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人是“处”出来的，不是“量”出来的。
经过前面的论述，我们可以得出这样一个结论：“人治”是管理的最高境界。
当然，强调“人治”并不代表轻视“法治”。恰恰相反，扎实的“法治”是实施“人治”的一个重要基础。就好像体育比赛一样，只有团队成员各个都守规矩并充分练好基本功，才能谈得上出神入化的个人发挥，谈得上巧妙绝伦的战术配合，谈得上无坚不摧的强大战斗力。这也从另外一个侧面证明了这样一个事实：“法治”只是团队管理的初级阶段，甚至可以说是原始阶段，只有“人治”才是团队管理的最高阶段。
我们可以拿麦当劳和海底捞举个例子。这是两家极具代表性的企业：海底捞是“人治”的典范，麦当劳是“法治”的楷模。
具体地说，海底捞将人的潜力最大化地激发了出来。任何一个在海底捞吃过火锅的人都会有这样的感觉，那就是海底捞的员工是发自内心地对顾客好，他们的许多言行显然已经远远超出了公司和老板对他们的要求。所以，如果用一个词来形容海底捞的服务，那么这个词肯定会是“物超所值”。麦当劳则略有不同，它并不鼓励员工对顾客做多余的事，只要可丁可卯地按照它制定的规矩来就行。每一个到麦当劳用过餐的人都会有这样的感受：一切都没有什么不妥，既没有惊喜，也不会失望。从这个意义上讲，麦当劳追求的是一种“及格线思维”，不要求顾客“感觉好”，只要顾客不会“感觉不好”就行。
这是个非常有趣的对比：海底捞追求的是服务品质以及人的感受的极致，而要做到这一点，必须把员工“当人看”，充分发挥他们的人性潜质以及主观能动性；而麦当劳则不同，它追求的是大量的自我复制，也就是所谓的“标准化服务”。在这种体制里，员工不需要有太多的人性化发挥，更不需要有多余的主观能动性；恰恰相反，它需要的是绝对的按部就班，绝对的服从。说得再极端一点，麦当劳从来都不会把员工“当人看”，它需要的是大量的“机器人”。
尽管这两种做法各有长短，但是总的来说，还是海底捞的“人治”更胜一筹。
有些人也许不服气：你怎么能这么说呢？和麦当劳这头大象相比，海底捞明摆着就是一只小老鼠。就算它在国内小有名气，但是拿到国际上，恐怕连和麦当劳相提并论的资格都没有！
必须承认，你说的是事实。不过，这样的比较方法本身欠公平。
我在前面说过，麦当劳追求的是“及格线思维”，之所以这样做，是为了快速、大量地自我复制。这就是无论麦当劳开到世界的哪一个角落，都能在极短的时间内实现令人瞠目的规模扩张的原因。我敢断言，麦当劳之所以能在自己擅长的快餐领域雄霸天下，不是因为它独特的运营模式，而是因为没有遇到真正的竞争对手。不信我们可以打个赌：如果海底捞哪天忽然对快餐业产生了兴趣，那对麦当劳而言绝对是一个坏消息，因为那将意味着至少在中国市场上，海底捞注定会打败麦当劳。
为什么这么说？因为在服务业，“超越顾客的需求”永远是竞争的王道。和这种理念相比，“及格线思维”是不堪一击的。如果海底捞真的一举挺进快餐领域，那么一旦让顾客尝到了甜头，知道了什么才是“物超所值”，麦当劳就绝对不可能再有任何生存的机会。
当然，如果麦当劳放弃过于执迷于“法治”的传统思维，转而效法海底捞的“人治”模式，那么结果如何将另当别论。
正如我们在前面提到过的那样，由于“人治”的核心要素就是人，所以这种管理模式既受惠于人，同时也受制于人。这主要体现在两个方面：第一，核心人才的离去所造成的空缺及损失极难弥补；第二，企业扩张的速度会受到极大限制。
那么，海底捞的掌门人张勇又是如何应对这一先天性短板的呢？他主要有两条策略：
第一，重赏策略。具体地说，就是但凡店长级别的人才离去，都会从张勇那里得到二十万元人民币的离职金，而大区经理级别的人才离去，则能从海底捞得到一家价值百万元人民币以上的火锅店！这样的做法，表面上看似乎是海底捞对资深员工的一种慰劳，其实从本质上来说还是一种留人政策——既然公司对你这么好，你就别动走的念头了。你满世界看看，这样的公司打着灯笼都找不着啊！张勇此招实在是高明。跟丰田公司一样，海底捞这种典型的“暗默知”即“人治”型企业有一个鲜明的特点，就是企业文化及核心竞争力极难被复制。这就带来两方面的优势：一方面，自己的好东西就算敞开大门让别的公司偷，它们也偷不走（所谓“海底捞你学不会”，应该说的就是这个事）；另一方面，自己的人一旦离开团队投靠别人，“武功”会立马自废，全然没有在老东家公司时的神威。之所以会这样，是因为此模式中的任何一个人都必须在共同的文化氛围中，才能真正发挥，甚至是超水平发挥自己的能力。而只要离开这个团队，离开某种固有的文化氛围和团队成员的配合，这些人就会立刻被打回原形，混同于一般老百姓。所以，只要张勇肯出手大方一点，一般情况下，核心人才流失的概率极低。退一万步讲，即便流失了，流失的人才吃回头草的概率也极高。从这个意义上说，人治模式尽管有“受制于人”（模式本身受到身处其中的人的影响）的短板，但同时这个短板也具有“制人”（身处模式中的人受制于此模式而无法脱身）的长处——这就是人治模式的威力。它能将模式与人紧紧地锁在一起，更要命的是，一旦锁上，这个世界上几乎不存在打开这把锁的钥匙。除非人治模式本身发生根本性的崩坏，才能彻底摧毁这把锁。
第二，限店策略。在店铺扩张战略方面，张勇有一个铁的原则，那就是“以人定店”，也就是说，人才培养到什么程度，店就开到什么程度。如果合适的人才没出来，甭管手里的现金多充裕，张勇打死也不会开一家新店的。
这又是张勇的高明之处。单就这一点来讲，可以说在某种程度上，张勇就是一个超人。因为他做到了绝大多数土豪老板都绝对做不到的事情，那就是不贪。一般情况下，别说手头资金宽裕，即便不宽裕，哪怕是从银行借钱，土豪老板们也往往会迫不及待地一掷千金，开疆拓土。在中国这样一个幅员辽阔、发展迅猛的国家，抢地盘似乎是任何老板都无法回避的一个战略性课题。对他们而言，与治江山相比，显然打江山才是一件真正重要的事：甭管三七二十一，先把江山打下来再说，打完了再说“治”的事。这种逻辑看似正确，其实弊害无穷。最典型的危害就是摊子铺得过大而管理又跟不上，从而导致公司内部问题丛生、一团乱麻，最后让竞争对手占了便宜，或者干脆自爆消亡。这样的例子实在是不胜枚举，相信每个人都或多或少有所耳闻。因此，张勇对于几乎唾手可得的江山和无法估量的利益能够表现出极大的克制，实在是一件殊为不易的事情。这种对江山“边打边治，打治并举”的策略确实强大，一来可以使自己好不容易打下来的江山更为稳固，谁都抢不走；二来可以相对轻松地攻占别人的江山，将其据为己有。事实也证明了这一点，据说任何一家开火锅店的公司，甭管其多么强大，只要海底捞进入这块地盘，一般情况下，撑不了几天就会卷铺盖走人。拥有这种神奇的、具有某种毁灭性的竞争力的公司，放眼中国餐饮界，还真就找不到第二家，难怪有人要大呼“看不懂”“学不会”了。
除了海底捞与麦当劳的案例对比之外，还有一个中国企业的案例极具代表性，这就是大名鼎鼎的台资企业富士康。
相信通过我前面的论述，大家可以很容易地为富士康这家企业定性——没错，这家举世闻名的大企业采取的管理模式是典型的“形式知”。
不夸张地说，一直到今天，富士康都是泰勒的科学管理法的忠实践行者，几乎每一个管理环节都将这种模式的特点发挥到了极致。正如我们在前面所说，这种模式的实行有一个大前提，就是在某种程度上，企业员工一定要具备一些“蒙昧未开化”的人性特质。反过来说，只要员工不具备这种特质，变得“聪明而开化”了，这样的模式也就失去了生存的土壤。
事实也证明了这一点：
曾几何时，富士康利用大量廉价而蒙昧的人力资源在中国大陆创造了一个又一个奇迹。但是，就在五年前，举世震惊的“ N 连跳”一举打破了这一神话，将它从神坛上拉回凡间。
富士康的应对方法也很值得玩味。
第一，拉网防患。
作为一个暂时性应变措施，富士康采取了一个既在意料之中又在意料之外的举动：在员工宿舍楼四周拉起大网，防范员工的跳楼冲动。
这个举动真是令人感慨万千：如果一家企业必须用拉网的方式来防止员工轻生，那么这是一家什么样的企业？它存在的价值是什么，它正在做的是什么，它所追求的又是什么呢？
第二，改善待遇。
十余条年轻生命带来的血淋淋的教训让富士康不得不深刻反省，其结果是被迫修正走过头了的“形式知”，在对员工人性特质的关注方面迈出了重要的一步。除了增加休闲娱乐设施、引进心理关怀机制之外，大幅加薪的动作也引发了外界广泛的关注。不夸张地说，这两年中国一线蓝领的薪资水平之所以会出现爆炸性增长的局面（一说已经全面超越白领阶层的平均薪资水平），最关键的引爆剂就是富士康的大手笔加薪动作，而不是像大家所认为的那样，是因为刘易斯拐点（即劳动力总规模的趋势出现逆转，开始逐年降低）的提早出现。道理很简单，刘易斯拐点的出现并不是这两年的事情，早在十几年前就已经初现端倪了。但是，涨工资这件事至少在中国这片土地上有其特殊的属性，不是那么简单的事情。这种事说白了，决定权既不在国家手里，更不在员工手里，而是在老板手里。只要老板们不松口，铁了心地联手抵制，甭管你是刘易斯、孙易斯、曹易斯还是司马易斯，任何人出头，都别想让工人的工资真正涨上去。反之，只要有一个老板，尤其是那种具有崇高威信和江湖地位的超级大老板放松立场，把工人的工资扎扎实实地涨上去，那么就等于是推倒了第一张多米诺骨牌，所有大小老板将不得不跟进。从这个意义上讲，如果有一天中国真能步入高收入国家的行列，富士康的老板郭台铭先生绝对是功不可没。当然，那十余条过早逝去的生命也会被历史永远铭记。
第三，改用机器人。
不过，富士康毕竟是富士康，传家宝可以修正，但彻底丢弃则是万万不能的。既然人性是一个如此难以对付的怪物，富士康只好祭出最后的撒手锏——大量使用机器人取代人的位置。
坦白地说，对于富士康这种生产型企业来说，大量使用机器人不能说不明智。这样做一来可以降低人力成本，二来可以控制管理成本，三来能够确保一个相对稳定的劳动生产率，实在是一件一举三得的事情。但是，仅有机器人显然是不够的。因为无论一家企业的自动化程度有多高，只要操控机器的是人，一定数量的人力资源还是必要的。不仅如此，由于机器人缺乏人的主观能动性，它固然可以维系一定水准的生产率，却无法将生产率进一步提升。举一个例子，日本的丰田公司应该是全世界机器人使用率较高的公司之一，即便如此，丰田公司依然几十年如一日，维系了一个大规模的员工团队。因为丰田公司的制胜法宝是“暗默知”，而这种“暗默知”的本领机器人是无法掌握的。所以，人的存在对丰田公司来说是不断提升生产率的制胜法宝，因而是绝对无法被取代的。最典型的例子就是所谓“改善”的企业文化。在丰田公司的生产线上，任何一个员工只要发现了问题，抑或哪怕只是脑子里闪过一道灵光，对生产过程的某个环节突发奇想，都可以随时叫停整个生产线，将自己的意见当场说出来。如果被采纳，这名员工将受到嘉奖；即便不被采纳，这名员工也不会被当作捣乱分子而受到处罚。这样的“改善”文化在丰田公司从未终止过，早已成为该公司每一位员工身上的“遗传基因”，成为公司雄霸天下的秘密武器。
所以我们说，即便是生产型企业，其实也可以让“暗默知”即“人治”的管理思维在企业内部生根发芽，乃至发扬光大。反之，如果只是一味地回避“人治”，回避人性，甚至试图通过大量采用机器人来取代人性，基本上是没有出路的，迟早会撞南墙。
说到这里，想起一个小桥段。
几年前，台湾当局看到富士康在中国大陆顺风顺水，赚了那么多钱，雇用了那么多员工，缴了那么多税，颇为羡慕，便想尽办法游说富士康回台投资，为家乡做贡献，拉升台湾的经济与民生。在当局不遗余力地劝说下，郭台铭也勉强答应并做了一点点投资的动作，但也仅限于这点动作。一直到今天，“富士康回台”依然只是一个雷声大雨点小的美好传说而已。有人说，富士康之所以不肯离开大陆，是因为利益使然——大陆大量的廉价劳动力是台湾所不具备的，所以从某种意义上来说，富士康永远也不可能再回到台湾了。这种说法也对也不对。没错，中国大陆大量的廉价劳动力是富士康赖以生存的基础，不过也正因为这样，富士康彻底离开大陆的那一天也为时不远了。道理很简单，任何一家采取纯粹的“形式知”管理模式的企业，亦即纯粹意义上的“法治”企业，都是成本导向的企业，这样的企业很难成为具有创造性思维的创新型企业。所以，它们唯一的生存之道就是不断地寻找成本更低的地方，就像一个命中注定终生流浪的孤儿，居无定所，一辈子都将四处漂泊。富士康也不例外，即便它可以暂时通过大量使用机器人来解决问题，但是不断提升的中国的劳动力成本迟早会达到它所能承受的极限，因此，寻找下一个漂泊之地只是时间问题了。
当然，也许有人会说，在这个全球化的时代，企业寻找更廉价的容身之地是天经地义的事情，不值得大惊小怪。
这个观点我不反对，不过也有一个小小的异议：“走”本身没有问题，问题在于“怎么走”。是彻底一走了之，还是把最为强大的生产力固定在某个可以被称为根据地的地方？显然，丰田也走遍了全世界，但是它的根据地始终都没有离开过日本。而富士康这一走，还有可能把根留在大陆吗？估计够呛，就像当年出走台湾并没有把根留在台湾一样，这一次离大陆而去，恐怕也很难做到根留大陆。
因此，要想做一家有根的企业，还是要向丰田学习，向海底捞学习，把人留下，把人性留下，只有这样才能把企业的文化留下，把企业的精华留下。
无独有偶，乔布斯的苹果公司也曾遇到过相同的选择题。
记得在乔布斯去世前不久的一次聚会上，奥巴马曾这样要求乔布斯：请把你的生产线从中国移回美国，为美国人民创造就业机会和财富，因为你是美国人，你有这个义务。而老到的乔布斯回答得也很干脆：这不可能，转移出去的东西，永远都不可能再回来了。
这个答案当然不能让奥巴马满意，但乔布斯说的确实是真心话：明摆着，在中国生产，苹果公司能够攫取最大化的利润，如果硬要将生产线迁回美国国内，即便可以为提升美国的就业率以及政府税收做贡献，这一切也必须以苹果公司牺牲自己的利润为前提。这种做法显然是违背资本主义的一般规律的。
许多美国媒体也站在乔布斯这边，不惜笔墨地论述了“为什么苹果公司的中国工厂永远不可能重回美国”这个颇为决绝的说法。其中，表现最为活跃的《纽约时报》的一篇社论得到了美国人一致的支持，这篇社论列举了这样一个颇具说服力的例子：在苹果公司的成都工厂，中国的工人们可以因为任何一个小小的生产工艺方面的调整而在凌晨两三点钟赶到工厂里的生产线旁加班。而这一点，是美国工人永远也不可能做到的。
这篇社论之所以要举这个例子，无非是想证明一件事：由于中国还是一个发展中的穷国，所以必然会允许血汗工厂的存在，但这件事在已经成为发达国家的美国是不可能发生的，因为富裕的美国没有血汗工厂存在的土壤。
坦率地讲，对于血汗工厂的说法我并不反对，中国确实有大量的血汗工厂，而这些东西在美国也确实显得不合时宜，但是，至少在《纽约时报》所举的这个案例里，将“员工的誓死效命”与“血汗工厂”联系到一起颇有一些牵强的意味。很显然，“员工的誓死效命”与“血汗工厂”之间并没有什么必然的联系，如果一定要说有，这种联系恐怕也是负相关居多，正相关极少。在现实世界中，“血汗工厂”里的员工往往缺乏强烈的工作动机以及高度的忠诚度与职业道德，他们常常更倾向于阳奉阴违、偷奸耍滑、偷工减料，团结起来和老板对着干。正因如此，“血汗工厂”往往是短命的，拥有极高的淘汰率。所以，“凌晨两三点钟爬起来去公司加班”绝无可能是“血汗工厂”的专利。上下班时间绝对自由的美国谷歌公司的员工照样也有可能做到这一点：相信如果公司真的有需要，这些高贵的美国人绝不会介意凌晨两三点钟爬起来。同理，中国的海底捞公司也能做到这一点。事实上，加班对于海底捞的员工而言已经成为一种生活的常态，许多员工甚至公开表示不加班会让他们感到浑身不舒服：与其有这么多闲暇时间不知道该干点什么，还不如回公司加班呢！
当然，我本人极度反对加班，尤其是频繁的、不必要的加班。事实上，绝大多数拥有正常生活感知能力的人也会和我有同感。不过，正因为如此，在面对加班这件事时员工的反应如何才具有了不同寻常的意义，它能够充分检视不同的管理模式到底能够对员工的身心状态产生何种影响：如果你想让员工做“非人”的事，就要把他们当人看。只要员工真把老板当亲人，把公司当自己的家，那么无论他们要面对的工作多么“非人”，他们也会义无反顾地为你两肋插刀，上刀山下火海也在所不惜；反之，如果你不把员工当人看，那么就算你天天给他们塞红包，他们也照样会给你掉链子。
不仅如此，“人治”比“法治”更为优越还体现在团队建设的另一个重要方面上：人才的发掘、培养与成长。
我们知道，在法治模式下，人才的发掘与任用体制是所谓的精英政策，即一种基于应试（或考核）制度的人才淘汰制度。说白了就是一、二、三、四、五，符合这几项的就是精英，应受到重用；反之，不符合这几项的就是废物，必须尽快淘汰。显然，这是一种典型的“形式知”管理模式。
相信对于这样一种管理模式，大家都不会感到陌生。现如今的中国，几乎每家企业、每个团队都在不遗余力地玩这些东西。比如说“末位淘汰制”“全员竞岗制”，比如说“没有银牌，只有金牌”“没有最好，只有更好”，等等。甚至不少企业老板常常说这样的话：在我那儿，业绩就是一切，达不到业绩标准的一律给我走人，即便是亲爹也不能例外！总之，一个比一个狠，一个比一个决绝，好像不把话说死，把事做绝，就会立马被淘汰一样。所有这些大家耳熟能详的名词、口号和论调，无一不证明了这些“形式知”的东西在我们中国拥有多么广大的土壤，多么权威的影响力与号召力！
诚然，这些管理思维有一定的科学性，不能被全盘否定，但是过了头就会适得其反。因为这种思维有一个致命缺点，那就是太过高压，让人不寒而栗，有一种喘不过气来的感觉。所以，它的问题在于把事情看得太满，做得太绝，一点儿喘息空间和回旋余地都没留。这种喘息空间和回旋余地的存在对于人的综合潜力的激发、调整与恢复而言是极为重要的，两者可谓休戚相关。因为人不是机器，人的能力有高有低，人的状态有好有坏，所以，如果你想用一个人，你想把他的能力开发到极限，你想让他的高水平的生产力维持尽可能长的时间，而不是昙花一现，那么你就一定要给他一定的休养生息的时间和空间。当然，这种时间与空间绝不是指放几天带薪假或组织几次公司集体旅游之类的举动，这些东西太过小儿科，不足以从本质上影响事物的面貌。要想发生根本性的变化，就必须从管理模式的基本思维做起，彻底改革团队领袖的思想和行为。
事实上，即便是在我们苦苦追随多年的当代西方世界，与“极限管理”模式相比，“管理过度”现象也越来越成为一个引起专家学者关注的大问题，这一点值得我们好好反思。
其实，想明白这件事情并不难。“精英思维”的一个死穴就是“只要是精英，就必然拥有极高的效率和生产力”。真的是这样吗？未必。听说过皇家马德里队的故事吗？这支球队中的哪一个球员不是世界顶级的精英？哪一个球员不是富可敌国？可就是这样一支超级精英球队，战绩又如何呢？在国外，他们踢得过德国的拜仁吗？在国内，他们赢得了巴萨吗？
又或者，我们可以做这样一个有趣的想象：假设《西游记》的唐僧团队中没有沙僧和猪八戒，三个徒儿都是孙悟空，唐僧是否会更容易取到真经呢？恐怕未必。要真是一个团队里有这么多的孙悟空，几个猴头之间天天闹内讧、打群架还忙不过来呢，哪有闲工夫保护唐僧去西天取那劳什子经文哪！
所以我们说，团队的战斗力从某种意义上讲与个体的牛×程度尽管不无关系，但关系不大，团队的强大与否主要与整体的牛×程度有关。
这主要从两个方面来说：
第一，团队需要全方位的协作，因此必然会出现分工的高低贵贱，也必然要超越这种分工的高低贵贱。比方说，精英再牛×，也得有人给他端茶送水，帮他提鞋拎包。这种看似低贱的、不体面的、不显眼的工作往往是非常重要的，必须有人做，而且必须高质量地完成。否则，精英再牛×，也只能是无源之水、无本之木，根本不可能有发力的机会。所以，如果一个团队里都是精英，没有一个普通人，所有人都指着别人端茶送水、提鞋拎包，而这样的人却迟迟无法出现，你让他们怎么干活，又如何出彩呢？当然，也许你会说：精英们自己也可以干一些端茶送水的活儿啊，他们怎么就那么金贵呢？我懂你的意思，其实你想说的就是“大而全”“一条龙”“自给自足”，可是这种管理理念显然与“全员精英制”的理念是自相矛盾的。后者的出发点是“效率最大化”，强调的是先进性和高端性，前者则很明显是一种相对原始的操作办法，无异于牛拉车。总之，只要是一个团队，就必须将分工合作的精神体现出来；而只要存在分工合作，就一定无法摆脱高低贵贱（无论你是否愿意承认这一点）；而只要有高低贵贱，就必须允许普通人与精英共存，而不能将普通人赶走。从这个角度上来看，“全员精英制”的一个最大败笔就在于它钻进了死胡同，绕来绕去才发现自己掐住了自己的脖子。
第二，精英之所以成为精英，固然和自己的牛×程度有关，但在很大程度上，是由普通人的存在衬托出来的。因为人性很有意思，人性的争强好胜决定了每一个人都想出人头地，简单点说，就是每个人都希望能胜过别人一筹。所以，对众精英而言，要想让他们真正发力，“一览众山小”的心理优越感是绝对不可或缺的，而能够给他们提供这种心理优越感的只有普通人群体。反之，如果自己的周围都是精英，个儿顶个儿都不比自己弱，甚至个儿顶个儿都比自己强，那么精英的优越感就会丧失殆尽，他们就会逐渐平庸化，很快就会与普通人为伍了。
也许有人会说：你的理论不新鲜，这不就是“宁当鸡头，不当凤尾”的逻辑嘛，可这个逻辑是错误的，因为地球人都知道，跟奥运冠军练球，技术进步的速度远比跟某乡镇冠军练球快，所以“凤尾”比“鸡头”更有实力，这是一个不争的事实！
首先，我不反对你的观点，但是我认为它具有极大的局限性。没错，练习的时候跟着“凤”确实比较吃香，但真正上场打比赛的时候还是和“鸡”打最实惠，也最有成就感。同理，精英在成为精英之前或成为精英的过程中要尽量和与自己水平相同乃至水平远高于自己的精英在一起，这个逻辑是绝对正确的。但是，一旦成为精英并正式走向社会之后，身边的精英少一些，普通人多一些，绝对更有利于精英的发挥。道理很简单，只有这样的架构才能让精英获取最大化的成就感与满足感，而这种成就感的获得对于滋润、滋养精英而言是绝对必要的。
一句话，在“凤群”里练兵，在“鸡群”里做事，才是精英最佳的生存状态。因为没有人会否认这样一个观点：我们这个世界不能只有明星而没有粉丝。缺少了粉丝的滋养，明星的存在就是毫无意义的。
所以，马云才会说：一个没有猪八戒的团队不是一个好团队。诚然！没有猪八戒，难不成让孙悟空去给唐僧挑行李？如果是那样，谁去抓妖精？同理，没有了猪八戒，孙悟空的牛×与不凡又从哪里体现出来？如果没有人觉得孙悟空牛×，认为他也就是一般人，那么孙悟空还能永远这么牛×与不凡下去吗？还能一口一个“俺老孙如何如何”吗？你想啊，既然你和别人一样，你的团队里没人比你差，甚至人人都比你更牛×，你那“俺老孙”一说又有什么意义呢，这不是自个儿打自个儿脸吗？
可见，“全员精英制”是一个多么荒诞不经的制度！
除此之外，法治模式对于人才的戕害还体现在另一个方面，即所谓的“大浪淘沙”。
形象点说，法治模式就像一个大筛子，筛眼非常细小。能钻过这些筛眼的人永远是极少数，所以这些人就是金子，理应被重用；而钻不过这些筛眼的人永远占绝大多数，这些人全部都是沙子，活该被淘汰。
事实真是这样吗？
未必。用筛子筛人的方法是极其危险的。因为世界上没有哪种生物比人更复杂，更多面，更具潜力和无穷无尽的可能性，所以，硬要拿一大堆标准去“衡量”人的潜力与可能性的做法是极其荒谬的。长期以来，我一直固执地认为，任何一种考试或选拔制度的存在都是权宜之计，完全治标不治本。这种制度的存在与其说是为了选拔真正的精英，不如说是对机会和资源有限性的一种妥协。说得稍微夸张点，考试这种东西的本质其实与抓阄无异：冰棍只有两根，但人有十个。怎么办？那就通过抓阄来决定好了。当然，我不否认考试这种形式的存在也许能让更有资格吃冰棍的人增加吃到冰棍的机会。但这个东西与其说是一种必然，不如说是一种偶然。因为是否有资格吃冰棍这件事的标准本身就是极其不确定的，很难做到真正的实至名归。
事实胜于雄辩。大量被筛眼挡住的沙子最后却成为真正的金子，而大量钻过筛眼的金子最后却不可救药地沦为了沙子。
这样的例子在我们的生活中可谓比比皆是。
地球人都知道，真正的港姐冠军是很难成为银幕巨星的，而那些货真价实的银幕巨星往往来自港姐竞选淘汰者的行列；真正的巨贾大腕往往来自三流学校，而一流学校的毕业生充其量只能给这些大腕当高级打工仔……
这些铁一般的事实说明了什么？说明了人不是豆子，不能用筛子来挑。否则，即便你筛出了合标准的豆子，也会发现这些豆子的芯都是烂的，看你傻不傻眼。
那位说了：那你说怎么办？不让筛人，我们应该怎么选人、用人？难不成打开大门让人随便进？
对了，还是你聪明。正确的做法就是这个“随便进”。
俗话说“路遥知马力，日久见人心”，所以“人”这个物种是不能用某种形式的标尺去衡量的，必须用心去感受。这样的感受过程绝对需要充足的时间，所谓“日久见人心”就是这个道理。因此，只有打开大门让尽可能多的人进来，并让他们彻底放松、尽情表现（或者换一种邪恶一点的说法：让他们尽情暴露），你才能真正做到“识人”，并真正挑到“对”的人。否则，如果你硬要拿一把尺子去衡量，并把门槛设得太高，把门缝关得太死的话，不但你的选择余地会大大变小，而且你也不可能做到“识人”。因为如此高的门槛、如此窄的门缝会逼着被挑选的人做戏，好让他们至少看起来能更符合你的要求，但是这种表演会欺骗你的直觉甚至理性，让你在不知不觉中着了他们的道，并在他们真正进门之后才惊觉上当。俗话说“请神容易送神难”，人家都进来了，再踢走人家是一件既伤神又伤身更伤财的事情，实在是得不偿失，悔不当初。既然如此，还不如敞开大门，让大家自由进出，但并不给其正式身份，用一个比较长的试用期去好好地观察，好好地感受，最终你的选择一定八九不离十。
其实，找员工和找老公是一个道理。“高富帅”只是一把尺，这个东西不可能测量出人心，所以相当不靠谱。真想挑到对的人，真想一辈子不离婚，幸福一辈子，就不能靠尺子去量，而必须耐下性子来拿出大量的时间去相处。否则，一旦结了婚，将生米煮成熟饭，再想离婚，代价可就太大了。
总之，“识人”的关键在于人性的暴露，而要想让一个人无法表演、做戏，彻底暴露自己，只有给他充分的时间和极度放松的环境才行。而我们现在所做的一切都是与这个原则背道而驰的，我们在挑人的时候，时间卡得太死，环境收得太紧，这等于是上赶着逼着人家做戏给你看，主动鼓励人家忽悠你。而我们却沾沾自喜，居然真的自以为凭借所谓“阅人无数”的眼光和一大堆不着四六的所谓“瞬间识人术”（比如说某种近似于相面的迷信方式，再比如说某些故弄玄虚实则不切实际的问答环节）就能一举“识人”，为自己挑到最对的人，实在是让人笑掉大牙。
再重复一遍：人不是“挑”出来的，而是“处”出来的。记住这句话，你将豁然开朗，海阔天空。当然，如果你依然愿意自己逗自己玩，觉得这样做很有趣、很过瘾的话，则是另外一回事。
其实，只要我们有起码的理智，静下心来好好想一想，我们就会意识到一个真理：即便是真正的沙子，也未必没有成为金子的潜力。所谓“天生我材必有用”，任何一个人都会有自己的长处和惊人的潜力，只要你独具慧眼，肯付出巨大的耐心发掘与培养，这粒沙子就绝对有可能变成一块价值连城的金砖。
“许三多”的故事就是一个最经典的案例。
如果我们坚持用筛子选人的原则的话，很显然，无论用什么标准衡量，许三多都是一粒不折不扣的沙子，在任何一个团队里都必然会是第一个被淘汰的人。事实上，许三多后来确实成了一块不折不扣的金子，而且还是超级大金块——一个名副其实、众望所归的兵中之王。
为什么会发生这样的事？事实上，在筛眼比针尖还细小的兵营里，许三多几乎从第一天起就险遭淘汰，其后也曾数次濒临被淘汰的边缘，但这个傻小子居然大难不死，一次又一次顽强地留了下来，而且一次又一次地攀上高峰，直至成为一个货真价实的兵王。他的这种经历不啻一个奇迹。而这个奇迹的缔造者，就是许三多命中的贵人——三班长史今。
众所周知，史今的一大特色就是不相信“筛子”。何止不相信，史今几乎赌上了自己的整个职业生涯，自始至终与这种顽固的“筛子思维”做着不屈不挠的斗争。
用“筛子理论”的铁杆拥趸——七连长高城的话讲：“我没看到他（许三多）有任何长处，因为所有的指标他都垫底。这样的兵绝对不能要！”史今如同吃了秤砣一般对这种结论断然拒绝：“只要你把他交给我，我一定能将他带成一个一流的兵！”
史今是这么说的，也是这么做的，而他也确实做到了这一点。他用实际行动重新塑造了许三多，一举推翻了虚伪的“筛子理论”，并让七连长高城不得不愿赌服输，承认自己“看人的眼光有问题”。
高城的一段评价许三多的话很有代表性，这段话是这么说的：“我认识一个人，他每做一件小事的时候，都像救命稻草一样抓着，有一天我一看，嚯，好家伙，他抱着的是已经让我仰望的参天大树了……这要搁以前，他做什么事我都瞧不上，执拗得像个傻子。可现在这么一看，信念这玩意儿真不是说出来的，是做出来的。”
可见，高城到最后终于弄明白了“人是处出来的，不是量出来的”的道理。
没错，许三多强大的信念以及卓尔不群的人格特质深深地隐藏在他那“废物点心”的表象之下，如果不拿出巨大的耐心与诚意，不付出大量的时间与精力，根本无法看到，更别提发掘与发扬了。可悲的是，在现实生活中，绝大多数“许三多”却没有电视剧中的人物那般幸运，他们基本上都被当作沙子筛掉，当作废物驱逐，且永无翻身之日。
史今的存在也许仅仅是一个特例，甚至可以说是一个奇迹，而这个奇迹恰巧被走狗屎运的许三多碰上了。但史今带给我们的启发则是深远的，因为我们不能总是指望奇迹的出现为我们带来出类拔萃的人才，所以我们必须把这种奇迹常态化、可控化。而做到这一点的唯一途径，就是采取人治思维。
至此，结论一目了然了。无论你是否愿意接受，你都必须承认这样一个事实：只有“人治”才是管理的最高境界。而“法治”，充其量只是一个补充或一种过渡而已。
小结：
“物超所值”是竞争力的最高境界。而能做到这一点的，只有“人治”。