爱恨情仇话东瀛

1987年，科仪中心面对着股份制改造的机遇，也面对着业务转型的重大挑战。

严格的外汇管制，使得我们必须调整过去的战略。

这年夏天，科仪中心兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。一个炎热的日子，我一个人跑到苏州手表总厂，在传达室填了进厂登记册，转了一圈；当晚乘火车去上海，第二天飞回广州，再乘车回深圳，与苏州手表厂的代表唐景炬先生、印尼一家驻港企业代表签订协议，成立“精时企业有限公司”，制造手表。唐景炬任总经理。

外汇管制还迫使公司转向出口创汇业务，以期平衡进口消耗的外汇。

公司一度选择生铁为突破口。

梁毅陪着我到山西临汾钢铁厂洽谈出口生铁业务。临汾钢铁厂的技术副厂长盛情款待特区客人，举起酒杯，“感情深，一口闷；感情浅，舔一舔”。我和梁毅都不善酒，见到桌上摆着的两瓶汾酒，不禁面面相觑，但仍要硬着头皮应酬。很快，梁毅就招架不住了，我把梁毅的酒杯拿过来，“我替他喝”，随即仰脖而尽。筵席结束，我踉跄着返回招待所，进了房间，坐在椅子上，身体已经无法动弹，目送离开的技术副厂长，嘴里嘟囔着：“不送了，不送了。”门一关上，我再也无法坐稳，“咣当”一声摔倒在地板上。我讨厌应酬，主要的原因就是不得不喝酒，但却有个原则，绝不让部属替自己喝，有时见到部属喝得难受，还会慷慨献身。

1987年，公司主要的赢利业务仍集中在摄录像设备。

为扶植民族视频产业，国务院机电进口管理办公室批准的进口批文改整机进口为散件（俗称SKD）进口，不可直接进口整机，只能进口散件，再在国内组装、销售。

做SKD进口生意，必须有相当的数量支撑才能赢利，但专业机器的数量不可能上万台下单，每次订货1 000台已是大的订单。为了适应进口政策的要求，日本厂家先将整机拆分成SKD，进口后再在中国大陆组装。整机拆散增加费用，散件再装配起来又需要增加费用，但产品的市场价却不会相应提升。随着进口的边际利润下降，同日本厂家的价格谈判也越来越艰难。

同索尼谈判时，蔡顺成为我方主谈代表。

一米九零个头的大蔡当过兵，做过电台机要，有过背记密电码的训练，记电话号码那是一绝，过目不忘。更精彩的是大蔡一张24小时都会灿烂的外交笑脸，面对再苛刻的谈判对手都会笑容可掬。但在SKD的谈判上，他却经常陷入僵局。谈判在技术改造、散件价格、运输时间等等细节安排上都遇到了麻烦，日方一些谈判人员的藐视态度也让中方无法忍受。

在我过问谈判进展的情况时，大蔡咬牙切齿地回答：“小日本太坏了！……”

大蔡在人民卫生出版社工作时，曾同日本书商合作出版针灸方面的书，在日本待过一段时间，对日本抱有一定好感。谈判的不顺，让他对日本也来了气。

我们这一代人是看电影《地雷战》、《地道战》成长起来的，本能上觉得日本民族侵略成性，屠杀无辜……60年代时，我开始点滴了解到一个和影片中不同的日本。当时可以看到中国乒乓球队出访国外（好多次比赛的出访国家就是日本）进行乒乓球比赛的纪录片，快速的新干线、繁华的都市、美丽的田园风光……这些都给人非常好的印象。

我20世纪60年代末参军入伍。70年代初，军队内部放映《啊，海军》、《山本五十六》等片子，目的是批判日本复活军国主义，但通过影片也更直观地感受到：在第二次世界大战期间，包括天皇家族的日本上层，在战争的态度上同军部的当权派是有分歧的；战争期间，老百姓同样也是受害者。我对日本反战被刺的政治家表示敬意，对老百姓的苦难也感到同情。

在展销中心做进口生意时，我开始接触一个另一层面上的日本。1986年第一次到日本，结束在索尼公司的考察交流后，我在大蔡的日本朋友陪同下，参观寺院和精神病院，同大学学者、国会议员接触。我感觉到日本国民中的大多数人，同样热爱和平，反对战争，日本许多现代化的做法也值得中国人学习。

在电影上看到快速的新干线和美丽的富士山，但到日本才发觉，城市的很多街道很狭窄，电线杆的电线也同中国许多城市一样分布得乱七八糟。然而，公共设施虽然陈旧，保养得却非常好，电线杆虽然历经年月，却也干干净净，没有一丝尘垢。

一次在东京街头散步，我看到一个工人在修补石子路面，态度非常认真，一点一点地修补，似在雕刻工艺品。记得《毛主席语录》里有这样一句话，“世界上怕就怕‘认真’二字。”置身日本才发现，或许，日本民族才是最讲认真的民族。

参观日本工厂时，有几点给我留下了深刻的印象：环境保护意识强，厂区环境营造得如同花园；人员管理上的很多做法同中国大型的企业有相通之处，如强调团队合作精神，召开动员大会，举行竞赛小红旗评比，两人之间组建“一对红”的形式等等。

为什么日本能跻身七大工业国行列？当你置身日本，目睹日本企业的优越性时，你对日本是佩服还是反感？是学习还是拒绝？

在北京燕京饭店酒吧，我同大蔡、郑小文探讨如何打破SKD僵局。

谈了三个小时，接近零点。

“呐，大蔡，我们购买的SKD进口后还需要工厂组装付组装费，我们认为购买散件的价格要低过整机这是理所当然的。而对索尼呢，它也需要将整机拆散，再重新包装，其成本高过了整机成本，所以价格上锱铢必较。理解这一点很重要。近腾（索尼的谈判代表）确实态度蛮横无理，谈判桌上抽烟斗不说，还在抽完之后目无旁人地清洁烟斗，傲慢态度我也受不了，早生20年，这家伙一定是特遣神风队队员。但感情上的情绪化不能成为理直气壮压价的理由。我们也需要调整心态，耐心同索尼沟通。”

“听你的。”

谈判继续。

与此同时，科仪中心派技术小组参观９家国家定点生产摄录像机设备的厂家，选定北京广播器材厂、北京电视机厂、上海无线电十三厂作为装配厂家。

科仪中心分别同索尼、JVC达成协议，并委托中国仪器进出口公司进口摄录像设备的SKD散件；再组织厂家的技术人员飞赴日本索尼厚木工厂、JVC群马工厂接受技术培训。

就这样，科仪中心开始进口散件，国内装配，基本上改变了1986年以前直接进口整机销售的情况。在同三家装配工厂的交道中，北京广播器材厂的厂长王殿甫给我留下深刻印象：个头不高、壮实，性格爽朗，处理事情果断，谈判中谈笑风生，具有大将风度。他在1991年升任中国电子工业总公司总经济师，后来到深圳任赛格集团董事长，2004年后任创维董事局主席，是中国电子工业中一个响当当的人物。

随着索尼专业录像机SKD进口业务顺利展开，我的心里也平静下来。

鉴于索尼在中国大陆建立了7家维修站，我也有了在深圳建立一家新的索尼设备维修站的兴趣，以扩大市场影响。

正式向香港索尼公司提出了申请。索尼方回函：索尼维修站的合理覆盖半径为300公里，目前在广州建立了维修站，故不考虑在深圳建站。

我仍不放弃，再次向索尼发出建站邀请，理由是：深圳的索尼维修站的运营费不需要索尼买单，索尼公司只需要有偿提供维修配件即可。为了打动索尼，特意列出科仪中心的技术能力，“李耀辉工程师率领的技术维修部自1984年以来就从事视频设备的维修任务，不仅维修索尼设备，还胜任松下、JVC、飞利浦品牌的维修服务。”

建立索尼维修站却不需要索尼公司投资的提议引起香港索尼公司的兴趣。但他们对我方的维修能力提出严重质疑：能够维修各种品牌的技术水平只能是半桶水，无法为使用索尼设备的客户提供精专的服务；得不到精专服务对客户将是一种损失，是索尼的售后服务理念所不允许的。索尼的维修站必须有两名在索尼培训一年的电器工程师。

索尼更提出建议：科仪中心选出技术人员参加索尼公司举办的一年期的培训班，但要通过全国的统一考试，一年之后毕业再筹建深圳维修站；此外，索尼已经在中国大陆举办了7期培训班，学员主要分布在各个省电视台技术部门，公司可以考虑“挖”两名具备资格的维修工程师。

科仪中心采用“两条腿走路”的方式，选送技术员接受索尼一年期的培训的同时，从广东电视台“挖”了两名索尼认可的工程师。这样，才诞生了深圳索尼设备维修站。这次经历对我有很深的启发。我第一次感受到什么是售后服务，感受到索尼对客户负责的鲜明态度。初期，我想到的只是公司出钱建立维修站，促进销售业务。但索尼却始终从客户的利益考虑问题。这就是索尼口碑好的内涵所在。原来只知道索尼的设备技术含量高，质量一流，现在才体会到： 在一流设备的后面，还有一个为客户着想的精益求精的售后服务的技术保障体系。

两年之后，万科投资的一个房地产项目——深圳天景花园交付使用。那时我们还不大懂什么是物业管理，但索尼的“售后服务意识”却已植入公司的经营理念，万科成立了深圳第一家业主管理委员会，并制定了服务业主的管理章程。不经意中，优秀物业管理成为万科地产品牌的内涵之一。 zK4bXoWrJirRaUp2ImXZ6NM3ckBNsrrBRvKDIGVeNZhV1ihDRQ0OQ1u/bz15I373