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在《世界旅游业及其哲学》这本书中，王正华对其中的一句话印象相当深刻：要做旅游业，要选择“有闲钱、有闲时、有闲情”的“三闲”人群，而广泛的“搜捕散客”正是国际旅游业发展的大趋势。
其实，这个观点放在今天算不上什么“高大上”的领先观念，可在当时的中国绝对是“另一种声音”，因为那时候的旅行社几乎都一门心思做团队旅游，对于风险巨大的散客市场几乎无人问津。
搬到西藏路之后，王正华便继续实践着他“吃散客”的旅游策略。散客和团体客相比，具有零散、七拼八凑、一口吃不饱等特点，的确是大型旅行社最不待见的客源类型。不过这也没办法，王正华一没有团体客源，二没有内部渠道，不得不拿“零食”当“正餐”。
就这样，当国有旅行社在草原上大群捕猎肥美的绵羊时，王正华却像个渔夫，划着一条破破烂烂的小船，艰难地在水里“打捞”小鱼小虾。春秋旅行社接的第一单生意，是从上海招人到苏州进行一日游。
这次“捞鱼行动”，王正华原本打算招来40个人去苏州玩玩，权当是一次小练兵。可他说破了嘴跑断了腿，花了好长时间，只卖出去20张票，一辆大客车从外面往里看几乎是空的。王正华掰着指头算了算，卖的钱都不够包车费，赔大发了。
市场环境不好，这是没辙的事。20世纪80年代初，中国虽然已经步入了改革开放，但计划经济的味道没有马上散去，给旅游业带来的直接影响就是：散客市场小得可怜。据说，有人进行过统计，发现团队与散客的比例是9∶1。
日子久了王正华发现，他要捞的小鱼小虾，要么是一些婚庆旅游者，要么是一些条件好的、有实力度假的个人或家庭。只有捕捉到这几类人群，旅行社才不至于饿肚子。
应该说，王正华在一个本已狭窄的市场中，仍然进行了细化，进一步缩小目标人群，制定最有针对性的旅游项目。在成本紧张的创业初期，每缩小一寸都将节约一定的资金和时间。
在春秋旅行社入驻西藏路之后，生意越来越兴旺，把个人游这项服务搞得有声有色。自然，春秋国旅的招牌也响亮起来，连带着将整个西藏路都变成了上海的旅游中心，大约有100多家旅游公司在附近开张营业，而在中国名列前20位的10多家本地旅游公司，都集中在此。
后来，王正华算了算，春秋旅行社第一年营业额是1万元；第二年达到了8万元；第三年达到了64万元……尽管吃得多，但王正华依然是在捞虾捕鱼，以量填饱，这是王正华必须要接受的现实。直到1992年旅行社的生意好转之前，他一直在上海地区撒网甩钩，苦熬了11年。在此期间，他给自己定下的策略是：只要有钱，咱们就开一家分店，周而复始，把企业养成个胖子！
这十几年，是王正华备受考验的人生阶段。每到生意不顺时，他总会有意无意地回想起在机关工作的日子，那段生活虽然没什么变数，但也算安逸和稳定。然而回想也就是几秒钟几分钟的事，王正华认定要坚持做的事情，是绝不会因为遇到点挫折就打退堂鼓的。他始终相信，春秋旅行社必将社如其名：千秋万代，永传不灭。
当时间进入20世纪90年代以后，旅游业的春天像飘着一头秀发的少女，款款走到人们的面前。在开放搞活、市场活跃的大背景下，万元户越来越多了，下海经商的越来越多了，效益好的单位越来越多了。很多人手里有了闲钱，开始想着满足一下精神需求了。
改革开放开的可不仅仅是市场，还有思想和文化。过去，在机关工作的人能跟着单位一起出去旅游，绝对是值得炫耀的事情，但是随着观念的转变，这种大锅饭似的福利政策，让很多人感到不过瘾、不尽兴、很受束缚。在支付能力与日俱增的90年代，很多人都想将单位统一组织的集体旅游，转为追求个性化、家庭化的个人旅游。
散客时代终于像《世界旅游业及其哲学》中讲的那样，成为旅游市场中比重越来越大的组成部分。当时国内的散客份额，差不多逼近整个旅游市场的一半。
当年的小鱼小虾，如今都已长成了大鱼大虾，王正华觉得自己该换渔网了，该换鱼篓了，该换条大渔船了！
不过算账这种事，不只王正华自己会，其他的旅行社也发现了这个悄无声息的转变，他们开始重视过去一度忽视的散客，忙着打造能吸引散客的竞争项目，甚至连那些大旅行社也不得不低下“高贵的头颅”欲分一碗羹。散客，在90年代初一下变得炙手可热了。
在欧美发达国家的旅游市场里，90%的市场份额是国内旅游创造的；从散客旅游与团队旅游的关系来看，散客占了90%的市场份额。不过，团队旅游在绝大多数旅行社的总收入里，还是有着80%左右的优势。虽然散客还没有占据绝对优势，但上升态势已经绝对明朗了。
王正华一边计算着小鱼小虾的生长速度，一边也盯着他的同行们。毕竟春秋旅行社在散客市场中，摸爬滚打了十多年，随便挑个案例出来都是眼泪和汗水，王正华绝不会忽视这些辛辛苦苦积累的资源和经验。有意思的是，那些一直不屑于捞虾捕鱼的旅行社，天天喊着要开分店，发展营销网络……每当王正华听到这些“可歌可泣”的故事时，都忍俊不禁。
王正华可不是自恋，他最清楚自己的优点在哪儿——敢于实践。有了钱就开分店，这是他一以贯之的策略，不像有的旅行社刚赚了点钱就进了老板的死期存折，或者添了些没用的东西。更重要的是，那些向来不愁客源的国有旅行社，还是缺少对散客市场开拓的进取心和行动力。当然，这里还有个原因是：那些大旅行社的体制问题限制了它们的发展，一把手总是换来调去，新任推翻上一任的所有做法，所以什么政策都没法子长期执行。
相比之下，春秋旅行社就幸运多了，从创办开始就是王正华一个人决策，一个人承受压力，好政策不间断地在推行。
当时间列车进入到21世纪，春秋旅行社再次迎来了春天，特别是2001年和2002年，是其快速扩张的两年，它在全国各个主要大中城市的分社，一下子扩张到31家。更让人瞠目结舌的是，春秋旅行社在中国大陆以外的分公司也猛增猛涨，由原来美国西部的一家，渐渐扩展到美国、英国、德国、泰国、澳大利亚、日本、香港等地一共7家！要知道2001年之前，春秋旅行社在全国开办成功的分社只有13家。
春秋旅行社能有如此的辉煌，得益于王正华的散客策略，这个看似微不足道的客户群体，让它终于由小变大、由弱变强。在散客为王宗旨引导下，王正华还信守着“有了钱就开分店”的原则，不断向外扩张，建立规模化优势。
如今，以上海为中心的华东市场是春秋旅行社的强势市场。在上海以外的地方，王正华采取了依靠分社联合加盟代理商的路子。散客为王经营策略的胜利，是王正华下海后的第一个战略性大胜仗，这也坚定了他继续走下去的信心。有了这个策略的支撑，谨慎的他终于甩开了膀子，喊起了号子，在旅游业中大踏步前进。