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·演示的目的在于“促使对方有所行动”。
·让对方采取行动之前需要经过几个步骤，每个步骤都在促使对方发生变化。
·自己准确认识到“想要对方发生何种变化，采取何种行动”十分关键。
如果是提出某种企划案的演示，演示者应该会希望获得对方的赞同和接受；如果对方是决策者，演示者会希望对方采纳自己的方案；如果对方是实际执行部门，演示者则会希望对方能够将方案付诸实施。
另外，如果是用来报告项目进展情况的演示，演示者应该希望对方在理解进展情况的基础上一如既往地予以协助，并继续推进相关工作。
因此，要说究竟为什么进行演示，那就是为了“促使对方行动起来”。
当然，虽说是要促使对方采取行动，但如果冷不防地请求对方行动起来，则是很唐突的，其中存在必要的步骤。
例如，如果希望消费者购买某种新产品，那就必须让消费者知道这种商品的存在，否则便无从谈起。在此基础上，我们需要让消费者对商品感兴趣，有想买的愿望，最后做出购买行为。
当然，某一特定演示的直接目的也许并不只是让对方知道商品的存在这一显而易见的事实，而是“促使对方行动起来”购买该商品等。
所谓“敦促行动”，换言之就是促使对方从A状态向B状态发生改变（虽然也许表面上并不明显），即希望让对方从“不知道”新商品存在的状态转变为“知道”这一状态。希望从“不是很感兴趣”的状态转变为“感兴趣”的状态……
然后，最终是让对方发生从“还没有购买”到“购买”这一质的变化，也就是行动发生转变。
最重要的是事先认识到“希望对方发生何种变化”“希望对方怎么做”。如果演示者自己对演示的目的和内容都没有认识清楚，那么演示就好比不清楚靶子在哪里的射箭比赛。
演示的目的是促使对方发生特定变化，采取特定的行动。从“不知道”到“理解”，从“反对”到“赞成”，从“怀疑”到“信任”，从“敌意”到“善意”，从“气馁”到“充满希望”……
演示者只有明确认识到希望对方发生何种变化、采取何种行动，才能够真正站在演示的起跑线上。
失败案例
Bad Example
希望对方怎么做？
定森是大型糕点制造企业的营销策划负责人。他正在进行演示，听众是制造部、品质管理部、调配部的负责人。他演示的主旨似乎尚不明确。
定森：嗯，今天衷心感谢各位百忙之中出席本演示会。请恕我免去客套，首先我将从我们公司畅销产品的排行榜开始讲解。然后在此基础上对排名前三位的商品进行详细说明……
制造负责人心想：听说是很重要的演示，我就来了……可是这个演示的目的到底是什么啊？
定森：（一边展示字很小的排行榜）这是最近一个季度的销售额排行榜。排在第10位的是销售额为3500万日元的“入口即化布丁”。湿润的甜香与顺滑的口感似乎深受女性欢迎。
品质管理负责人心想：喂，这家伙究竟想说什么？莫非是想说品质上有问题？
定森：尽管有的调查问卷显示，牛奶蛋糊没有怪味，口味清爽；但也有报告显示，感觉到有微微的苦味儿。本产品正如常见的那样，底部没有加入焦糖汁，制作非常简单……
调配负责人心想：这是想要提出新产品的开发创意吗？真是的……
定森：下面是第9位。大家都知道，比较新的产品“松软咖啡果冻”销售额达4200万日元。
由于采用的是在咖啡果冻上加泡沫状奶油的传统做法，所以可以说十分普通。另外，味道方面也与其他公司的咖啡果冻相同。这一理所当然的设计果然受到了女性消费者的欢迎……
制造负责人心想：你饶了我吧！接下来的讲解也会一直是这个样子吗？你究竟希望我们怎么做？这个演示的目的究竟是什么？
（一边离席一边说）定森先生，不好意思，我想起一件急事……（走出会议室）
调配负责人：那个，我也忽然想起一件事来，不好意思啊（离席而去）。
定森：啊？可是演示才刚刚开始……
品质管理负责人：大家好像今天都不大方便，要不你改天再讲可以吗？对了，你今天演示的目的到底是什么？
定森：……这个嘛，嗯……我是想让大家了解一下销售的实际情况……
品质管理负责人：我们了解了，然后呢？算了，总之下次再说吧。大家看上去都很忙的样子（这家伙的演示，我是再也不会来听了）。
定森：啊？那好吧，下次再找机会……
就这样，最后所有人都走掉了。没有听众演示就无从谈起。定森犯了什么错误呢？
×对于演示的目的没有清楚认识
很明显，定森没有认识到自己做演示的目的是什么。最后被参加者问到这个问题时，他才终于意识到了这一点。结果他给对方的答复也只是敷衍了事的“希望让大家了解情况”。让大家了解情况以后，希望大家怎么做呢？“希望对方怎么做”——他应该事先具体地想清楚希望对方发生何种变化、采取何种行动。
话又说回来，事先连演示的目的都没有确认就“姑且”前来的听众们也并非没有问题……
×从细枝末节开始讲起
不光没有把目的弄清楚，定森还从细枝末节的话题开始演示，并且给了听众一种要一直不停地继续下去的印象。看他的架势，恐怕是要把相当长的时间都花费在每个商品的说明上。听众感到焦躁不安也是情有可原的。
演示的顺序应该是，先告知结论，然后进行详细说明，这是铁的规则。
×没确认下一次安排就草草结束了
在演示等会议的最后，我们一定不要忘记对今后的安排进行确认。
这次定森很不走运，演示最后无果而终。即便如此，他也应该通过询问参加者今后的日程等方式，采取行动为开展下一次演示做好铺垫。
成功案例
Good Example
希望对方怎么做？
定森：各位百忙之中拨冗出席，我表示衷心感谢。今天，正如事先已经发到大家手上的资料所显示的那样，我将就如何通过加强部门间的沟通联系，缩短新产品的上市周期做一次演示（事先已将演示主题告知完毕）。
制造部门负责人心想：没错，今天就是这个主题（与对方调到了相同“频道”）。
定森：包括交流意见环节在内，一共需要占用大家60分钟左右的时间。为了完成全公司的任务，实现新产品上市周期减半的目标，我希望可以构建事务层面的合作机制。为此，今后我将拜托各部门的各位提供具体的协助（由于确认了所需时间，听众可以放心参加。同时，因为正在告知听众将向他们提出具体的行动要求，所以听众也可以事先做好心理准备）。
品质管理负责人心想：这个时代竞争如此激烈，各部门如果不能很好地协调配合，就会在竞争中被淘汰出局……我会尽力予以配合。
定森：接下来，我想首先参考近期的成功案例，从中提取出今后我们构建系统、缩短新产品上市周期机制的一些启示（没有围绕“哪里做得不好”选取失败案例，而是向成功案例学习，此种积极的探讨方式也很有帮助）。
调配负责人心想：从具体的成功案例着手，确实更容易理解……
定森：好的，下面我将为大家介绍近期上市的含有骨胶原、面向女性推出的功能性饮料“骨胶原活力”的案例。本产品的上市周期竟然只有同系列产品的三分之一……（由于是从令人惊讶的成功案例切入话题，所以正在让听众产生强烈的期待与喜悦感）。