定要审时度势，及早为团队引进多元化的个性，为团队注入崭新的发展和变革基因，以防止团队走向故步自封、腐朽没落。
必须承认，这里面的分寸是极难把握的，稍有不慎就会偏离轨道，乃至走火入魔。
最常见的失败案例有两种：
一、团队成立初期就大力标榜、鼓吹个性多元化。
这种例子屡见不鲜，尤其是近些年，更是达到登峰造极、近乎迷信的程度。现如今许多团队领袖喜欢赶时髦，凡事必提“多元化”，恨不得把自己的公司搞成一个“联合国”才善罢甘休。对他们而言，似乎不这样做就会落后于时代，会丧失无数也许原本并不存在的所谓“战略性机遇”。
我就见过这样一个奇葩老板，他的团队里有中国人、日本人、韩国人、英国人、美国人、爱尔兰人、荷兰人、意大利人……甚至还有来自非洲的黑人。总之，近些年热衷于到中国大陆捞金的“地球村”人士，你基本上都能在他的公司里见到。按照他老人家的说法，这就叫“撷取五大洲之精华，共图大陆土豪之霸业”。
那位说了：这哥们儿是不是一搞外贸公司的主儿啊？
坦白地说，如果是，我也就没有异议了。但这哥们儿还真不是一搞“外向型经济”的主儿，他的公司是不折不扣的本土公司，和国际贸易之类的领域完全不搭界。
后来我慢慢地对他的用心有了一点感觉，对他而言，这种做法最主要的目的似乎并不是“撷取五大洲之精华”，更加不是“图土豪之霸业”，而是“使土豪更有面子”。因为他的“联合国”里完全是一群乌合之众，人员和国籍像走马灯似的换，能干够三五个月的都算是老员工了。可这位老板似乎丝毫不以为意，整天以“联合国总司令”自居，走到哪儿都不忘带上几个金发碧眼的手下，好彰显自己是多么与众不同。
对于这样的老板，我只能双手合十，为他祈祷，真诚地祝福他的“土豪梦”永远别惊醒了。
这个案例尽管有些极端，却也不乏代表性：在很多情况下，价值观的多元化未必意味着价值观的叠加与累积。恰恰相反，过于多元的价值观往往会使作用互相抵消，最终成为一个硕大的“零”，甚至出现副作用。所以，单一而强大的价值观往往才是真正靠谱的价值观，任何多元化的尝试都应该在单一价值观足够强大之后，作为一种有益的营养补充进团队的价值结构里才行。
二、团队已经呈现出一派暮气，却依然对个性多元化讳莫如深。
这又是另外一个极端，而这样的案例在我们身边也并不鲜见，最典型的例子就是大家所熟知的“存在就是合理”。
我曾经见过这样一个老板，尽管他拥有十余家分公司和上千名员工，但是员工的年平均流失率超过了六成，这意味着每一年半这家公司就要来一次彻底的大换血。这还不算完，这十余家分公司的总经理和各部门经理也像走马灯似的换来换去，“在一个上司手下工作满一年”这样的事情对这家公司的员工来说几乎成为一种奢侈。记得前一阵，由于神州大地雾霾严重，有网友发文调侃：地球上最远的距离不是从北极到南极，而是我握着你的手，却看不见你的脸。那家公司的员工从这个桥段中得到灵感，也编了一个段子：世界上最郁闷的事不是缺钱花，而是你圆满完成了上司交办的任务，却挨了上司一顿臭骂——因为此上司已非彼上司。
我不止一次地造访过这家公司。公司给人的总体感觉是死气沉沉、毫无生机，每个员工的眼神都很晦暗，脸上难见笑容。即便公司的气氛已经沉闷到这种地步，老板也丝毫没有改弦更张、为公司注入新鲜血液的念头。他有两句经典的口头禅，其中一句是“道不同不相为谋——我们只找同路人，不同路的尽可以走开”，另一句是“存在就是合理——我们已经存活了这么多年，经历了那么多风浪都没有死掉，这不就说明我们的模式很有生命力吗？”
坦白地说，他的话有一定道理。尽管气氛如此晦暗，员工流失率如此之高，他的公司依然在高速扩张，盈利水平也是屡创新高，至少从表面上看颇有一番蒸蒸日上的气象，丝毫看不出衰落的迹象，也难怪老板会有如此强大的自信了。
不过往深里想想，这位老板的“存在就是合理”的论调就颇有几分危险了。因为这位老板能有今天，完全是大环境使然——行业的整体发展可谓一日千里，几乎所有同类型企业都不愁饭吃；竞争对手的水平也是半斤八两，谁也高不到哪里去。因此，这位老板之所以认为“合理”，完全是因为老天爷赏饭吃，和他的经营管理方法基本上没有什么直接关系。换句话说，一旦有朝一日大环境发生变化——不论是行业发展遇阻，还是真正有实力的竞争对手突然涌现——像这位老板的公司这样的企业其实是最不堪一击的。尤其是考虑到这家公司迅猛的扩张速度，它的前景便更加令人忧心。
除了上述两种案例之外，还有一种相当典型的失败案例也不得不提一下，这就是所谓的“空降兵综合征”。
说起“空降兵”，相信大家都不会陌生。
一般来说，这件事总摆脱不了虎头蛇尾的结局。为什么会这样呢？这还得先从空降兵的性质说起。所谓“空降兵”，顾名思义就是指“体制外”的人，也就是我所说的“新鲜血液”“个性多元化”。
那位说了：这么说来，“空降兵”不错啊。按照你的说法，他能成为团队进化的催化剂，怎么老是以虎头蛇尾收场呢？
不错，至少从理论上来说，“空降兵”是不错。那些青睐“空降兵”的老板，都是具有危机意识的老板。正是因为他们深刻地意识到从铁板一块的团队内部引发变革实在太困难，所以才希望利用“空降兵”这种外部的活性剂给团队带来新的生机。坦白地说，这样的动机无可厚非，甚至值得表扬。
既然如此，为什么“空降”的结果却往往不尽如人意呢？就是因为这些“空降兵”患有急躁病，常常弄错“革命”与“改良”的关系。
简单点儿说，“空降兵”最大的问题就是往往发力过猛、动作过大，从而导致局面的混乱，终致一事无成。
其实，用这样的结论形容“空降兵”，对这一群体而言也确实有些冤枉——既然老板花这么大代价费劲巴拉地从外面把我请进来，当然是希望我能力挽狂澜，建立功勋，取得立竿见影的效果，所以，大刀阔斧地干，回报老板的知遇之恩本来就是我的本分，这么做又有什么错呢？
坦白地说，这种想法没有错，错就错在具体的做法。
没错，老板是希望你能力挽狂澜，带来某种颠覆性的结果，但一定要注意：这种“颠覆”只能体现在结果上，而不能体现在过程上。如果你把一切过程都颠覆了，却没能带来颠覆性的结果，那么显然老板能做的就只能是“颠覆”你自己了。
所以，为了最终能够取得革命性的成果，“空降兵”一定不能太心急，不能贸然采取“革命”的手段，而必须使用“改良”的手段。
那位说了：你这不是自相矛盾吗？既然要改，为什么不一鼓作气、彻头彻尾地改，而要畏畏缩缩、拖泥带水、稀稀拉拉地改呢？另外，“只要革命性的结果，不要革命性的过程”这一点也说不通。过程与结果是互为因果的东西，只要过程是革命性的，结果当然也应该是革命性的。怎么可能好的过程会导致一个坏的结果呢？这样说不符合逻辑啊！
呵呵，别着急，我能理解你的意思，这个事还得从头说起。
一般来说，什么样的东西适合用革命性的方式去颠覆呢？
简单，一个从根上烂掉的、完全不合理的、自始至终就没有任何建设性的坏东西，就需要用革命性的方式去颠覆。
那么，什么样的东西又适合用改良的手段去改进呢？
答：一个相对合理且曾经有过巨大的建设性，但随着时间的推移已经逐渐老化的东西，则需要用改良的手段去改进。
拿中国近现代史举个例子：推翻腐朽透顶的三座大山，中国人民需要在毛主席的带领下闹革命；而改变僵化的经济体制，中国人民则需要在小平同志的领导下搞改革。
这就是区别。同样的道理，用改革的方法去推翻三座大山，抑或用革命的手段去搞改革开放，则中国的事业便不可能获得今天这样的成功，历史将呈现出另外一种完全不同的面貌。
我以前在网络上看过台湾的一个政论性节目，其中两个岛内著名经济学家在谈到中国共产党的十八届三中全会和 2014 年的经济展望时，都把大陆的经济形容成一个“烂摊子”，主持人听了之后显露出一种很爽的样子。说实话，台湾经济低迷，民众心情郁闷，对祖国大陆多少产生一点“酸葡萄心理”是可以理解的。但是，“烂摊子”这种说法令我很不以为然。什么叫“烂摊子”？从根儿上就腐坏透顶，压根儿就不该存在的东西才叫“烂摊子”。而中国大陆的经济是“烂摊子”吗？显然不是。无论是地产泡沫还是影子银行，无论是国企垄断还是地方债务，这些都不是天生的坏东西，而是不折不扣的好东西。比方说，没有地产泡沫、影子银行、地方债务这些东西，中国这十余年来能发生如此翻天覆地的变化吗？能有如此多的高楼大厦、公路桥梁、高铁飞机吗？同理，没有垄断的国企，中国的高铁修得起来吗？中国的石油企业在非洲的抢油大战中能拼得过欧美的石油大鳄吗？中国的银行在世界金融圈中能有今天这样的发言权吗？
所以说，归根结底，所有这些“烂摊子”曾经都是不折不扣的“好摊子”，是中国经济能有今天这番面貌的大功臣。只不过时过境迁，它们随着时间的推移和大环境的变化渐渐变得不合时宜，所以才有了“改”的必要。这也是为什么十八届三中全会有必要召开的一个根本理由。总之，所有的问题都是发展中的问题，都是发展必然会带来的“副产品”。我们既不能因噎废食，因为有“副产品”便仰天长叹“发展是一个天大的错误，当初不发展就好了”，也不能贪得无厌、异想天开，记吃不记打，只想要发展，却拒不接受发展带来的“副产品”。
国家如此，企业和团队亦如此。
任何一个团队能够发展到今天，它固有的一些要素，比如文化、体制、结构、行事方式与人员素质等，都一定有其可取之处，一定在团队发展的不同阶段对团队起到过巨大的建设性作用。因此，所谓的“既得利益者”就会变得十分强大，这里面不但有团队领袖，也必然会有团队成员。也就是说，尽管所有人都隐隐约约地意识到了“改”的必要，但所有人都不愿意彻底放弃曾经造福过自己的那些老东西。换句话说，对他们而言，“改”这件事是需要冒风险的，如果改不好，还不如维持现状。而且他们的这种诉求也是合理的——兴利除弊是人类的本能，没有人会去做没有好处的事情。这种心理状态实在是天经地义的。所以，对一个曾经有过巨大的建设性作用，并为团队中的所有人（或至少大多数人）带来过巨大利益的老东西而言，彻底的颠覆是不可取的，只有水滴石穿式的改良才是唯一的王道。
许多“空降兵”恰恰是在这一点上栽了跟头。他们的心态过于急躁，手法也过于毛糙，所以往往适得其反，让局面变得不可收拾，最终只能逼着老板上演“挥泪斩马谡”的戏码，不断地重复铩羽而归、功败垂成的悲剧。
在“败走麦城”之后，这些“空降兵”往往喜欢抱怨老板“没决心、不配合，朝令夕改、喜怒无常”，殊不知老板也有他们的苦衷——人家只不过手上磨破了一点皮，想让你给伤口上抹点云南白药，而你愣头愣脑地从厨房里拿出一把菜刀，试图剁掉人家的整只手。试问，这样的二愣子郎中谁敢请？
所以说，今天的许多有瑕疵的东西都是昨天的制胜法宝，不容你彻底否定。即便你彻底否定了，拿出了一套全新的东西，几年以后，这些东西依然会变得有瑕疵。如果那时你还是采取彻底否定、从零开始的态度，总是让一切努力从终点回到起点，不断地闹革命、搞颠覆，那你的团队不被你活活折腾死才怪！
总之，想要真正得到革命性的结果，一定不能推倒重来，而要有破有立，在继承中改进，在改进中继承。只有这样，你的团队才会有真实的积累，才会不断地由量变引发质变，最终获得每一个团队都梦寐以求的持续性发展。
也许有人会提出这样的疑问：你的理论都对，不过实行起来有难度。你这里强调了三个重点：一是无论如何要首先确保团队个性单一化的形成；二是在单一化成型的基础上再引进多元化；三是这个过程还要尽量遵循水滴石穿的原则，即通过改良的手法慢慢推进，而不能用革命的手段一步到位。联系你前面提到过的所谓“以多打少”“以逸待劳”的原则，按照你的这些主张去操作的话，这团队个性多元化，也就是你鼓吹的“海纳百川”原则根本就不可能实现！你想啊，你的团队都已经单一化了，而且你还不停地强调“以多打少”，强调“慢慢来”，好不容易引进来充当活性剂的少数“异端分子”还不得被在团队中占据绝对优势的多数派彻底湮没，根本就没有发声或对团队施加任何影响力的机会啊！所以说，这些人即便被引进来了，也迟早会变成炮灰，像那些“空降兵”一样卷铺盖走人！这还算好的，恐怕更悲摧的事情是：这些“异端分子”如果是聪明人，一定会主动随大溜，慢慢地被你的团队同化，彻底混同于一般老百姓，让你从头到尾白忙活一场！
总而言之，你一方面想为团队引进诱发质变的“催化剂”和“活性剂”，可另一方面又制定了一大堆扼杀这些“催化剂”和“活性剂”的所谓的“原则”，这不是自相矛盾吗？
必须承认，这些质疑符合事实，非常靠谱。所以，我必须在这里做一些补充说明。为了避免过快地被排挤或被同化，在为一个相对僵化的团队引进多元化的“异端分子”的时候，一定要注意下面几个操作要领。
第一，“异端分子”的性质一定要明确，特点一定要突出。
你引进的东西与你固有的东西差别越大，就越不容易被同化。《参考消息》这份薄薄的报纸在那些信息封闭的岁月里畅销显然可以理解，但为什么在现如今这种媒体环境空前自由、信息量空前爆发的年代里依然能够鹤立鸡群、屹立不倒呢？
甭管有多少个理由，“足够与众不同”这一点的威力与贡献恐怕没有人能够否认。
第二，要尽量在团队领导岗位引进“异端分子”。
还是那句话，在文化建设方面，头头的力量是无穷的。所以，换一个“异端”的头头，比起换一个“异端”的员工，其综合影响力不知道要高出多少倍。当然，不能否认的是，蚂蚁雄兵的力量也往往不能小觑，头头被手下同化也不无可能。总的来说，换一只漂亮的大公鸡比换几个小小的蚁兵更给力，这一点应该是毋庸置疑的。
第三，允许团队内部出现一个或几个“异端分子”特区。
当一个团队的文化足够强大的时候，在团队内部设置一个或几个文化特区完全是可行的。这样的做法既可以确保这些文化特区持续地向团队整体投射影响力，又能够有效地避免自身被团队整体的文化特质同化，是一个一举两得的好办法。
小平同志当年在香港搞“一国两制”，就是这样一个用意。看港回归之后，香港人还能做到“马照跑，舞照跳”，即所谓保持香港的社会制度和生活方式五十年不变，这不仅仅是为了照顾香港人的感受，也有“给内地种牛痘”“利用香港影响内地”的意思——在内地的社会制度和生活方式基本保持稳定的前提下，利用香港这个“异端分子”潜移默化地影响内地，以期为内地带来更多的活力，以及更多的量变的积累和改变的机会。这样一路走下来，十几年过去，内地就有一个翻天覆地的大变化。
这步棋，老人家早就看得一清二楚了。
这就是典型的改良，从某种意义上讲，其实也是一种革命，只不过不是惊天动地的革命，而是润物细无声的革命。
说到这里，还想起了一个我亲身经历过的例子。
有这样一位老板，他拥有一家规模相当可观的汽车销售集团公司，旗下代理了十余个国内外的著名汽车品牌。
这位老板是一个不折不扣的“土豪”，他在近二十年前，也就是中国汽车市场真正发力狂飙并震惊世界的前夜就开始涉足这个行业，因此得以最大限度地享受大环境的巨变所带来的时代红利，成功跻身中国第一批汽车大亨的行列。
俗话说“江山易改，禀性难移”，这位老板尽管已经功成名就，确立了自己的江湖地位，可毕竟水平有限，公司的管理混乱不堪。再加上中国的汽车市场已经逐渐成熟，增长率逐年下降，与此同时，竞争者越来越多，大家的日子都不太好过，因此这位老板乱中求变，从外部高薪请来一位“空降兵”，希望能够达到“向管理要效益”的目的，彻底扭转不利的局面。
他将旗下一家代理某德国著名品牌汽车的 4S 店交给这位“空降兵”打理。之所以这么做，有两个原因：第一，这家店由于经营不善，已经到了被收购的边缘。“空降兵”能干出一点成绩固然好，即便干不出成绩也无所谓，反正这店迟早都要卖掉，不会有什么额外的损失。第二，围绕这家店的并购谈判已经时断时续地进行了一年多，之所以没能最后敲定这笔买卖，主要是因为价格谈不拢，对方嫌要价太高，迟迟不愿出手。所以，如果这位“空降兵”多少能派上一点用场，哪怕将这家店的财务报表弄得稍微好看一点，也会大大有利于这笔生意的谈成。因此，可以说老板对这位“空降兵”还是寄予了一定期望的。而这位“空降兵”也没有辜负老板的期望，不对，更准确地说应该是远远超出了老板的期望。甫一上任，这位“空降兵”便展露了他犀利的手腕：一举裁掉这家店四分之一的员工，其中包括两个整编部门的所有员工以及这两个部门本身；撤换了几乎所有部门的部门经理，全部换成了自己的人；将九成试驾车和公务用车一律卖掉变现，只保留两辆试驾车兼公务用车供日常使用……这还不算完，他最厉害的一手是将公司制度及企业文化建设和母公司做了最彻底的切割，说得夸张点，就是“母公司有的东西绝对不能有，母公司没有的东西必须有”。总之，这家店成了集团公司中不折不扣的奇葩，每一个来店的顾客都不会相信这家店居然是那家集团公司的分店！
“空降兵”的努力没有白费。不出一年时间，这家店便彻底迎来柳暗花明的局面，不但解决了亏损问题，而且还几乎凭借一己之力完成了集团公司全部盈利的三分之一！
结果可想而知：吃惊不小的老板断然放弃了卖掉这家店的想法，尽管对方爽利地答应了他曾给出的价码，甚至愿意进一步加码。
总之，这是一个非常罕见的“革命成功”的例子。
自那以后，这位老板对那个“空降兵”钟爱有加，几乎有求必应。“空降兵”也巩固了自己的地位，使这家店成为母公司中一个不折不扣的特区。
老板和“空降兵”开始了一段蜜月期：在很长一段时间里，集团公司几乎所有的人员培训都要拉到这位“空降兵”的店里进行；“空降兵”手底下的部门经理任职不满一年，就会被老板挖走去做其他分店的总经理；只要外边来了重要访客，老板总会第一时间亲自开车把贵宾送到“空降兵”的店里观摩学习……尤为重要的是，由于“空降兵”的店属于特区，不归集团公司的财务部门管理，所以这家店的员工待遇出奇得好，平均收入比其他分店的员工高出好几倍。这就带来一个现象：除非有高升的机会，比如说到其他分店任总经理，否则如果是分店间的“平调”，这位员工就会彻底辞职不干；与此同时，这家店成了集团公司所有人眼里的香饽饽，有朝一日能够成为其中的一员，几乎是所有人梦寐以求的理想和职场生涯中唯一的奋斗目标。
这样一幅“理想之邦”的图景，应该是老板做梦都想看到的吧？
如果你这么想，那你就太天真了。
这个故事的结局依然没有脱离俗套：一段时间的蜜月期后，这位“空降兵”以及他的“理想之邦”在集团内部受到越来越多的猜忌、毁谤和打击，按照“空降兵”本人的说法，他“已经被各种明枪暗箭戳成了马蜂窝”。而带头向他“开枪射箭”的，不是别人，正是老板本人。这令他大惑不解——我只不过想为老板保留一片净土和一个可以依靠的根据地，让他无论遇到多大的挫折都可以保有东山再起的机会。我所做的一切都是为了他好，他为什么要这么对我？
可惜，“空降兵”发自内心的呐喊尽管传进了老板的耳朵，却没有传进老板的心。这位“空降兵”在进入公司三年后，终于卷铺盖走人，被踢出了那家公司——当然，老板给了他一点面子，让他事先递交了一份辞呈。
这个结局令人唏嘘不已，却并不让人感到意外。
其实，这位“空降兵”也是钻了牛角尖，居然忘掉了“出头的椽子先烂”这句流传已久的谚语。
坦白地说，我也为这位老板感到可惜，好好的一个特区，就这样毁于一旦。想起来，人有的时候真是一种奇怪的动物，见不得一个东西坏，更见不得一个东西好。当一个东西好到让自己感到不舒服的时候，便非要亲手毁了它，方才善罢甘休。
对了，忘了告诉大家这个故事另一个没能脱俗的结尾：这家店后来还是卖掉了，而且重点在于是按照原来谈好的那个价格卖掉的，在这笔买卖中，这位老板一分钱都没能多挣。
第四，抓反复，反复抓。
不管你做出多少努力，其实从长远来看，“同化”这件事情最终是一定会发生的。因为无论两样东西有多么不同，也无论这种不同有多么强大和顽固，只要这两样东西朝夕共处，就势必会给彼此带来重大影响，最终走向彼此同化之路。但这没关系，我们怕的不是同化本身，而是没有任何价值、任何建设性的同化。反过来说，只要这种同化的过程是有价值的，团队整体在这一同化的过程中充分吸收了“异端分子”的营养，充分展示出了应有的活力，取得了应有的进步，这种同化就是受欢迎的。何况，一个“异端分子”结束了使命，更多新的“异端分子”还会持续不断地冒出来。只要团队领袖和他的成员们有智慧、有眼光、有强大的行动力，就完全能够让这种有益的互动循环永远持续下去，让团队越长越大、越长越高、越长越健壮。
还举香港的例子。近些年，地球人都看到了一个现实：香港和内地越来越同化了。尽管传统优越感的挫伤所带来的反作用力致使现在的香港还有许多抵制同化的杂音，但没有人敢否认这样一个事实与趋势：无论是内地越来越香港化，还是香港越来越内地化，香港与内地同化的脚步只能越来越快，程度只能越来越深。
除非选择移民，否则没有人能够拥有足够的力气和历史潮流掰手腕。
这一点，那位历史老人也早就胸有成竹了。还是在二十世纪八十年代，有人问邓小平：“您说对香港的政策五十年不变，那五十年以后呢？五十年以后变不变？”
邓小平乐了：“五十年以后更没有变的必要。”
其实，向邓小平提这个问题的人不是对香港没信心，而是对内地没信心。这个人肯定对中国内地抱有极大的成见，认为中国内地一定会继续穷下去，即便过一百年也赶不上香港。所以，“区区”五十年的时间对于他而言不是太长，而是太短了。
相信他的看法一定代表了那个年代香港人的心声。
邓小平的回答也很巧妙，他的潜台词是：我对内地的发展绝对有信心。所以，这个“五十年”不是说给你们香港人听的，而是说给我们内地人听的。这也就意味着，顶多再过五十年，我们就能赶上甚至超过你们香港的发展水平。那个时候，“对香港的政策变抑或不变”这点事对我们内地而言已经不是一个问题了。甚至不夸张地说，如果那个时候中国内地的生活方式比你们香港还棒，生活水平比你们香港还高的话，估计不让你们变你们都会有意见，会主动自觉地要求变也说不定呢！
今天的内地和香港的关系已经初步呈现出这样一种特点与趋势，老人家的远见卓识实在是令人佩服。
举个最简单的例子，全体国人不妨和我一起等待一件事情的发生，那就是深圳的人均 GDP 超过香港。按照现时深圳人均 GDP 两万多美元，香港人均 GDP 三万多美元来看，快则两年，慢则三年，这一天一定会到来。而且，考虑到深圳和香港在经济发展速度方面的巨大落差，再考虑到人民币和港币的汇率落差，这一天的到来也许会更快。不仅如此，按照目前的趋势发展下去，也许 2020 年之前，深圳的人均 GDP 将反超香港一倍。想一想那时的情景，一定会十分有趣。也许那个时候，历史会发生一次决定性的大逆转——深圳与香港之间的关卡将不再是针对内地人而设，而是针对香港人而设。因为“人往高处走”毕竟是人类的本能，这一点一万年都不会改变。
让我们一起期待这一历史性时刻的到来，看看未来到底有什么不一样。无论如何，至少有一点已经是板上钉钉的事了，即中国内地对香港这个“异端分子”的利用过程及效果简直堪称完美：经过十几年的互通有无，双方都被对方所同化，与此同时，并没有在彼此内部引发任何颠覆性的破坏效应，一切都在潜移默化、耳濡目染中发生。香港与内地都给予了对方许多有益的营养，也都给对方带来了更多的刺激与更多的成长，可谓典型的完美风暴、典型的双赢。
这个故事，相信一定会给许多团队带来一些真正有价值的启示。
小结：
真正完美的改良其实也是一种革命，只不过不是惊天动地的革命，而是润物细无声的革命。