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第七章

“人治”是团队管理的最高境界

人是“处”出来的,不是“量”出来的。

经过前面的论述,我们可以得出这样一个结论:“人治”是管理的最高境界。

当然,强调“人治”并不代表轻视“法治”。恰恰相反,扎实的“法治”是实施“人治”的一个重要基础。就好像体育比赛一样,只有团队成员各个都守规矩并充分练好基本功,才能谈得上出神入化的个人发挥,谈得上巧妙绝伦的战术配合,谈得上无坚不摧的强大战斗力。这也从另外一个侧面证明了这样一个事实:“法治”只是团队管理的初级阶段,甚至可以说是原始阶段,只有“人治”才是团队管理的最高阶段。

我们可以拿麦当劳和海底捞举个例子。这是两家极具代表性的企业:海底捞是“人治”的典范,麦当劳是“法治”的楷模。

具体地说,海底捞将人的潜力最大化地激发了出来。任何一个在海底捞吃过火锅的人都会有这样的感觉,那就是海底捞的员工是发自内心地对顾客好,他们的许多言行显然已经远远超出了公司和老板对他们的要求。所以,如果用一个词来形容海底捞的服务,那么这个词肯定会是“物超所值”。麦当劳则略有不同,它并不鼓励员工对顾客做多余的事,只要可丁可卯地按照它制定的规矩来就行。每一个到麦当劳用过餐的人都会有这样的感受:一切都没有什么不妥,既没有惊喜,也不会失望。从这个意义上讲,麦当劳追求的是一种“及格线思维”,不要求顾客“感觉好”,只要顾客不会“感觉不好”就行。

这是个非常有趣的对比:海底捞追求的是服务品质以及人的感受的极致,而要做到这一点,必须把员工“当人看”,充分发挥他们的人性潜质以及主观能动性;而麦当劳则不同,它追求的是大量的自我复制,也就是所谓的“标准化服务”。在这种体制里,员工不需要有太多的人性化发挥,更不需要有多余的主观能动性;恰恰相反,它需要的是绝对的按部就班,绝对的服从。说得再极端一点,麦当劳从来都不会把员工“当人看”,它需要的是大量的“机器人”。

尽管这两种做法各有长短,但是总的来说,还是海底捞的“人治”更胜一筹。

有些人也许不服气:你怎么能这么说呢?和麦当劳这头大象相比,海底捞明摆着就是一只小老鼠。就算它在国内小有名气,但是拿到国际上,恐怕连和麦当劳相提并论的资格都没有!

必须承认,你说的是事实。不过,这样的比较方法本身欠公平。

我在前面说过,麦当劳追求的是“及格线思维”,之所以这样做,是为了快速、大量地自我复制。这就是无论麦当劳开到世界的哪一个角落,都能在极短的时间内实现令人瞠目的规模扩张的原因。我敢断言,麦当劳之所以能在自己擅长的快餐领域雄霸天下,不是因为它独特的运营模式,而是因为没有遇到真正的竞争对手。不信我们可以打个赌:如果海底捞哪天忽然对快餐业产生了兴趣,那对麦当劳而言绝对是一个坏消息,因为那将意味着至少在中国市场上,海底捞注定会打败麦当劳。

为什么这么说?因为在服务业,“超越顾客的需求”永远是竞争的王道。和这种理念相比,“及格线思维”是不堪一击的。如果海底捞真的一举挺进快餐领域,那么一旦让顾客尝到了甜头,知道了什么才是“物超所值”,麦当劳就绝对不可能再有任何生存的机会。

当然,如果麦当劳放弃过于执迷于“法治”的传统思维,转而效法海底捞的“人治”模式,那么结果如何将另当别论。

正如我们在前面提到过的那样,由于“人治”的核心要素就是人,所以这种管理模式既受惠于人,同时也受制于人。这主要体现在两个方面:第一,核心人才的离去所造成的空缺及损失极难弥补;第二,企业扩张的速度会受到极大限制。

那么,海底捞的掌门人张勇又是如何应对这一先天性短板的呢?他主要有两条策略:

第一,重赏策略。具体地说,就是但凡店长级别的人才离去,都会从张勇那里得到二十万元人民币的离职金,而大区经理级别的人才离去,则能从海底捞得到一家价值百万元人民币以上的火锅店!这样的做法,表面上看似乎是海底捞对资深员工的一种慰劳,其实从本质上来说还是一种留人政策——既然公司对你这么好,你就别动走的念头了。你满世界看看,这样的公司打着灯笼都找不着啊!张勇此招实在是高明。跟丰田公司一样,海底捞这种典型的“暗默知”即“人治”型企业有一个鲜明的特点,就是企业文化及核心竞争力极难被复制。这就带来两方面的优势:一方面,自己的好东西就算敞开大门让别的公司偷,它们也偷不走(所谓“海底捞你学不会”,应该说的就是这个事);另一方面,自己的人一旦离开团队投靠别人,“武功”会立马自废,全然没有在老东家公司时的神威。之所以会这样,是因为此模式中的任何一个人都必须在共同的文化氛围中,才能真正发挥,甚至是超水平发挥自己的能力。而只要离开这个团队,离开某种固有的文化氛围和团队成员的配合,这些人就会立刻被打回原形,混同于一般老百姓。所以,只要张勇肯出手大方一点,一般情况下,核心人才流失的概率极低。退一万步讲,即便流失了,流失的人才吃回头草的概率也极高。从这个意义上说,人治模式尽管有“受制于人”(模式本身受到身处其中的人的影响)的短板,但同时这个短板也具有“制人”(身处模式中的人受制于此模式而无法脱身)的长处——这就是人治模式的威力。它能将模式与人紧紧地锁在一起,更要命的是,一旦锁上,这个世界上几乎不存在打开这把锁的钥匙。除非人治模式本身发生根本性的崩坏,才能彻底摧毁这把锁。

第二,限店策略。在店铺扩张战略方面,张勇有一个铁的原则,那就是“以人定店”,也就是说,人才培养到什么程度,店就开到什么程度。如果合适的人才没出来,甭管手里的现金多充裕,张勇打死也不会开一家新店的。

这又是张勇的高明之处。单就这一点来讲,可以说在某种程度上,张勇就是一个超人。因为他做到了绝大多数土豪老板都绝对做不到的事情,那就是不贪。一般情况下,别说手头资金宽裕,即便不宽裕,哪怕是从银行借钱,土豪老板们也往往会迫不及待地一掷千金,开疆拓土。在中国这样一个幅员辽阔、发展迅猛的国家,抢地盘似乎是任何老板都无法回避的一个战略性课题。对他们而言,与治江山相比,显然打江山才是一件真正重要的事:甭管三七二十一,先把江山打下来再说,打完了再说“治”的事。这种逻辑看似正确,其实弊害无穷。最典型的危害就是摊子铺得过大而管理又跟不上,从而导致公司内部问题丛生、一团乱麻,最后让竞争对手占了便宜,或者干脆自爆消亡。这样的例子实在是不胜枚举,相信每个人都或多或少有所耳闻。因此,张勇对于几乎唾手可得的江山和无法估量的利益能够表现出极大的克制,实在是一件殊为不易的事情。这种对江山“边打边治,打治并举”的策略确实强大,一来可以使自己好不容易打下来的江山更为稳固,谁都抢不走;二来可以相对轻松地攻占别人的江山,将其据为己有。事实也证明了这一点,据说任何一家开火锅店的公司,甭管其多么强大,只要海底捞进入这块地盘,一般情况下,撑不了几天就会卷铺盖走人。拥有这种神奇的、具有某种毁灭性的竞争力的公司,放眼中国餐饮界,还真就找不到第二家,难怪有人要大呼“看不懂”“学不会”了。

“人”走了,“根”能留住吗?

除了海底捞与麦当劳的案例对比之外,还有一个中国企业的案例极具代表性,这就是大名鼎鼎的台资企业富士康。

相信通过我前面的论述,大家可以很容易地为富士康这家企业定性——没错,这家举世闻名的大企业采取的管理模式是典型的“形式知”。

不夸张地说,一直到今天,富士康都是泰勒的科学管理法的忠实践行者,几乎每一个管理环节都将这种模式的特点发挥到了极致。正如我们在前面所说,这种模式的实行有一个大前提,就是在某种程度上,企业员工一定要具备一些“蒙昧未开化”的人性特质。反过来说,只要员工不具备这种特质,变得“聪明而开化”了,这样的模式也就失去了生存的土壤。

事实也证明了这一点:

曾几何时,富士康利用大量廉价而蒙昧的人力资源在中国大陆创造了一个又一个奇迹。但是,就在五年前,举世震惊的“ N 连跳”一举打破了这一神话,将它从神坛上拉回凡间。

富士康的应对方法也很值得玩味。

第一,拉网防患。

作为一个暂时性应变措施,富士康采取了一个既在意料之中又在意料之外的举动:在员工宿舍楼四周拉起大网,防范员工的跳楼冲动。

这个举动真是令人感慨万千:如果一家企业必须用拉网的方式来防止员工轻生,那么这是一家什么样的企业?它存在的价值是什么,它正在做的是什么,它所追求的又是什么呢?

第二,改善待遇。

十余条年轻生命带来的血淋淋的教训让富士康不得不深刻反省,其结果是被迫修正走过头了的“形式知”,在对员工人性特质的关注方面迈出了重要的一步。除了增加休闲娱乐设施、引进心理关怀机制之外,大幅加薪的动作也引发了外界广泛的关注。不夸张地说,这两年中国一线蓝领的薪资水平之所以会出现爆炸性增长的局面(一说已经全面超越白领阶层的平均薪资水平),最关键的引爆剂就是富士康的大手笔加薪动作,而不是像大家所认为的那样,是因为刘易斯拐点(即劳动力总规模的趋势出现逆转,开始逐年降低)的提早出现。道理很简单,刘易斯拐点的出现并不是这两年的事情,早在十几年前就已经初现端倪了。但是,涨工资这件事至少在中国这片土地上有其特殊的属性,不是那么简单的事情。这种事说白了,决定权既不在国家手里,更不在员工手里,而是在老板手里。只要老板们不松口,铁了心地联手抵制,甭管你是刘易斯、孙易斯、曹易斯还是司马易斯,任何人出头,都别想让工人的工资真正涨上去。反之,只要有一个老板,尤其是那种具有崇高威信和江湖地位的超级大老板放松立场,把工人的工资扎扎实实地涨上去,那么就等于是推倒了第一张多米诺骨牌,所有大小老板将不得不跟进。从这个意义上讲,如果有一天中国真能步入高收入国家的行列,富士康的老板郭台铭先生绝对是功不可没。当然,那十余条过早逝去的生命也会被历史永远铭记。

第三,改用机器人。

不过,富士康毕竟是富士康,传家宝可以修正,但彻底丢弃则是万万不能的。既然人性是一个如此难以对付的怪物,富士康只好祭出最后的撒手锏——大量使用机器人取代人的位置。

坦白地说,对于富士康这种生产型企业来说,大量使用机器人不能说不明智。这样做一来可以降低人力成本,二来可以控制管理成本,三来能够确保一个相对稳定的劳动生产率,实在是一件一举三得的事情。但是,仅有机器人显然是不够的。因为无论一家企业的自动化程度有多高,只要操控机器的是人,一定数量的人力资源还是必要的。不仅如此,由于机器人缺乏人的主观能动性,它固然可以维系一定水准的生产率,却无法将生产率进一步提升。举一个例子,日本的丰田公司应该是全世界机器人使用率较高的公司之一,即便如此,丰田公司依然几十年如一日,维系了一个大规模的员工团队。因为丰田公司的制胜法宝是“暗默知”,而这种“暗默知”的本领机器人是无法掌握的。所以,人的存在对丰田公司来说是不断提升生产率的制胜法宝,因而是绝对无法被取代的。最典型的例子就是所谓“改善”的企业文化。在丰田公司的生产线上,任何一个员工只要发现了问题,抑或哪怕只是脑子里闪过一道灵光,对生产过程的某个环节突发奇想,都可以随时叫停整个生产线,将自己的意见当场说出来。如果被采纳,这名员工将受到嘉奖;即便不被采纳,这名员工也不会被当作捣乱分子而受到处罚。这样的“改善”文化在丰田公司从未终止过,早已成为该公司每一位员工身上的“遗传基因”,成为公司雄霸天下的秘密武器。

所以我们说,即便是生产型企业,其实也可以让“暗默知”即“人治”的管理思维在企业内部生根发芽,乃至发扬光大。反之,如果只是一味地回避“人治”,回避人性,甚至试图通过大量采用机器人来取代人性,基本上是没有出路的,迟早会撞南墙。

说到这里,想起一个小桥段。

几年前,台湾当局看到富士康在中国大陆顺风顺水,赚了那么多钱,雇用了那么多员工,缴了那么多税,颇为羡慕,便想尽办法游说富士康回台投资,为家乡做贡献,拉升台湾的经济与民生。在当局不遗余力地劝说下,郭台铭也勉强答应并做了一点点投资的动作,但也仅限于这点动作。一直到今天,“富士康回台”依然只是一个雷声大雨点小的美好传说而已。有人说,富士康之所以不肯离开大陆,是因为利益使然——大陆大量的廉价劳动力是台湾所不具备的,所以从某种意义上来说,富士康永远也不可能再回到台湾了。这种说法也对也不对。没错,中国大陆大量的廉价劳动力是富士康赖以生存的基础,不过也正因为这样,富士康彻底离开大陆的那一天也为时不远了。道理很简单,任何一家采取纯粹的“形式知”管理模式的企业,亦即纯粹意义上的“法治”企业,都是成本导向的企业,这样的企业很难成为具有创造性思维的创新型企业。所以,它们唯一的生存之道就是不断地寻找成本更低的地方,就像一个命中注定终生流浪的孤儿,居无定所,一辈子都将四处漂泊。富士康也不例外,即便它可以暂时通过大量使用机器人来解决问题,但是不断提升的中国的劳动力成本迟早会达到它所能承受的极限,因此,寻找下一个漂泊之地只是时间问题了。

当然,也许有人会说,在这个全球化的时代,企业寻找更廉价的容身之地是天经地义的事情,不值得大惊小怪。

这个观点我不反对,不过也有一个小小的异议:“走”本身没有问题,问题在于“怎么走”。是彻底一走了之,还是把最为强大的生产力固定在某个可以被称为根据地的地方?显然,丰田也走遍了全世界,但是它的根据地始终都没有离开过日本。而富士康这一走,还有可能把根留在大陆吗?估计够呛,就像当年出走台湾并没有把根留在台湾一样,这一次离大陆而去,恐怕也很难做到根留大陆。

因此,要想做一家有根的企业,还是要向丰田学习,向海底捞学习,把人留下,把人性留下,只有这样才能把企业的文化留下,把企业的精华留下。

无独有偶,乔布斯的苹果公司也曾遇到过相同的选择题。

记得在乔布斯去世前不久的一次聚会上,奥巴马曾这样要求乔布斯:请把你的生产线从中国移回美国,为美国人民创造就业机会和财富,因为你是美国人,你有这个义务。而老到的乔布斯回答得也很干脆:这不可能,转移出去的东西,永远都不可能再回来了。

这个答案当然不能让奥巴马满意,但乔布斯说的确实是真心话:明摆着,在中国生产,苹果公司能够攫取最大化的利润,如果硬要将生产线迁回美国国内,即便可以为提升美国的就业率以及政府税收做贡献,这一切也必须以苹果公司牺牲自己的利润为前提。这种做法显然是违背资本主义的一般规律的。

许多美国媒体也站在乔布斯这边,不惜笔墨地论述了“为什么苹果公司的中国工厂永远不可能重回美国”这个颇为决绝的说法。其中,表现最为活跃的《纽约时报》的一篇社论得到了美国人一致的支持,这篇社论列举了这样一个颇具说服力的例子:在苹果公司的成都工厂,中国的工人们可以因为任何一个小小的生产工艺方面的调整而在凌晨两三点钟赶到工厂里的生产线旁加班。而这一点,是美国工人永远也不可能做到的。

这篇社论之所以要举这个例子,无非是想证明一件事:由于中国还是一个发展中的穷国,所以必然会允许血汗工厂的存在,但这件事在已经成为发达国家的美国是不可能发生的,因为富裕的美国没有血汗工厂存在的土壤。

坦率地讲,对于血汗工厂的说法我并不反对,中国确实有大量的血汗工厂,而这些东西在美国也确实显得不合时宜,但是,至少在《纽约时报》所举的这个案例里,将“员工的誓死效命”与“血汗工厂”联系到一起颇有一些牵强的意味。很显然,“员工的誓死效命”与“血汗工厂”之间并没有什么必然的联系,如果一定要说有,这种联系恐怕也是负相关居多,正相关极少。在现实世界中,“血汗工厂”里的员工往往缺乏强烈的工作动机以及高度的忠诚度与职业道德,他们常常更倾向于阳奉阴违、偷奸耍滑、偷工减料,团结起来和老板对着干。正因如此,“血汗工厂”往往是短命的,拥有极高的淘汰率。所以,“凌晨两三点钟爬起来去公司加班”绝无可能是“血汗工厂”的专利。上下班时间绝对自由的美国谷歌公司的员工照样也有可能做到这一点:相信如果公司真的有需要,这些高贵的美国人绝不会介意凌晨两三点钟爬起来。同理,中国的海底捞公司也能做到这一点。事实上,加班对于海底捞的员工而言已经成为一种生活的常态,许多员工甚至公开表示不加班会让他们感到浑身不舒服:与其有这么多闲暇时间不知道该干点什么,还不如回公司加班呢!

当然,我本人极度反对加班,尤其是频繁的、不必要的加班。事实上,绝大多数拥有正常生活感知能力的人也会和我有同感。不过,正因为如此,在面对加班这件事时员工的反应如何才具有了不同寻常的意义,它能够充分检视不同的管理模式到底能够对员工的身心状态产生何种影响:如果你想让员工做“非人”的事,就要把他们当人看。只要员工真把老板当亲人,把公司当自己的家,那么无论他们要面对的工作多么“非人”,他们也会义无反顾地为你两肋插刀,上刀山下火海也在所不惜;反之,如果你不把员工当人看,那么就算你天天给他们塞红包,他们也照样会给你掉链子。

“不值钱”的精英与“值钱”的废物

不仅如此,“人治”比“法治”更为优越还体现在团队建设的另一个重要方面上:人才的发掘、培养与成长。

我们知道,在法治模式下,人才的发掘与任用体制是所谓的精英政策,即一种基于应试(或考核)制度的人才淘汰制度。说白了就是一、二、三、四、五,符合这几项的就是精英,应受到重用;反之,不符合这几项的就是废物,必须尽快淘汰。显然,这是一种典型的“形式知”管理模式。

相信对于这样一种管理模式,大家都不会感到陌生。现如今的中国,几乎每家企业、每个团队都在不遗余力地玩这些东西。比如说“末位淘汰制”“全员竞岗制”,比如说“没有银牌,只有金牌”“没有最好,只有更好”,等等。甚至不少企业老板常常说这样的话:在我那儿,业绩就是一切,达不到业绩标准的一律给我走人,即便是亲爹也不能例外!总之,一个比一个狠,一个比一个决绝,好像不把话说死,把事做绝,就会立马被淘汰一样。所有这些大家耳熟能详的名词、口号和论调,无一不证明了这些“形式知”的东西在我们中国拥有多么广大的土壤,多么权威的影响力与号召力!

诚然,这些管理思维有一定的科学性,不能被全盘否定,但是过了头就会适得其反。因为这种思维有一个致命缺点,那就是太过高压,让人不寒而栗,有一种喘不过气来的感觉。所以,它的问题在于把事情看得太满,做得太绝,一点儿喘息空间和回旋余地都没留。这种喘息空间和回旋余地的存在对于人的综合潜力的激发、调整与恢复而言是极为重要的,两者可谓休戚相关。因为人不是机器,人的能力有高有低,人的状态有好有坏,所以,如果你想用一个人,你想把他的能力开发到极限,你想让他的高水平的生产力维持尽可能长的时间,而不是昙花一现,那么你就一定要给他一定的休养生息的时间和空间。当然,这种时间与空间绝不是指放几天带薪假或组织几次公司集体旅游之类的举动,这些东西太过小儿科,不足以从本质上影响事物的面貌。要想发生根本性的变化,就必须从管理模式的基本思维做起,彻底改革团队领袖的思想和行为。

事实上,即便是在我们苦苦追随多年的当代西方世界,与“极限管理”模式相比,“管理过度”现象也越来越成为一个引起专家学者关注的大问题,这一点值得我们好好反思。

其实,想明白这件事情并不难。“精英思维”的一个死穴就是“只要是精英,就必然拥有极高的效率和生产力”。真的是这样吗?未必。听说过皇家马德里队的故事吗?这支球队中的哪一个球员不是世界顶级的精英?哪一个球员不是富可敌国?可就是这样一支超级精英球队,战绩又如何呢?在国外,他们踢得过德国的拜仁吗?在国内,他们赢得了巴萨吗?

又或者,我们可以做这样一个有趣的想象:假设《西游记》的唐僧团队中没有沙僧和猪八戒,三个徒儿都是孙悟空,唐僧是否会更容易取到真经呢?恐怕未必。要真是一个团队里有这么多的孙悟空,几个猴头之间天天闹内讧、打群架还忙不过来呢,哪有闲工夫保护唐僧去西天取那劳什子经文哪!

所以我们说,团队的战斗力从某种意义上讲与个体的牛×程度尽管不无关系,但关系不大,团队的强大与否主要与整体的牛×程度有关。

这主要从两个方面来说:

第一,团队需要全方位的协作,因此必然会出现分工的高低贵贱,也必然要超越这种分工的高低贵贱。比方说,精英再牛×,也得有人给他端茶送水,帮他提鞋拎包。这种看似低贱的、不体面的、不显眼的工作往往是非常重要的,必须有人做,而且必须高质量地完成。否则,精英再牛×,也只能是无源之水、无本之木,根本不可能有发力的机会。所以,如果一个团队里都是精英,没有一个普通人,所有人都指着别人端茶送水、提鞋拎包,而这样的人却迟迟无法出现,你让他们怎么干活,又如何出彩呢?当然,也许你会说:精英们自己也可以干一些端茶送水的活儿啊,他们怎么就那么金贵呢?我懂你的意思,其实你想说的就是“大而全”“一条龙”“自给自足”,可是这种管理理念显然与“全员精英制”的理念是自相矛盾的。后者的出发点是“效率最大化”,强调的是先进性和高端性,前者则很明显是一种相对原始的操作办法,无异于牛拉车。总之,只要是一个团队,就必须将分工合作的精神体现出来;而只要存在分工合作,就一定无法摆脱高低贵贱(无论你是否愿意承认这一点);而只要有高低贵贱,就必须允许普通人与精英共存,而不能将普通人赶走。从这个角度上来看,“全员精英制”的一个最大败笔就在于它钻进了死胡同,绕来绕去才发现自己掐住了自己的脖子。

第二,精英之所以成为精英,固然和自己的牛×程度有关,但在很大程度上,是由普通人的存在衬托出来的。因为人性很有意思,人性的争强好胜决定了每一个人都想出人头地,简单点说,就是每个人都希望能胜过别人一筹。所以,对众精英而言,要想让他们真正发力,“一览众山小”的心理优越感是绝对不可或缺的,而能够给他们提供这种心理优越感的只有普通人群体。反之,如果自己的周围都是精英,个儿顶个儿都不比自己弱,甚至个儿顶个儿都比自己强,那么精英的优越感就会丧失殆尽,他们就会逐渐平庸化,很快就会与普通人为伍了。

也许有人会说:你的理论不新鲜,这不就是“宁当鸡头,不当凤尾”的逻辑嘛,可这个逻辑是错误的,因为地球人都知道,跟奥运冠军练球,技术进步的速度远比跟某乡镇冠军练球快,所以“凤尾”比“鸡头”更有实力,这是一个不争的事实!

首先,我不反对你的观点,但是我认为它具有极大的局限性。没错,练习的时候跟着“凤”确实比较吃香,但真正上场打比赛的时候还是和“鸡”打最实惠,也最有成就感。同理,精英在成为精英之前或成为精英的过程中要尽量和与自己水平相同乃至水平远高于自己的精英在一起,这个逻辑是绝对正确的。但是,一旦成为精英并正式走向社会之后,身边的精英少一些,普通人多一些,绝对更有利于精英的发挥。道理很简单,只有这样的架构才能让精英获取最大化的成就感与满足感,而这种成就感的获得对于滋润、滋养精英而言是绝对必要的。

一句话,在“凤群”里练兵,在“鸡群”里做事,才是精英最佳的生存状态。因为没有人会否认这样一个观点:我们这个世界不能只有明星而没有粉丝。缺少了粉丝的滋养,明星的存在就是毫无意义的。

所以,马云才会说:一个没有猪八戒的团队不是一个好团队。诚然!没有猪八戒,难不成让孙悟空去给唐僧挑行李?如果是那样,谁去抓妖精?同理,没有了猪八戒,孙悟空的牛×与不凡又从哪里体现出来?如果没有人觉得孙悟空牛×,认为他也就是一般人,那么孙悟空还能永远这么牛×与不凡下去吗?还能一口一个“俺老孙如何如何”吗?你想啊,既然你和别人一样,你的团队里没人比你差,甚至人人都比你更牛×,你那“俺老孙”一说又有什么意义呢,这不是自个儿打自个儿脸吗?

可见,“全员精英制”是一个多么荒诞不经的制度!

“筛人”有毒,慎为之

除此之外,法治模式对于人才的戕害还体现在另一个方面,即所谓的“大浪淘沙”。

形象点说,法治模式就像一个大筛子,筛眼非常细小。能钻过这些筛眼的人永远是极少数,所以这些人就是金子,理应被重用;而钻不过这些筛眼的人永远占绝大多数,这些人全部都是沙子,活该被淘汰。

事实真是这样吗?

未必。用筛子筛人的方法是极其危险的。因为世界上没有哪种生物比人更复杂,更多面,更具潜力和无穷无尽的可能性,所以,硬要拿一大堆标准去“衡量”人的潜力与可能性的做法是极其荒谬的。长期以来,我一直固执地认为,任何一种考试或选拔制度的存在都是权宜之计,完全治标不治本。这种制度的存在与其说是为了选拔真正的精英,不如说是对机会和资源有限性的一种妥协。说得稍微夸张点,考试这种东西的本质其实与抓阄无异:冰棍只有两根,但人有十个。怎么办?那就通过抓阄来决定好了。当然,我不否认考试这种形式的存在也许能让更有资格吃冰棍的人增加吃到冰棍的机会。但这个东西与其说是一种必然,不如说是一种偶然。因为是否有资格吃冰棍这件事的标准本身就是极其不确定的,很难做到真正的实至名归。

事实胜于雄辩。大量被筛眼挡住的沙子最后却成为真正的金子,而大量钻过筛眼的金子最后却不可救药地沦为了沙子。

这样的例子在我们的生活中可谓比比皆是。

地球人都知道,真正的港姐冠军是很难成为银幕巨星的,而那些货真价实的银幕巨星往往来自港姐竞选淘汰者的行列;真正的巨贾大腕往往来自三流学校,而一流学校的毕业生充其量只能给这些大腕当高级打工仔……

这些铁一般的事实说明了什么?说明了人不是豆子,不能用筛子来挑。否则,即便你筛出了合标准的豆子,也会发现这些豆子的芯都是烂的,看你傻不傻眼。

那位说了:那你说怎么办?不让筛人,我们应该怎么选人、用人?难不成打开大门让人随便进?

对了,还是你聪明。正确的做法就是这个“随便进”。

俗话说“路遥知马力,日久见人心”,所以“人”这个物种是不能用某种形式的标尺去衡量的,必须用心去感受。这样的感受过程绝对需要充足的时间,所谓“日久见人心”就是这个道理。因此,只有打开大门让尽可能多的人进来,并让他们彻底放松、尽情表现(或者换一种邪恶一点的说法:让他们尽情暴露),你才能真正做到“识人”,并真正挑到“对”的人。否则,如果你硬要拿一把尺子去衡量,并把门槛设得太高,把门缝关得太死的话,不但你的选择余地会大大变小,而且你也不可能做到“识人”。因为如此高的门槛、如此窄的门缝会逼着被挑选的人做戏,好让他们至少看起来能更符合你的要求,但是这种表演会欺骗你的直觉甚至理性,让你在不知不觉中着了他们的道,并在他们真正进门之后才惊觉上当。俗话说“请神容易送神难”,人家都进来了,再踢走人家是一件既伤神又伤身更伤财的事情,实在是得不偿失,悔不当初。既然如此,还不如敞开大门,让大家自由进出,但并不给其正式身份,用一个比较长的试用期去好好地观察,好好地感受,最终你的选择一定八九不离十。

其实,找员工和找老公是一个道理。“高富帅”只是一把尺,这个东西不可能测量出人心,所以相当不靠谱。真想挑到对的人,真想一辈子不离婚,幸福一辈子,就不能靠尺子去量,而必须耐下性子来拿出大量的时间去相处。否则,一旦结了婚,将生米煮成熟饭,再想离婚,代价可就太大了。

总之,“识人”的关键在于人性的暴露,而要想让一个人无法表演、做戏,彻底暴露自己,只有给他充分的时间和极度放松的环境才行。而我们现在所做的一切都是与这个原则背道而驰的,我们在挑人的时候,时间卡得太死,环境收得太紧,这等于是上赶着逼着人家做戏给你看,主动鼓励人家忽悠你。而我们却沾沾自喜,居然真的自以为凭借所谓“阅人无数”的眼光和一大堆不着四六的所谓“瞬间识人术”(比如说某种近似于相面的迷信方式,再比如说某些故弄玄虚实则不切实际的问答环节)就能一举“识人”,为自己挑到最对的人,实在是让人笑掉大牙。

再重复一遍:人不是“挑”出来的,而是“处”出来的。记住这句话,你将豁然开朗,海阔天空。当然,如果你依然愿意自己逗自己玩,觉得这样做很有趣、很过瘾的话,则是另外一回事。

“金子”许三多的启示

其实,只要我们有起码的理智,静下心来好好想一想,我们就会意识到一个真理:即便是真正的沙子,也未必没有成为金子的潜力。所谓“天生我材必有用”,任何一个人都会有自己的长处和惊人的潜力,只要你独具慧眼,肯付出巨大的耐心发掘与培养,这粒沙子就绝对有可能变成一块价值连城的金砖。

“许三多”的故事就是一个最经典的案例。

如果我们坚持用筛子选人的原则的话,很显然,无论用什么标准衡量,许三多都是一粒不折不扣的沙子,在任何一个团队里都必然会是第一个被淘汰的人。事实上,许三多后来确实成了一块不折不扣的金子,而且还是超级大金块——一个名副其实、众望所归的兵中之王。

为什么会发生这样的事?事实上,在筛眼比针尖还细小的兵营里,许三多几乎从第一天起就险遭淘汰,其后也曾数次濒临被淘汰的边缘,但这个傻小子居然大难不死,一次又一次顽强地留了下来,而且一次又一次地攀上高峰,直至成为一个货真价实的兵王。他的这种经历不啻一个奇迹。而这个奇迹的缔造者,就是许三多命中的贵人——三班长史今。

众所周知,史今的一大特色就是不相信“筛子”。何止不相信,史今几乎赌上了自己的整个职业生涯,自始至终与这种顽固的“筛子思维”做着不屈不挠的斗争。

用“筛子理论”的铁杆拥趸——七连长高城的话讲:“我没看到他(许三多)有任何长处,因为所有的指标他都垫底。这样的兵绝对不能要!”史今如同吃了秤砣一般对这种结论断然拒绝:“只要你把他交给我,我一定能将他带成一个一流的兵!”

史今是这么说的,也是这么做的,而他也确实做到了这一点。他用实际行动重新塑造了许三多,一举推翻了虚伪的“筛子理论”,并让七连长高城不得不愿赌服输,承认自己“看人的眼光有问题”。

高城的一段评价许三多的话很有代表性,这段话是这么说的:“我认识一个人,他每做一件小事的时候,都像救命稻草一样抓着,有一天我一看,嚯,好家伙,他抱着的是已经让我仰望的参天大树了……这要搁以前,他做什么事我都瞧不上,执拗得像个傻子。可现在这么一看,信念这玩意儿真不是说出来的,是做出来的。”

可见,高城到最后终于弄明白了“人是处出来的,不是量出来的”的道理。

没错,许三多强大的信念以及卓尔不群的人格特质深深地隐藏在他那“废物点心”的表象之下,如果不拿出巨大的耐心与诚意,不付出大量的时间与精力,根本无法看到,更别提发掘与发扬了。可悲的是,在现实生活中,绝大多数“许三多”却没有电视剧中的人物那般幸运,他们基本上都被当作沙子筛掉,当作废物驱逐,且永无翻身之日。

史今的存在也许仅仅是一个特例,甚至可以说是一个奇迹,而这个奇迹恰巧被走狗屎运的许三多碰上了。但史今带给我们的启发则是深远的,因为我们不能总是指望奇迹的出现为我们带来出类拔萃的人才,所以我们必须把这种奇迹常态化、可控化。而做到这一点的唯一途径,就是采取人治思维。

至此,结论一目了然了。无论你是否愿意接受,你都必须承认这样一个事实:只有“人治”才是管理的最高境界。而“法治”,充其量只是一个补充或一种过渡而已。

小结:

“物超所值”是竞争力的最高境界。而能做到这一点的,只有“人治”。 qkOechAztQfchWRGb/QYsOPeqduq9dXOfB4fatrMZdiuxVfpLylkpFz3xlo9fuCo



第八章

重回初心——将“杂牌军精神”进行到底

初心是好东西,真的没必要切割。

那位说了:既然人治模式如此神奇,那么如何才能达到“人治”的理想境界呢?

实话实说,这是一个庞大而复杂的课题,需要我们付出持续不懈的努力去探索。但是,至少在这里,我们可以明确这一漫长过程的起点,那就是两个字:初心。

没错,无论你做出什么样的努力去追寻“人治”的真谛,这一努力的起点一定是“重回初心”。

初心,顾名思义就是“最初的那颗心”。如果我们认可团伙和杂牌军是团队及正规军的初始状态的话,那么很显然,所谓“初心”,就是在团伙和杂牌军时代那种洋溢于成员身上的精神与气质。

也就是说,如果你想建立一个强大的团队,那么,一定要将“杂牌军精神”继承下来并进行到底。

“初心”这个概念始于日本,也是日本企业之所以能够长期称霸世界的重要制胜法宝之一。任何一个曾在日企工作过或有过留日经验的人都会对这一点深有体会:在日企的企业文化中,“初心”这个词出现的频率最高,应用范围也最广,基本上,公司首脑或部门头头都会在不同场合将这个词挂在嘴边,而员工的工作总结或思想汇报中,如果不提到这个词,似乎也会给人一种脱线的感觉,让人觉得有几分怪异。

最典型的例子当属丰田。丰田总部有一个自己的“历史博物馆”,无论是新员工的入职培训抑或外部的人到公司来参观,基本上都会被带到这里洗脑。这个博物馆里的老古董可谓应有尽有,除了各个时期的老式机械设备与产品的展示之外,历代的创业者、继承者以及他们的追随者如何风餐露宿、披荆斩棘,在极其简陋、原始的工作环境中努力拼搏的事迹,也会通过海量照片、书籍、草稿本、文件等形式轰炸你的视觉、听觉和脑细胞,让你在短短几个小时里基本上变成一个正宗的“丰田人”。

不难想象,在这样的文化氛围中沉浸久了,想不被洗脑都难。这种高强度、高渗透力的初心教育,正是日企得以维系“暗默知”即人治管理模式的根本源泉。可见,以丰田为代表的日企,并没有将杂牌军时代的粗陋不堪当作一种耻辱,藏着掖着不敢示人;恰恰相反,它们把这些东西视为一种荣耀、一种宝贵财富,一门心思地想把它们发扬光大,永远继承下去。

不忘本!

其实,不只是在日本,在我们中国,初心教育也是我们擅长的利器之一。只不过我们这里稍微变化了一下,把这种事称作“不忘本”,并且将“不忘本”教育的效果发挥到了极致。我们可以发现这样一个现象:历届党中央的领导人接班后,总是会第一时间来到西柏坡或延安这样的革命老区,缅怀历史伟人,教育党员干部。为什么要这么做?就是为了“不忘本”。革命老区所代表的那个年代,也许在物质条件方面要比现在原始、落后得多,可是那个时候的精神绝对是社会得以长治久安的强大动力之源。

一个国家如是,一家企业更如是。“原始”仅仅代表着形式,而“精神”内核则是永垂不朽的。

遗憾的是,我们的企业家和团队领袖往往并不这么想。他们太过于在乎“原始”这种形式,同时太过于轻视“初心”这种精神。他们认为形式上的高端化(即摆脱“原始”)必然意味着与初心的决裂,甚至不夸张地说,只有与初心彻底决裂,才有可能达成形式上的高端化。

这种思维方式实在是令人痛心。

黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》这本书中讲述过这样一个令人唏嘘不已的故事。

海底捞掌门人张勇有一个学生时代的死党,叫杨滨。此人在海底捞负责采购,堪称海底捞的“开国元勋”,是和张勇一起摸爬滚打几十年的老战友。说起这个杨滨的故事,很难让人不动容。他可以为了一次无人知晓的工作失误主动补上自己两个半月的工资;他可以为了公司起早贪黑,每天只睡四五个小时;他可以为了工作两次患忧郁症,甚至常常产生跳楼的冲动……而他之所以能够为张勇、为海底捞做到这种程度,无非是因为两个异常单纯的理由:第一,他认为他和张勇是平等的。因为他们两人曾经是学校里的死党、铁哥们儿,是创业路上曾经共睡一张行军床的患难之交。第二,他认为张勇有恩于自己。因为张勇在发迹之前,曾经为他和新婚妻子在县城里买过一套房。这个恩惠让他终生不忘,立誓“滴水之恩,当涌泉相报”。

可当张勇发迹之后,待遇早已与当初不可同日而语的杨滨突然萌生去意,提出辞职,这让张勇大为吃惊,也让黄老师觉得不可思议。后来,在黄老师的一再追问下,杨滨终于说出了自己的心声。原来,他之所以心灰意冷,动了离开海底捞的念头,是因为支撑他几十年的那两个理由已经不复存在抑或大为褪色了。首先,他觉得张勇与自己已经不再平等:昔日天天见面的战友,今天想要谋面却比登天还难。内心苦闷的杨滨曾试图约见张勇,但是总被这位昔日的老友以“工作忙,没时间”为由婉拒。即便在一年一度的公司年会这个不得不见的场合中,张勇也似乎开始和他打起了官腔,让他感到一种异样的距离感。比如说,有一次,杨滨曾向张勇表示感谢他给了自己工作的机会,而后者却对杨滨讲:不用感谢他,要谢就谢海底捞这家公司。从那个瞬间开始,杨滨就隐约意识到:他和张勇已经不再平等了。张勇是他的老板,而他只是张勇的一个打工仔。这个念头令他万念俱灰,觉得海底捞已经不再是他熟悉的家,他成了一个陌生人,已经到了必须离开的时候。其次,他觉得自己几十年如一日地回报张勇的恩情,应该已经报答得差不多了,到了可以“两清”的时候了。不过,这一点显得有些勉强,似乎杨滨还未能充分说服自己。事实也证明了这一点,杨滨的辞职遭到张勇的坚决拒绝,最终他还是没走成——尽管如果他铁了心要走,世界上没有人能够阻止他。为此,杨滨曾意味深长地对黄铁鹰老师说了一句话:“你知道吗,黄老师,别人有恩于你,这会是一个很沉重的负担。”

这个故事让我感慨万千。尽管有些煽情,但其实故事的本质异常简单:这就是一场典型的关于初心的攻防战。员工死命地想捍卫初心,而老板却决绝地要切割初心。

其实说穿了,张勇的动机很单纯。他并不是没有时间和老友见面,而是在刻意回避这种看似过于“随意”的见面;他并不是下意识地打官腔,而是故意在老友面前这么做。而他之所以会这么做,是因为想切割“老友”这层关系。因为在他的心目中,这种关系意味着创业时的原始状态,而那种状态是让他不堪回首的。他迫不及待地想让昔日的老友知道:我们今天已经不再是杂牌军、草台班子了,我们今天已经是一家颇具规模和影响力的大企业,所以必须正视听、立规矩,绝不能再像以往那般随意了。

也就是说,张勇这么做,绝不是简单地“摆架子”,而是要转型,要把团伙改造成团队。

黄铁鹰老师把张勇的这种变化称为“时位移人”,即随着时间和地位的改变,人性必然会跟着发生变化。我对黄老师的这一结论略有不同看法。我觉得张勇的变化不能用“时位移人”来形容,充其量只能算是“时位移物”或“事在人为”。因为张勇不是那种品质低劣的人,他的人格特质并没有因为其地位的变化而发生本质性的改变,他之所以会变,完全是有意为之,是为了达到他心中某种重要的战略目的。所以,公平地说,对待老友决绝,相信他心里也是有苦楚的。但是,对于一个创业者、一个干大事的人来说,妇人之仁是要不得的,关键时刻就得决绝一些才行——相信至少在张勇心里,他一定是这么想的。

平心而论,尽管张勇的用意是好的,但想法与做法是错误的。他钻进了死胡同,因为他把初心与强大的团队这两个本应相容的事物彻底对立起来了。

初心是好东西,真的没必要切割。

连一国之君都可以放下架子,深入群众中微服私访,甚至与群众称兄道弟,一个团队的领袖为何就做不到这一点呢?难道说与团队成员保持一种家人的关系、哥们儿的关系,就一定会破坏团队的规矩,削弱领袖的权威,让团队步入歧途吗?

这种逻辑显然是非常可笑的,这种担心也纯属多余。事实恰恰相反,团队的强大会让每一个团队成员(尤其是那些老资格的成员)心生一种成就感和责任感,而这种责任感会倒逼成员主动自觉地维护团队的权威与规矩。在这种情况下,团队领袖越是“不变”,越是加倍地呵护“初心”,就越会给团队成员带来一种强大的安全感和归属感,而这种安全感会进一步刺激成员自觉自发地维护团队以及团队领袖的权威。这本是一种水乳交融、互为因果的关系。反之,如果你打破了这种关系,强行切割“初心”,那就等于强行去除成员心中的安全感与归属感,这样的做法只能让你的团队越来越涣散、越来越离心离德,而不会越发团结、越发强大。

“好人”做“坏事”,必有内因!

当然,不能否认的一个事实是,确实会有个别团队成员,尤其是老资格的成员在团队强大以后居功自傲,自以为身份特殊而无视团队的规矩和领袖的权威。对于这样的成员,当然可以适当地运用规矩予以处罚或规范,以儆效尤。即便如此,这种情况也不能作为切割初心的理由。因为这是两码事,我们决不能干这种因噎废食的蠢事。

就拿张勇和杨滨的例子来说,显然,如果杨滨因为自己是公司元老而自我膨胀,无视公司的制度与张勇的权威,张勇当然可以采取冷处理的方式冷却一下对方发热的头脑,或者干脆拿出家法,打击一下他的嚣张气焰。但如果杨滨不是这样的人,他只是希望找回那个当年学校里的死党和创业路上相濡以沫、同甘共苦的伙伴的话,张勇所表现出的冷漠便是极具杀伤力的,会彻底浇灭一颗火热的心,极大地伤害杨滨的献身精神和工作动机。

其实,杨滨的需求并不难满足。即便张勇由于公务缠身而不能像从前那样与杨滨朝夕相处、相濡以沫,只要他愿意偶尔与这位忠心耿耿的老臣在路边摊喝喝酒,聊聊那些难忘的旧时光——如果做不到,哪怕偶尔在走廊相遇时,对这位老战友说一句暖心的话:放心吧哥们儿,在我心里,你永远是那个二十年前的死党!——那么,杨滨的感受又会是什么样的?他又会做出什么样的行动来回应这种感受?相信不用我说,大家也能猜得出来。

所以,“时位移人”“工作忙,没时间”“咱们是正规军了,不能再像以往那般随便”之类的说辞,都是无聊的借口。如果你想要一个强大的团队,一定要反其道而行之才行。

那位说了:你说得轻巧!如果一个团队越来越大、越来越上规模,维持初心哪是那么容易的事情啊!这需要大量的时间和精力!而管理的目的是什么?定规矩、定制度的目的是什么?不就是因为团队领袖没有那么多时间与精力,才需要规矩、制度这些东西来代替他们管理吗?

不得不说,这样的一种认知方式极大地混淆了制度、规矩与初心的关系。

没人否定制度与规矩的重要性,但这些东西绝不会也绝不应该妨碍初心的维系与传承。

这件事应该从两个方面来理解。

第一,初心的维系不一定需要付出大量的时间与精力。

当然,如果有条件的话,尽量多地付出时间与精力固然更好,但如果条件不允许,这样的付出并不一定是不可或缺的。

正如我在前面所说,对于杨滨这样的资深团队成员来讲,与老板(曾经一同在泥地里摸爬滚打过的哥们儿)天天见面、天天在一起这件事本身并不重要,他们要的其实只是老板递给自己的一根烟,倒给自己的一杯酒或一杯茶,说给自己的一句暖心的话而已。也就是说,他们其实并不奢望能够像从前那样与你黏在一起,也压根儿用不着你耗费大量的时间与精力去应付他们的情感,他们只是希望能从一些你偶尔流露出来的蛛丝马迹中再一次确认你的那颗初心。只要他们成功地确认了,也就彻底放心了,从此就可以说服自己心无旁骛地为你两肋插刀、驰骋沙场了。

就这么简单。

第二,对规矩与权威的粗暴践踏不一定意味着藐视规矩与权威。

其实,话又说回来,即便杨滨这样的老成员如张勇所想象的那样,在团队逐渐壮大、步入正轨之后开始表现得目中无人,随意践踏团队的规矩,无视团队领袖的权威,也并不表示这些老成员的人格特质发生蜕变,开始走向“堕落”了。

这样的放肆表现与堕落很有可能是两码事,需要我们认真区别。

实际上,当我们能换位思考,站在对方的角度感受事物时,我们就会很容易得到另一种完全不同的答案:有时候,一些老资格的团队成员之所以会在团队领袖面前表现得十分放肆,并不是因为他们不想尊重团队规矩和领袖的权威,而是因为他们想通过这种办法试探一下团队领袖的初心是不是还在,是不是已经“变心”了。也就是说,他们并不反对团队的规矩和领袖的权威,只是万分害怕领袖变心,因此只能出此下策进行试探。只要能试探出“没变心”这个结果,他们是非常愿意好好地尊重团队规矩与领袖权威的。毕竟这个团队能有今天的模样,也有他们自己的一份功劳与苦劳,是他们自己付出心血和劳动的成果,他们自己也对此深有成就感,并不想破坏这种成果与成就感。但是,如果他们的试探结果是“变了心”,那么他们宁愿破罐破摔,通过无视甚至践踏团队的规矩和领袖的权威来表达自己的失望之情。这个时候,如果你不是因势利导地予以安抚,而是采取强行打压、杀无赦的策略,那么只有两个结果等着你:或者,他们会暂时忍住满腔的失望与怒气,迫于你的淫威,在你的高压下不情不愿地为你工作(这种情况下的工作状态,显然是不可能有效率的);又或者,他们会实在不堪忍受心中的郁闷与愤懑,不惜与你撕破脸,彻底离你而去。

“法”不容“情”?未必!

说到这里,想起了我曾亲身经历的一个案例。

有这样一对兄弟,哥哥比弟弟年长近十岁,兄弟俩各自倾其所有合办了一家公司。刚开始创业的时候,兄弟俩可谓肝胆相照、相互扶持,共同历尽千辛万苦,终于把公司带入正轨。可是,在公司好不容易上了台阶,从此一马平川的当口,弟弟突然一反常态,开始处处与哥哥作对,无视公司的规矩和哥哥的领导权威,搞出一大堆事端,令哥哥头痛不已。当时,公司的日常管理事务已经交给哥哥从外边花重金请来的一位管理高手负责,这位高人也被弟弟的为所欲为搞得焦头烂额,不止一次地劝说哥哥痛下决心,将弟弟从公司清除出去。但是,一来骨肉相残令哥哥实在于心不忍,二来弟弟的股份与势力在公司里举足轻重,一旦彻底闹翻,恐怕会引发大的动荡,让公司承受不起,所以哥哥一再犹豫,迟迟下不了狠手。于是这位管理高手万分失望,不止一次地威胁哥哥:“我与你弟弟之间只能留下一个,有他没我,有我没他!”

这位哥哥郁闷至极,眼巴巴地看着局势恶化而没有回天之力,搞得他寝食难安,不得不经常借酒浇愁,万分担心历尽千辛万苦打下的基业就这样一点点地付诸东流。一个偶然的机会,他找到了我,向我诉说了心中的苦闷。乍听之下,这似乎是一个典型的“家族企业综合征”发作的案例,可是仔细分析事情的来龙去脉,发现问题远远没有那么简单。

原来,公司步入正轨之后,为了立规矩、树权威,这位哥哥一反常态,开始对弟弟实行冷血铁腕政策。比如说,以前公司里的大事小情都是兄弟俩一起商量着来,可后来公司的所有大事都是哥哥自己拿主意,不再征求弟弟的意见,顶多是做完决策之后作为一个结果“通知”一下弟弟而已;以前兄弟俩天天见面,可后来弟弟一个月也见不到哥哥一面,想见面的时候还得通过哥哥的秘书预约;以前兄弟俩私下见面还可以直呼其名,可后来即便是在私人场合,哥哥也要求弟弟必须称呼其为“某某总”;以前弟弟的财务申请还可以和其他员工的一视同仁,走公司正常手续,可后来弟弟的财务申请被给予了“特殊关照”,无论金额大小,都必须由哥哥亲自审批,否则别想从公司拿走一分钱;更有甚者,同样的工作失误,弟弟所受的处罚一定比别的同事更重……

尤为要命的是,在那位管理高手上任之后,哥哥的这种做法得到了他的大力支持,甚至变本加厉,导致弟弟在公司的地位一落千丈,形同鸡肋。

总之,哥哥为了以身作则,打造正规团队,全面牺牲了弟弟的利益。这种大义灭亲的做法固然可以使他在其他团队成员心中树立威信,却深深地伤了弟弟的心。他认为,哥哥已经不是自己从前熟悉的那个可敬可爱的哥哥,在地位高升之后完全变了心,成了一个陌生人。这让弟弟非常郁闷,也非常气愤。他曾不止一次地要求与哥哥见面,希望能与他好好谈谈,但总是被他以这样那样的借口回绝或故意岔开话题。终于有一天,弟弟忍不住了,他决定报复。

在掌握了事情的来龙去脉之后,我耐心地向这位哥哥做了解释,仔细地帮他分析了一下弟弟的心路历程。

我告诉他:“其实你的弟弟心地还是很善良的。你们做了这么多年的兄弟,对这一点,你应该心知肚明。他之所以现在会发生这么大的变化,肯定是因为心里受了极大的委屈。所以,如果你想找回从前的弟弟,就必须让他找回从前的哥哥。”

这位哥哥感到很不解:“我承认我对他这样做,就是想消除‘兄弟’这层关系,至少在公司里,我觉得这样做没有错。公司员工又不傻,他们都在盯着我们两兄弟,对我们兄弟之间的事情特别敏感。但凡我有一点点关照我弟弟的地方,就会引起公司员工的极大反感。即便暂时碍着我们兄弟的面子不表现出来,员工心里也会有这种反感,而这种反感迟早会在工作中表现出来。这样做不是自断生路吗?”

我笑了:“谁也没让你特殊关照你弟弟啊!现在的问题是,你确实‘特殊关照’他了,只不过这种‘关照’是一种虐待,对你弟弟太不公平了。你起码要做到一碗水端平不是?换句话说,你不是想立规矩吗?那就得严格按照规矩办事啊!你这样对待你弟弟,本身不就是一种破坏规矩的行为吗?”

他不服气地说:“你这么说不对。正因为他是我弟弟,所以我越虐待他,不就越有利于我立规矩吗?”

我耐心地解释:“没错,是这样。我懂你的意思,你的意思就是大义灭亲。一般来说,大义灭亲确实有利于立规矩,但大义灭亲这个概念不能乱理解。什么叫大义灭亲?就是‘王子犯法,与庶民同罪’的意思。也就是说,只要让你的弟弟和其他员工遵守同样的规矩,享受同样的待遇,承担同样的责任,不搞任何特殊化的事,就已经算是大义灭亲了。而你现在的做法就是矫枉过正,等于亲手违背了自己定的规矩。其实,这件事可以倒过来想一下,从某种意义上说,‘让弟弟和别人一样’比‘让弟弟不如别人’更有利于强化规矩的客观性与权威性。因为这样的做法能让你的规矩完全脱离个人情感或情绪的影响,成为一种不折不扣的铁律,更容易使员工产生敬畏感,难道不是这样吗?如果一种规矩可以因为某种人际关系的存在而发生变化,那这种规矩还有什么意义呢?这本身不就是一种特殊化吗?不就是王子犯法,却与庶民不同罪吗?别忘了,在中国,除了‘大义灭亲’之外,还有‘举贤不避亲’这样的说法,意思就是说,甭管亲不亲,这些都不重要,客观、公正、真实,这些东西才真正重要。你说是不是这样?”

他沉默了,显然我话里的某些东西触动了他。

我继续加码:“你太不懂弟弟的心了。其实他的想法很简单,就是想确认你是不是变心了,是不是因为地位的变化而自我膨胀、目中无人了。如果你能给他吃一颗定心丸,让他明白你其实和从前一样,没有任何改变,那你的弟弟就能放心了,他自然会主动自觉地帮着你维护公司的权威和你个人的威信。你想啊,你们的公司能有今天,也有他的不少心血啊,他怎么舍得把这家公司搞砸呢?”

顿了一下,我话锋一转:“听说你弟弟好几次想找你好好聊聊,都被你回绝了,是吗?”

“是啊,我是故意这么做的。因为我知道他想和我聊什么,而我不想给他可乘之机,就是要彻底断了他搞特殊的念想。”

“你这样想就错了。你怎么知道你弟弟想和你谈心就是为了给自己搞特殊化呢?这种想法也太武断了。你的弟弟想找你谈心,无非是想解开心中的谜团,想重新确认一下你们的关系,让自己重获安全感而已。所以,你完全可以接受他的请求,好好和他聊一次,彻底把事情放在桌面上谈一谈,捅破这层窗户纸。你可以开诚布公地跟你弟弟说:‘我们的关系一点都没变,我们还是从前的好兄弟。只不过因为现在公司已经步入正轨,希望你能接受现实,按照公司的规矩行事。’相信只要你能摊开了说,你的弟弟一定会照做的,绝不可能像现在这样处处给你小鞋穿。就这么简单。之所以现在问题会变得这么复杂,完全是因为你自己太多心,是你自己一手造成的。”

他又沉默了。最后,他终于接受了我的规劝,决定回去和弟弟好好谈一次。

后面的事情,不用我说,相信大家也能轻易猜出来。

所以,很多时候,资深员工的不满与愤懑都不是冲着你的规矩与权威去的,而是冲着在规矩与权威的表象下被偷偷切割的初心(或至少是某种试图这样做的企图心)去的。一般来说,这都是一个天大的误会,而且这种误会的后果往往会很严重,轻则可以毁掉多年的兄弟情,重则可以毁掉好端端的事业和团队。好消息是,捅破这层窗户纸真的不难,只需要你想通个中的奥秘,并在生活与工作中付出一点点努力即可;坏消息是,绝大多数人都太死性抑或中毒太深,往往意识不到甚至不愿意意识到个中奥秘,非要铁了心地和人性死磕,铁了心地要建立一个空中楼阁一般的坑爹“团队”,哪怕磕得头破血流也决不回头。真是“呜呼哀哉团队梦,灰飞烟灭团伙情”啊!

其实,还有一个超经典案例能够雄辩地证明这一点,亦即初心与团队制度和领袖权威之间非但没有丝毫矛盾,还可以高度兼容,彼此促进。

这个案例中的团队,就是本书中多次出现的刘备集团。

众所周知,与曹操集团的“适者生存”相比,刘备集团自始至终都是依靠“兄弟情”来维系的。自从桃园结义一个响头磕下去,刘、关、张三人就成了“不求同年同月同日生,但求同年同月同日死”的异姓兄弟。尤为难能可贵的是,无论是落魄的草寇时期,还是辉煌的帝王时代,三人的关系从未有过丝毫变化,关、张二人也从未试图逾越大哥定下的规矩,践踏大哥的领袖声威。恰恰相反,此二人终其一生都是刘备的忠实追随者和坚定的拥护者,没有此二人的忠心耿耿和卓越功勋,刘备的霸业几乎没有成功的可能。对于这一现象,许多人都习惯于用“封建年代,中国人的价值观与现代人不同”做解释,而我却有不同的见解。我认为,正是因为刘备自始至终都能保持创业时的那颗初心(浓浓的兄弟情),给所有团队成员吃了一颗神奇的定心丸,才会让他们心甘情愿地为自己征战沙场,虽死无憾。反之,我们可以大胆地假设一下,如果当初刘备为了尽快摆脱“草寇”的坏名声,建立一支更有面子的“正规军”而对关、张二人转变态度,开始刻意疏远、冷落二人,甚至在二人面前端架子、摆臭脸,又会发生什么呢?大家不妨好好想一想。

所以说,“哥们儿义气”并不总是代表着“不正规”“不体面”,只要能去粗取精地善用它,完全可以让它“正规”“体面”起来,甚至让它成为你创建一家百年老店的镇店之宝。

当初心成为一种基因

最后,还有一点不得不提。

初心的传递其实也可以制度化(也就是所谓的“固化”),并不一定是一个看不见摸不着、虚无缥缈的东西。

一个团队中完全有可能形成一根情感传递的链条,将初心固化并永续传承下去。

所谓“物以类聚,人以群分”,任何一种团队文化都是不折不扣的“头头文化”。这就意味着有什么样的头头,就有什么样的下属;头头怎样做,下属就会怎样做,甚至有过之而无不及——头头热心,下属比头头还热心;头头冷血,下属比头头还冷血。所以,如果头头能够做到珍视初心,他的下属就会这样做,他的下属的下属也会这样做……这样一层层地传递下去,初心就能成为整个团队的共识。当大家都能自觉自发地维护初心的时候,任何人都甭想破坏这样一根情感的链条——你的团队里会满溢着初心,满溢着人情味;你的团队成员会无比团结,跟打了鸡血似的为你卖命。

你想,那时候的团队得有多强大、多牛×!

可见,万变不离其宗。只要你能建立起一种强大的初心文化,任何管理方面的高深学问和独门绝技都会变得苍白无力。因为你已经拥有了一个天下无敌的团队,任何所谓的高端知识与技巧对你而言都已经不再有锦上添花的效果,而且在很大程度上无异于狗尾续貂。

当然,情感链条的制度化有许多具体的操作方法,比如马云颇为推崇的“政委制”就是其中之一。这是一个过于庞杂的话题,我们将在其他文章中详细阐述,这里就一笔带过了。

总之,初心是个好东西。只要能够重新找回初心,那么别说团队领袖没有时间和精力,即便他远离人世、驾鹤西去,也照样能够神威不减,影响许许多多的人,并通过这许许多多的人去影响更多的人。如此这般一代一代传下去,你的团队就能成为一个千年团队!

这不就是刘备团队的秘诀吗?

小结:

“哥们儿义气”并不总是代表着“不正规”“不体面”,只要能去粗取精地善用它,完全可以让它“正规”“体面”起来,甚至让它成为你创建一家百年老店的镇店之宝。 qkOechAztQfchWRGb/QYsOPeqduq9dXOfB4fatrMZdiuxVfpLylkpFz3xlo9fuCo

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