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对于团队管理者而言，他们需要改变的往往不是方法，而是态度。
让我们先从第一个要点说起。
毋庸置疑的一个事实是，在团伙向团队升级换代的过程中，最容易发生激烈碰撞的就是“初心”与“制度”。老板们全身心拥抱的是后者，而员工们无论如何也割舍不下的是前者。所以，只要能把这两者之间的关系彻底理顺，让它们从“水火不容”变成“水乳交融”，那么老板们就能成功地打通一条贯穿团队与员工之心的通衢大道。
那么，如何才能处理好“初心”与“制度建设”的关系呢？
这里面有两个要点：
第一，制度建设必须为“不可变要素”保驾护航。
第二，制度建设必须为“可变要素”提供充足的发展空间。
具体操作要领如下。
两个基本原则：
一、组织架构原则。
建立专门负责团队文化建设的垂直领导机构。
我们的军队到底使用了什么样的魔法，能够让所有的军人发自内心地拥护，乃至一丝不苟地执行军队里的那些近乎严苛的制度呢？
原因有很多，最主要的还是部队特殊的组织架构，也就是我们耳熟能详的“政治委员制度”。
通俗点说，团长和连长是管业务、管打仗的，政委和指导员是管思想、管婆婆妈妈和吃喝拉撒的。千万不要小看这个“婆婆妈妈和吃喝拉撒”，它对军队的战斗力来说可谓无比重要，甚至在某种程度上，说它比打仗本身更重要也不为过。只要思想通了，吃喝拉撒有保障了，这仗想打不赢都难。
都说“加强纪律性，革命无不胜”，其实从某种意义上来讲，这句话也有“思想通，百事通”的意思。
相信说到军队，大家都会有这样一个有意思的直觉：连长是招人恨、让人怕的主儿，更像严父；而指导员是让人爱、招人想的主儿，更像慈母。所以，部队中才会有所谓“军中之母”的说法。
军旅剧《士兵突击》里有这么一个场面令人忍俊不禁：“千年老末”白铁军终于要“被转业”了，这让他大为悲痛，在为他们这些转业军人专门举办的欢送宴会上禁不住流下了热泪。这时，七连长和指导员同时来到现场，白铁军冲着七连长深情地喊了一声“连长”，平时不苟言笑的连长面带微笑地冲他张开了双臂。白铁军立刻冲了上去，拥抱的却是连长身后的指导员。
从这么一个小桥段中可以看出来，尽管白铁军服管，也为身为钢七连的一员深感自豪，可他还是对连长的霸道、不近人情和时不时流露出来的冷酷深感不满，终于在最后关头通过这样一个小小的肢体语言“报复”了连长一把。
可见，制度严苛、冷酷没有关系，只要你有一个强大而专业的“洗脑团队”，那么就算是让你的团队成员把钉子当饭咽进肚子里，他们也会心甘情愿。
无独有偶，从前的老国企里也有这样一个强大的“洗脑团队”，这个团队由两部分构成，一曰“书记”，二曰“工会”。
记得二十世纪九十年代初我刚离开学校、踏入社会的时候，进的是一家国营工厂。那时厂里有两个头头，一个是厂长，另一个就是书记——这个职位后来因为“以政代企”的恶名以及“政企分开”的时代潮流的兴起而被淘汰掉了。但是，“书记”一职的存在确实在很大程度上缓和了尖锐对立的劳资关系，关于“书记”的这一历史功绩不能被抹杀。
同理，工会的存在也很重要。记得那时我们这些“体制内的员工”一听到“工会”这两个字，脑子里一定会立时涌现出一大堆美好的字眼——公费旅游、免费电影、一场又一场的晚会和舞会，一箱又一箱免费发放的苹果、带鱼、食用油……甚至，说出来不怕你不信，我人生中交的第一个女朋友，就是当时厂里的工会主席介绍的。尽管后来我们没能喜结良缘，但那家工厂的恩情我一直没齿难忘。这么些年来，我换过无数家公司，它们中的绝大多数在我的脑海里已经没有留下什么印象了，无论是这些公司对于我，还是我对于这些公司而言，都无非是“客栈”与“过客”的关系。唯独那家国营工厂，我一直难以忘怀。现在想来，似乎只有对那家工厂，我曾经产生过朦朦胧胧的“家”的感觉，一直到今天，这种感觉都是那样令人怀念，令人神往。
只有一个遗憾：如果我再晚走两年，我就能从那家工厂分到一套房子。（多年后，我才意识到我犯了一个多么愚蠢的错误！）而这样的事情，也许再等上一万年，也不会在中国大地上发生了……
所以，在团队里构建“政委制”或“工会制”这样的制度，对为团队成员洗脑的工作而言绝对是一剂良药，基本上可以说一试就灵。当然，“分房子”就不必了。不过除了房子，员工的思想和吃喝拉撒一定要切实地管起来。既然你想让员工以公司为家，那么就一定要为他们做一些只有“家人”才会做的事。
其实，话又说回来，有些东西并不需要你花费很大的成本，只要你能用心，并让你的团队成员真切地感受到这一点，就一定能收到奇效。这是一件一本万利甚至是无本万利的好事，关键就看你是否能想明白个中的道理。
二、情感诉求原则。
具体地说，就是建立与团队成员情感诉求相关联的强制性内部制度。
遗憾的是，长期以来，与员工的情感诉求直接相关的制度建设是一个被绝大多数企业和团队严重轻视的管理领域。这一环节的缺失，等于从根本上抽掉了团队文化建设的筋脉，让任何一种与“文化”二字相关的管理制度与措施都显得苍白无力、形同虚设。
这是一个显而易见的逻辑：管理团队，其本质就是管理团队中的人；而管理人，就是管理人性，管理人的情感。欠缺了情感管理这个环节，你的管理就会成为无本之木、无源之水。
经常听到团队管理者高喊“团队与成员双赢”的口号，但真正能够实现双赢的团队，抑或真正发自内心相信双赢的团队成员又有多少呢？恐怕连喊口号的人自己心里都会发虚。连自己都不信，又如何能让自己的团队成员信服呢？
所以，狠抓情感管理，是所有团队领袖刻不容缓的使命与任务。
操作方法也很简单，就是制定细则并纳入公司的考核体系，实行真正的问责制。
举例来说，几乎所有的企业与团队都会制定“客户满意度”方面的制度与考核标准，却很少有人能做到眼光向内，真正在“员工满意度”方面下功夫。这个环节无论如何要补上。
对团队管理者进行“员工满意度”方面的考核时，一定要注意掌握几个基本原则：
第一，教育为主，惩罚为辅。
一般来说，有人气的管理者不一定会做事；与此同时，会做事的管理者却未必有人气。这样的案例屡见不鲜。所以，既然诉诸的是团队成员的“情感”，那么在具体操作过程中就一定要尽量回避“情感”以外的要素，不能随意扩大打击面。
比方说，许多铁腕管理者行事雷厉风行，甚至有时显得有点冷酷无情。这样的行事方式往往会很有效率，却未必会得人心，而长期不得人心必然会引来效率慢性下滑的风险。在这种情况下，全盘否定管理者的行事方式显然是不妥的，但全盘肯定亦有风险。真正正确的做法应该是这样的：在尽量保证管理者的行事方式不做大的调整的情况下，通过增加与团队成员的情感沟通来软化乃至化解他们心中的抵触情绪。即便做不到“化敌为友”，起码也要做到“不树敌”；即便做不到“赞成”，起码也要做到“不反对”。只有这样，才能最大限度地降低执行成本，提升执行效率，并让这种行事方式更具可持续性。
所以，归根结底这是一个教育问题，而不是惩罚问题。要让团队管理者知道，他们需要改变的，往往不是方法，而是态度。
实事求是地说，许多所谓的铁腕管理者并不是没有时间与精力去和自己的团队成员进行情感方面的沟通，而是发自内心地认为没有必要这样做。他们觉得“公事公办”是一件自然而然的事情，没有那么多废话要讲。又或者，他们认为所谓“职业经理人精神”是每一个社会人最起码的自我认知与自我定位，如果连这一点都做不到，就干脆不要出来混了。
这种逻辑看似十分正确，实际上荒谬无比。道理很简单：你不可能一方面要求你的团队成员“以公司为家”“把公司的事当成自己的事”，另一方面又对团队成员的私人情感不管不顾，极力切割，一厢情愿地要求他们去做一个不食人间烟火、没有七情六欲的“职业经理人”（即只为公，不为私）。这是一种典型的逻辑混乱，连事物起码的因果关系都没有搞清楚。这种逻辑有点类似于“你的钱就是我的钱，我的钱也是我的钱”，好事全让你占了，坏事都属于我一个人，天下的法律都是给我一个人定的，与你没有一毛钱关系。所谓“强盗逻辑”，所谓“滑天下之大稽”，估计说的就是这种事。
总之，我们可以一句话说死，管理的最高境界一定不是“公事公办”，而恰恰是“公事私办”——只要每一个团队成员都能把集体的事当成个人的事去办，都能把老板交办的事当成女朋友或未来的丈母娘交办的事去办，那这个团队一定会天下无敌。
第二，不偏听偏信。
在对情感诉求考核的过程与结果进行监督与问责的时候，还要切记一点，就是不要偏听偏信。
这非常重要。只要做事，就一定会得罪人。而如果只要得罪人，就必然会受到惩罚，那天底下就不会再有人愿意为你做事了。
要知道，情感与情绪是两码事。团队管理要尽量诉诸情感，尽可能地排斥情绪。因为情绪一旦掺和进来，任何一种管理都会变成一团乱麻，很难彻底解开。归根结底，问题还是在于缺乏沟通。团队成员的许多看似情绪化的反应，其实都可以通过最基本的沟通轻松化解。所以说，这还是一个教育问题，一定要教育我们的团队管理者正视沟通的必要性与重要性，并掌握相应的沟通方法。
不过话又说回来，许多团队管理者之所以会如此忽视与成员的情感沟通，是因为他们发自内心地认为沟通是一件很麻烦的事情，可他们恰恰忘记了一点：不沟通更麻烦。如果仔细算一算，还是沟通的麻烦最少，成本最低。
在这方面，我本人是有深刻教训的。
我曾经在一家颇具规模的汽贸公司任管理副总。那家公司的总务室主任小曹是个 85 后，人很老实，工作能力也很强，上任之后帮助公司解决了许多后勤方面的老大难的问题，得到了公司领导与员工的普遍认可。可后来我发现他与自己手下的关系很僵，曾经有一段时间，整天都有人到我这里告状，投诉他独断专行，不体恤民意。由于这些人把事情描绘得合情合理，似乎没有什么明显的漏洞，所以我便照单全收，把所有的罪过算到小曹头上，没少训斥或在经济方面制裁他。这样过了一段时间，关于小曹的投诉确实减少了许多，但我也沮丧地发现，他的工作热情似乎急剧下降，基本上是抽一鞭子走一步，再也见不到从前那种跃跃欲试、生龙活虎的模样了。
我有了一些自责的感觉，便找了一个机会与他做了一次长谈。他也很爽快，似乎对这样的沟通机会已经期待许久，毫无顾忌地说出了心中的矛盾。原来，他也不想对自己的手下那么凶，那么不近人情，毕竟是自己部门的人，“人和”的重要性他还是知道的。问题是，总务室的这些员工，比如说食堂大师傅、保安大哥、保洁大姐，这些人都是一些没什么文化、“素质较低”（小曹本人的认识）的农民工，经常你说一句，他有八句在那儿等着，根本就不服管。总务室的工作往往又是那种比较脏、比较辛苦的工作，所以如果天天赔笑脸，许多工作根本无法推进，他们就得拿鞭子抽着赶着才能给你干活。而我却站在小曹的对立面，天天为这些农民工大哥和大姐撑腰，这让他觉得很委屈，也很无助，于是只好选择无为而治、明哲保身的做法，图一个“不立功，也不挨骂”的结果。
听了他的倾诉，我由衷地感到惭愧，于是便诚挚地向他道歉：“非常对不起，我承认自己犯了一个错误，在处理事情的时候有些偏听偏信，没有很好地考虑你的立场和你的感受，削弱了你的威信和自信，不但没能给你帮上忙，反而给你开展工作添了乱。这是我的坏毛病，今后一定注意。”
然后我话锋一转，继续说道：“不过你也不能总是戴着有色眼镜看人，你怎么就知道人家农民工的素质一定会‘比较差’呢？你自己不也是农村长大的吗？难不成一跳出‘农门’，成了城里人，就看不起自己的老乡了？”
小曹撇了撇嘴，不服气地说：“领导，我知道您是什么意思，您是说我对农民工有偏见。坦白地说，尽管我自己也是乡下人，但我确实对乡下人有偏见，觉得他们的素质很差。比方说吧，城里人都以为乡下人纯朴，其实乡下人心眼才多呢！你给他一毛钱，他就给你干一毛钱的活，一分钱的活都不多干，甚至有时候还给你偷懒，让你防不胜防！这还不算完，只要有一丝一毫的机会，他们就会给你讲条件、要待遇，能多捞一分是一分，眼里绝对不揉沙子！我算彻底见识了，如今这乡下人也掉进钱眼里了，肚子里的花花肠子比城里人还多，算得比城里人还精！和他们打交道，你得长八百个心眼。您说，对付这些人，我能和颜悦色得起来吗？！”
我沉思了一会儿，耐心地对小曹解释：“你说的这种情况我也见识过一些，但这个问题得一分为二地看。首先，你不能一竿子打翻一船人。乡下人也是普通人，和城里人没什么两样，他们既有好的一面，也有坏的一面。既然你要用人家，那最起码的尊重一定要有。问题可以指出来，不过有色眼镜必须摘掉，素质差就是素质差，素质好就是素质好，和是不是乡下人没关系。”
顿了一下，我继续说道：“另外，我们也必须站在人家的立场上想想。为什么这些农民工会有这么多心眼，会表现得如此斤斤计较，甚至有时候显得有点‘狡猾’呢？说白了，就是因为他们属于弱势群体，这辈子吃的亏实在是太多了，所以他们必须比城里人多长几个心眼，脑子多转几道弯，才能保住自己的利益，保护自己不被别人欺负。你如今已经是一个彻头彻尾的城里人了，基本上不会再遇到乡下人容易受到的那些歧视和欺负，当然不容易理解他们的感受，只要做一下简单的换位思考，其实他们心里的那点事并不难弄明白。”
小曹似乎有些动容，也似乎依然有些不甘心：“我承认您说的有些道理，可我们这里毕竟不是慈善机构啊！我关心的是他们能不能做事，而不是他们的出身和心里的想法。”
我笑了，略带几分调侃地说道：“谁也没让你开慈善机构啊！即便有这个想法，也得拜托给老板去做，咱们这些当差的既没这个能力，也没这个义务。咱们当然得做事，也没人不让你做事，只不过多了解一些人家的心思，既有利于感情和谐，也有利于激励他们把事情做好。这样，我提一个建议，你不妨经常性地找他们谈谈心，设身处地地站在他们的立场上，对他们多说一些贴心的话。我觉得，乡下人归根结底还是比较纯朴的，只要能遇见真正的贴心人，他们一定会为你掏肝掏肺、两肋插刀的！”
小曹叹了一口气，说：“唉，领导，我看您是太天真了。您把这些人想得太单纯了。你要当他们的贴心人，他们唯一会做的就是蹬鼻子上脸，向你诉苦，要求提高待遇。这种机会他们是绝不会轻易放过的。您以为我没找他们谈过啊？说出来不怕您不信，我都找他们谈过八百回心了！谁愿意一开始就当绷脸的啊？这不是因为给好脸实在不见效，迫不得已才把脸绷起来的嘛！”
我认真地回道：“我相信你说的是实话，可我也能想象出来你和人家谈话时的心态。如果你总是下意识地给自己戴上有色眼镜，那即便你摆出一副‘和蔼’的姿态，人家也会感到某种敌意，会不由自主地和你对着干、拧着劲。所以，不妨这样，你多找找私底下的机会，比如说一起出去吃个便饭什么的，尽量不谈工作，多谈谈你小时候在村里的事，也听听他们在家乡和城里遇到的事，和他们套套近乎、拉拉感情，这样就能减少他们心中的敌意，让他们对你不设防，发自内心地把你当自己人，甚至当亲人。真要那样的话，还怕他们不会积极踊跃地给你做事？！”
小曹不作声了，两只眼睛直愣愣地盯着地面，若有所思。
我笑着问道：“如果我没猜错，你找人家谈话，地点都是在办公室吧？而且一脸的严肃，张口闭口都是公事、官腔？”
小曹嘴里嘟囔着：“谁说的，我请他们吃了好几回饭呢！”
“那是一起请的，还是单独请的？”
“都是一个部门的同事，当然是一起请。”
“呵呵，你倒挺有效率！”我揶揄了一把小曹，继续说道，“我觉得一起请的效果不如单独请。你想啊，大家都在，就很难不说场面话和不伤和气的话。其实这种饭局本质上和开会无异，得不到什么真实的信息，也没人会掏心窝子说真话。毕竟那么多人在场，就算有一肚子的话也得憋回去不是？”
最终，小曹听从了我的建议，开始尝试着找机会与手下做一对一的沟通。我也积极配合，自那天之后高挂“回避牌”，再也没有单独接见过任何一个“上访者”。这样过了几个月，情况终于有了明显的改观——再也没有投诉的人，小曹也重新找回了久违的工作激情。
我和小曹都从那次的经历中受到了教育：一是，不能偏听偏信、想当然；二是，一定要重视沟通，而且是心与心的沟通；三是，沟通不利是因为你压根儿就不相信沟通的威力，只要你发自内心地相信它，一般来说沟通的力量都绝对不可小觑，甚至在很多情况下可以说一试就灵。
第三，不矫枉过正。
从上述案例中，我们还可以总结出一条经验，那就是不要矫枉过正。“为民做主”“体恤民意”固然重要，但是切忌在具体操作过程中发力过猛，使民意过分膨胀、过于强势。要知道，“杀官济民”的危害往往要比“杀民济官”的危害更大，那将会导致无政府主义的局面，让所有的团队管理者在自己的员工面前威严扫地，成为过街老鼠，再也无法好好为你做事。所以，群众路线虽然是个好东西，可也是一把双刃剑，使用过头就会适得其反。这一点需要我们高度注意。
从本质上来说，这其实还是一个分寸拿捏的问题，最好的处理方法是：要确保团队管理者在团队成员面前的相对强势（注意，这里指的不是态度的强势，而是影响力与执行力的强势），而且越是基层管理者就越应该具有这样的强势。与此同时，越需要强势的管理者，就越要重视团队内部的沟通工作，通过强有力的沟通环节来化解强势的副作用。总之，强势与平等并不矛盾，用不着把它们对立起来。我们完全可以做到一边利用强势确保执行，一边利用沟通确保平等。
就拿上面的那个案例来说，对于小曹手下的人遇到问题不找他本人沟通，而是直接越级找到我这里投诉这件事，我的正确反应应该是这样的：为了了解第一手资料，必须接受员工的投诉，但不能火冒三丈，过于轻率地追究小曹的责任，为他的手下出头撑腰，一定要稳住阵脚，尽量沉淀一下。一旦掌握了事情的全貌，就要立刻高挂“回避牌”，拒绝基层员工的越级投诉（千万不能让他们养成习惯，形成惯性），同时鼓励他们与自己的上司直接沟通，并在一旁监督、协助这样的沟通过程。这样反复操作几次，一般来说都会收到良好的效果。
总之，干部可以强势，但要受监督、被控制；群众可以弱势，但要受尊重、被保护。群众是基础，干部是脊梁，要想搞好一个团队，这两个群体哪个都得罪不得。搞好干群关系就像走钢丝，一定要精通某种微妙的平衡术，要做到收放自如、进退有据，否则一旦有失偏颇，一个趔趄就能摔散整个团队。
在团队情感诉求管理体制建设方面，还有一个经典案例不得不提，这就是海底捞的“宿舍长制度”。
所谓“宿舍长”，说白了就是一群来自农村的大妈大姐，她们专门负责员工宿舍的管理工作。这项工作可谓无所不包：这些大妈大姐不但负责卫生清洁、拆洗缝补之类的一般家务工作，还会在你熟睡时为你掖好被角，在你生病时为你买药熬汤，在你烦恼时陪你聊天解闷，在你沮丧时为你打气加油……众所周知，海底捞的一线员工都是些来自贫困山区的孩子，他们中的绝大多数人走出大山迈向城市的第一个落脚处就是海底捞。对于这些小小年纪便背井离乡，孤身一人来到外面的世界为生计打拼的苦孩子而言，“宿舍长”这一角色几乎与“妈妈”无异，是他们心灵的依靠、干劲的源泉。据说，许多孩子在结束一整天漫长的工作回到宿舍时，总会下意识地呼唤宿舍长的名字，那种感觉就像小时候放学回家后总会第一时间高喊“妈，你在哪儿？我回来了！”一样。试想，如果一个团队里有这样一种角色安排，能够让团队成员对其的依恋程度不亚于对母亲的依恋程度，那么何愁团队成员不以团队为家呢？
关于海底捞的宿舍长，黄铁鹰老师在他的经典畅销书《海底捞你学不会》中，详细描述了这样一个感人肺腑、催人泪下的故事。
这是 2009 年 1 月，海底捞上海一店的一位员工亲口讲述的故事：
倪阿姨和另一位阿姨负责我们店的三套宿舍。倪阿姨的工作非常繁重，（可）她从没怨言。不论我们回来多晚，她每天总是当夜把我们换下的工作服洗干净，第二天再给我们叠得整整齐齐。每当深夜员工下班时，她总是给大家煮好热腾腾的面条；员工生病的时候，她总是亲自送饭。宿舍里喝的纯净水，她总是骑三轮车，几大桶几大桶地从店里亲自拉回。她用一个淳朴农村母亲的心，关怀着我们上海一店的员工。不管新员工还是老员工，大家都管她叫“倪娘”，因为她把员工当做自己的孩子来疼爱。员工小陈永远忘不了一幕，那是个炎热的大夏天，倪娘骑着单车，车后挂着两个水桶，胸前还抱着一个。她看到小陈一个人在路上走，怕她找不到宿舍，停下来非要带她一起走。像小陈一样，很多在上海一店上过班的员工转到其他店后，一回来总会去看倪娘。大家敬她爱她，不仅因为她照顾员工的生活，还因为她会开导员工，教他们做人的道理。倪娘很苦，家里穷，唯一的女儿不在身边，丈夫跟她离异二十年。之前，倪娘身体并没有什么异常，只是近两个月开始咳嗽，大家几经劝说，她才同意去大医院检查。拍完片子，医院下了重症通知书。倪娘看周围人的眼睛都红红的，知道自己得的是重病。她以前舍不得海底捞这个家，不愿意回自己四川的老家，这次终于同意回简阳了。她唯一的遗憾是：“到明年 4 月，我就能拿到在海底捞服务十年的金元宝奖了。”
确诊的第二天，在工会主席和女儿的陪同下，倪娘告别了上海海底捞的员工们，坐上了回四川的火车（医生不允许坐飞机）。火车到成都时，公司联系好的救护车早已在站台等候。与此同时，公司代表把一枚奖励员工工作十五年以上的金元宝送到倪娘手上。
11 月 3 日，倪娘告别了人世。海底捞负担了倪娘的安葬费用。很多海底捞的员工听到这个消息都哭了，但同时也为倪娘感到欣慰，因为倪娘有了另一个家。她把爱给了别人，让海底捞的员工们在他乡找到了这个家。
我全文引述这个动人的故事，是为了淋漓尽致地向大家展示什么叫作“水乳交融”，什么才是最精湛、最精彩的情感诉求管理。如果管理能达到这样的境界，那么管理本身也就不再重要了。因为当一切都变成自觉自发的时候，管理本身就会变成鸡肋。也许这就是文化管人的一种极致体现吧！
不夸张地说，在海底捞，至少有一半以上的战斗力来自它的“宿舍长制度”。遗憾的是，这样一种制度在绝大多数团队领袖的眼里，恐怕呈现的是另一种完全不同的样子：“宿舍长”这个职务显然是画蛇添足、可有可无，甚至不客气地说，这简直就是一种资源浪费。道理很简单，给员工提供宿舍已经是一种很好的福利了，哪还有必要专门给他们雇一个保姆啊？顶天了，每栋宿舍楼配一个管理员，达到防盗、防扰、防灾的目的就成了（就像现如今绝大多数团队正在做的那样）。至于掖被角、洗衣服、叠工装，以及买药熬汤、迎来送往、聊天解闷这些杂事，员工自己不能干吗？他们是没长手还是没长脚，凭什么那么娇气？为这些杂七杂八的闲事专门设一个职位，雇一大堆人，花一大堆钱，实在是太不值了，完全是钱多了烧的！
这样的逻辑很有代表性，但也很幼稚。
还是让我们用黄铁鹰老师的原话对这种幼稚的逻辑做一个彻底的批判吧：
海底捞像倪娘这样的宿舍长们，用行动让这群背井离乡的人懂得了，有爱才是家，有家就能坚持！尽管背井离乡、工作繁重、地位低下，海底捞的员工与他们的同类人相比仍是幸运的！在讲授海底捞的案例时，每当我提及寝室长（宿舍长）这个职位时，很多同学都会谈及富士康的“十连跳”（原文如此，实际上似乎应为“十四连跳”）。他们说，如果富士康有这个职位，可能就不会发生“连跳”了。其实，一个寝室长的月工资也就一千多元。
小结：
管理团队，其本质就是管理团队中的人；而管理人，就是管理人性，管理人的情感。欠缺了情感管理这个环节，你的管理就会成为无本之木、无源之水。