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现在全世界都在追求“暗默知”，似乎只有我们依然执迷不悟，捡食别人的剩饭，和“形式知”死磕。这实在是一件可悲的事情。
那位说了：按照你的说法，中国企业不应该效法美国企业的“形式知”，而应该向东看，学习日本企业的“暗默知”，才是真正的王道。
也不能完全这么说，其实更准确的说法应该是： A 加 B 除以二。也就是说，我们要发明一种新的体制，将“暗默知”与“形式知”的精华融为一体，才能使其发挥最大的效用。当然，在这个新体制当中，起基础性作用的还是“暗默知”，因为这和我们东方人的气质与文化传统息息相关。
其实即便是日本企业，也不完全是“暗默知”，在“形式知”方面，日本人照样是高手。日本人的程序意识和纪律意识世界闻名，从某种意义上讲，正是因为日本人已经将所有的“形式”烂熟于胸，才能成功发展出那些出神入化、匪夷所思的“心灵感应术”，使日本人的团队天下无敌。这就好像作曲家一样，正因为他们能够对所有的基本音符与音律了然于胸，才能随心所欲地创造出绚烂多彩的美妙乐章。这种现象在体育比赛中也很常见。就拿足球这项运动来说，一支球队必须具备扎实的基本功，才能谈得上炉火纯青的配合技巧。反观中国男足，连最起码的传接球动作都做不到位，却整天想着高深莫测的战略战术，这不是活活笑死人吗？
美国企业也一样。在“暗默知”与“形式知”的探索方面，他们也走过了一条漫长而曲折的道路。稍有管理学基础知识的人都知道，所谓“形式知”的鼻祖，是一百多年前的一个叫作泰勒的美国人。他发明了一种管理方式，也就是后来大名鼎鼎的“科学管理法”。这种管理模式的基本逻辑如下：人类的劳动能够也必须被量化以及标准化，将这种标准作为一种强制性手段严格执行，彻底推广，才能达到经营效率的最大化。
泰勒的这一理论无疑是革命性的。科学管理法问世后，迅速风靡世界，直接催生了二十世纪初福特公司的“流水线生产方式”，将人类的生产活动推向了一个登峰造极的境界，拉开了所谓“大工业生产”时代的序幕。一直到今天，当我们看到工厂里那一条条的流水线，听到那些耳熟能详的“计件工资”“计时工资”“超额工资”“考核工资”之类的词语时，也许我们不曾意识到，所有这一切都是一百多年前那个美国人留给我们的遗产。
但是，泰勒的科学管理法也有一个致命的短板，这个短板一直到今天都折磨着无数管理学家以及团队领袖的神经，那就是：这种模式之所以成立，是因为它建立在一个大前提上，亦即所有人都是理性的经济人。往好听里说，就是你的员工各个都是活雷锋，拥有极高的职业素养和极强的自我约束能力，也就是我们常说的所谓的“纪律性”；而往难听里说，就是你的人必须全部都是木头人、机器人，不能有自己的所思所想，更不能有自己独立的感受，必须你说什么就是什么，你让往东绝不能有人往西，不要说这样的举动，就连这样的念头都不许有。
坦白地说，泰勒的科学管理法既开发了人性，又违反了人性。说它开发了人性，是因为这种管理思想和管理模式的诞生与普及，极大地发掘了人类的潜力，将人类的生产力水平推向了一个史无前例的高度。有史以来，人类还是头一次能够以自己的力量，生产和享受如此丰富、如此高品质的物质财富。另一方面，泰勒的科学管理法又是反人性的，因为人不是机器，不可能没有自己的思想与感受，而泰勒的科学管理法要消灭的就是这样的人性。所以，一百多年来，尽管人类的物质财富极大丰富了，但人类感受到的痛苦和幸福一样多。“到底是人在操控机器，还是机器在操控人？”这个疑问已经成为永恒的谜题。喜剧大师卓别林的代表作《摩登时代》就是试图探索这一谜题的绝佳范例。
即便只从管理学的角度来说，科学管理法的弊端也是显而易见的。我们在前面说过，这种管理模式的前提是“所有人都是理性的经济人”，而这样的一种假设显然极大地低估了人性的复杂。事实上，人既有理性的一面，也有非理性的一面。在管理学领域，我们可以大致这样认为，一般来说，人们倾向于这样认知理性与非理性：你对我好，我就拿理性对待你；如果你对我不好，就别怪我对你采取非理性的态度了。显然，泰勒的科学管理法既能激发员工的理性思维与行动（因为挣钱多，所以我就玩命干），也有可能诱发员工的非理性思维与行动（因为不把我当人看，所以我就消极怠工）。不仅如此，更可怕的现实还在后面。俗话说“道高一尺，魔高一丈”，科学管理法再高明，也高明不过聪明的员工。刚开始的时候，科学管理法可能还能罩得住不安分的员工，到后来，当聪明的员工终于反应过来的时候，他们就会恍然大悟：为什么我会这么傻，将自己的实力毫无保留地展示出来呢？如果我悠着点，留一手，岂不是既能偷懒，又能享受到相同的待遇吗？于是乎，人们想出种种办法与科学管理法对抗，通过留有余地的做法人为地压低劳动量化的标准，为自己争取一个更舒适的劳动条件。
这种复杂的人性给劳动生产率带来的破坏效应一直到今天都深深地困扰着我们的企业家和团队管理者：要想让员工实打实地干，完全不偷懒，就必须找新员工，因为新人初来乍到，还不懂得偷懒或没有掌握偷懒的技巧。另一方面，新人的短板也是显而易见的，毕竟他们手生，效率低，创造财富的能力要远逊于老员工。但是，用老员工吧，尽管生产效率比新人高出一大截，可就是不给你出全力，总是偷工减料、偷奸耍滑。这真是一个无解的难题：新人实诚，但手太潮（活不好）；老人手不潮（活好），但不实诚。
一百多年前的美国也遇到过类似的问题，于是泰勒之后的管理学者便下大功夫去研究这个问题，终于找到了病根。他们发现，员工之所以会偷懒，往往是因为受到了老员工的唆使或潜移默化的影响。而且，员工的不良表现如果仅是偷懒还算好的，更令人头痛的是，在老员工的唆使或暗示下，员工往往还有可能彻底撂挑子，即挑起罢工之类的事端。所以，在一个团队当中，与那些正式的管理者相比，往往员工内部的一些人物的存在，尤其是那些所谓“有威信的群众”的存在，对于团队的运行效率和运行秩序而言更为重要。
这个理论，后来被管理学界归纳为“人际关系论”。也就是说，除了科学管理法之外，要想真正管理好一个团队，还必须认真对待团队内部的人际关系问题。只有彻底掌握人性特质，并将这些特质与科学管理法有机融合，才能达到最大化的团队运营效果。
从那以后，欧美企业开始走上一条持续不断的改进之路。最明显的标志就是工会势力的壮大。也许在某些人眼里，工会的存在对资本家而言就是一场不折不扣的噩梦，其实不然，工会的兴起从某种意义上来说恰恰是资本家自主选择的结果。因为工会是科学管理法的润滑剂，也是工人与老板之间的缓冲阀。有了工会的存在，工人就没必要再玩猫腻了，因为一切意见和不满都可以通过工会向资方倾泻，只要双方能达成一致，工人就能够义无反顾地为公司效力，不再有偷懒和留一手的动机了。不过，仅有工会很显然是不够的。这种组织的存在虽然可以杜绝偷懒现象的发生，却不能让团队成员将自己的潜力最大限度地激发出来。所以，如何与人性打交道，对管理学界而言依然是一个永恒的课题。
显然，今天的美国企业已经在这方面取得了很大进展，在某种程度上甚至超过了日本企业。
问你一个问题。假设你见到这样一家企业，它的员工上班没点，想什么时候来就什么时候来，想几点走就几点走；它的员工可以随便穿，只要不赤身裸体，有伤风化，穿成啥样都行；它的员工上班的时候想干什么就干什么，既可以嗑瓜子、聊天，也可以趴在桌子上打瞌睡，甚至公然织毛衣都没人管……那么，你认为这样的一家企业是好企业还是坏企业？
相信你会扑哧一下乐出声来：这还用问？！要是天底下真有这么一家企业，那还不得从舅舅家赔到姥姥家？还不得倒闭个八百多回？这么烂的企业怎么会有存活的可能？
嘿嘿，你还别说，这样的企业还真有，而且居然一点都不烂，何止不烂，弄不好还是一世界级的伟大企业！不是跟你说笑话，著名的美国谷歌公司就是这样的一家企业。
当然，也许你会说，谷歌是一家互联网高科技公司，有其行业的特殊属性，并不是所有行业的企业都适合采取这样的管理模式。这种说法我赞同，行业不同，当然管理模式也应该有所不同，但是管理学一脉相承的某些基本原理还是可以借鉴的，尤其是涉及人性这个环节，更是如此。
我在日本留学时曾经看过这样一个电视节目，说的是一家中小型贸易公司在处理员工上班时打瞌睡这件事情上的特殊做法。由于日本人加班多、回家晚，再加上下班后经常有各种应酬（主要是和公司或部门同事到居酒屋喝酒），容易喝高，而第二天又必须准点上班，所以睡眠不足已经成了一种常态，直接导致白天上班时办公室内哈欠声不绝于耳、瞌睡虫满天飞的场面。刚开始的时候，这家公司试图通过祭出严罚的手段治理这种“不像话”的现象，可发现这种做法几乎没有任何效果。因为这样做根本就是治标不治本——不是员工不把公司制度放在眼里，而是他们实在拿瞌睡虫没辙。更重要的是，改变员工的工作和生活节奏也不现实，毕竟这种生活状态的形成不是一朝一夕的事情，而是几十年如一日累积下来的一种传统。于是，这家企业的管理层决定顺其自然，果断变招。他们不再禁止员工打瞌睡；相反，他们在公司办公室内设置了几把舒适的躺椅，鼓励员工一旦感到困意，就立刻停下手中的工作，到躺椅上小睡二十分钟。这种做法收到了奇效：按照这家公司管理层的估计，仅此一招就让公司的业绩提升了三成左右！当然，这样的一种统计方式未必准确，但起码证明了一点：解决瞌睡虫的问题对提升员工的工作状态有着多么大的帮助！
其实，即便只按常识来推断，得到这样的一个结果也是理所当然的：第一，上班时间居然可以得到“合法”的小憩一下的权利，这种贴心的关照对员工而言绝对是一针强心剂，其性质无异于捞到一小笔外快。第二，瞌睡虫这个东西很有意思，你如果一直公然与它对抗，它就会异常执拗地纠缠你，阴魂不散地附着在你的身体里。一旦你放弃与它的正面对抗，它反而会在一瞬间便逃之夭夭，不知所踪。所以，如果你不让员工小憩，他们的哈欠就会打上整整一天，至少也是一上午；反之，哪怕你只让员工小憩一次，这区区二十分钟的时间也许就能彻底赶跑瞌睡虫，换来你的员工一整天精神焕发。想想看，对老板来说，哪种做法更合算？
总之，现在全世界都在玩科学管理法的升级版，似乎只有我们中国的企业依然执迷不悟，捡食别人的剩饭。这实在是一件可悲的事情。
也许有人会说：今天的中国和一百多年前的美国类似，相比较而言，“人”是一个次要的生产要素。再说得极端点，现如今的中国什么都缺，就是不缺人。所以，中国人不像美国人那么金贵，那么难伺候，用不着煞费苦心地讨好他们。只要给中国人个仨瓜俩枣，他们就能乖乖地为你发光发亮。既然如此，又何必多此一举地去研究什么中国人的人性呢？
必须承认，你说的这些都是事实。非常遗憾，尽管中国企业的管理思维和管理模式堪称原始，是人家早已玩剩下的东西，可在我们中国，这些东西似乎依然好使。按照“胜者王侯败者寇”的说法，似乎至少在我们中国，纯粹的科学管理法还有不少生存空间，即便如此，这个空间也极其有限了。
没错，正如大多数人所理解的那样，越是经济欠发达的国家和地区，越是人不值钱的国家和地区，就越会有适合纯粹的科学管理法生存的肥沃土壤。但是，至少在当今中国，很显然，这种好日子将一去不复返。随着收入的提高、生活的改善以及人口红利的结束，新一代的中国人已经越来越不买科学管理法的账。按照许多老板的话讲，现在的年轻人真是越来越“堕落”、越来越难伺候了。其实这样的“堕落”是一种时代进步的表现。从前之所以“好伺候”，是因为那个时候的中国人不值钱，不值得重视；而现在之所以“难伺候”，是因为现在的中国人终于值钱了，需要你认真对待，也就是说，得把他们真正“当人看”了。因此，无论你愿意还是不愿意，从现在开始，追随洋人的脚步，积极探索并大胆实践科学管理法的升级版已经是当务之急。否则，再这样执迷不悟下去，如果有一天在你面前忽然冒出一个真正的竞争对手，一个被升级版的科学管理法武装到牙齿的强大对手，恐怕你就只有满世界找后悔药吃的份儿了。
现在回过头来好好想一想，我们的老板们有许多行为其实很可笑。他们每一个人似乎看起来都知道人才的重要，而且几乎每一个人都喜欢把“人才第一”这句话放在嘴边，可是一遇到具体事，一到动真格的时候，便会立马变嘴脸，摆出一副“只要有位置，不愁没人来”“旧的不去，新的不来”“大浪淘沙，留下的都是精华”的架势。这种两面三刀、口是心非的人才观如果能真正帮他们吸引到人才抑或真正帮他们留住人才，才叫活见鬼了呢！
千万别以为美国人用了一百多年才转过这道弯就意味着你也会有一百多年的缓冲期。你必须清楚地认识到一个现实：在当今世界，中国的一天就相当于美国的一年。众所周知，今日中国正经历着日新月异、翻天覆地的变化，历史上从未有哪个国家有过类似的经验。这就意味着“一万年太久，只争朝夕”这句话至少在当今中国绝不仅仅是一个美好的愿望，而是一个铁一般的现实。
小结：
“形式知”是基础，“暗默知”是追求。