股份制与“空降兵”

1986年，展销中心从深圳建设路1号迁往和平路50号。这里曾是一栋海关单身宿舍楼，展销中心租期5年，将其改建成写字楼。楼身简洁的几何外形用镜面玻璃包装，显得现代、简约、富有时代气息，当镜面玻璃上映衬着的蓝天上的白色云朵缓缓移动时，你会感到这座建筑物正在慢慢行走。

搬进新楼的还有一家新成立的中外合资企业：深圳国际企业服务公司（简称“国企”），总经理黄胜全；此前还和北京协和医科大学合资成立了协和医疗器材公司，粱健任总经理。

“国企”的业务集中于会展，办公楼的一层二层开辟为展厅。公司合资比例中，展销中心占75%，香港冠都有限公司占25%。明白人一眼看出： 25%是享受中外合资企业优惠待遇的最低限。参股的冠都老板是张恭泰先生，毕业于北京医科大学，20世纪80年代初移民香港，其岳父为泰国著名侨领蚁美厚先生。

“国企”承接的第一单展览业务是深圳市委组织部、宣传部联合举办的“党性教育展览”，之后虽然展览业务一个接一个，但“国企”的一帮年轻人并不满足，将展览业务转向更具挑战的广告行业，并迅速成为特区最具创造力的广告公司。西安美院的教师陈绍华先生来到深圳后，也加入了“国企”。深圳特美思香烟、金威啤酒、三九胃泰的CI均出自“国企”。

1986年5月，梁湘辞去深圳市委书记，李灏继任。同年10月15日，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》，鼓励深圳大型国营企业进行股份制改造。

在国营企业股份化的座谈会上，新上任的市委书记认为：国营企业的出路在股份化，大型国营企业尤为如此。

然而，政府下属的几家大企业（深圳特区发展公司、贸易进出口公司、贸易发展公司、物资总公司）没有一家响应。

一个偶然的机会，我看到了《暂行规定》的影印件，如获至宝。《暂行规定》分为总则、股东、股份和股票、股份有限公司的组织机构、劳动人事制度、税收和分配、企业股份制改造程序和附则等7章62条条款，完全具备可操作性。

进入1987年，公司的名字从“现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”，有点去繁就简的意味。这时的公司虽然在行政管理上同特发隔着两个层次，但防火墙的作用还是相当有限。理论上，王石随时会被一纸调令调离。行政上的人事风险大过经营风险。我预感：《暂行规定》鼓励的股份制改造，分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。公司的决策层很快统一了思想，要把科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。

但怎么改造，能否完成改造，我却没有把握。

不久，由深圳市政府体制改革办公室主任徐景安主持，新鸿基证券主办，召开了一个关于股份制改造的研讨会。会上，新鸿基代表邱小菲女士详细介绍了股份化的具体过程和做法以及香港企业上市的情况。我茅塞顿开，对新鸿基证券发给的文件如获至宝。科仪中心开始按一间上市企业的标准来设计股份改制。

要成为一家公众信任的公司，首先公司操作要规范，经营和财务要透明，其财务年终决算需要通过会计师事务所审查。

筹备股改的第一件事是找到蛇口中华会计师事务所。在张敏陪同下，我见到了精明的事务所主任朱祺珩先生，主动要求对科仪中心财务进行历年的审计。按规定，深圳国营企业每年财务检查由财政局负责，会计师事务所只负责审计三资企业。尽管有这样的规定，一些三资企业还含含糊糊的，不愿意接受审计，一家国营公司却主动上门接受审计，是不是有什么财务问题，希望借助审查让会计师事务所出具合法证明？

但是，经过我的解释，朱主任仍接受了聘请。一年过去，彼此熟悉了，朱主任的手下才将当初的顾虑说了出来。

股份制改造有了方向，内部管理层却出现了大裂痕。

蔡作幸，深圳本地蔡屋围人，为人诚实、办事认真，是一把生意好手，只是平时孤言寡语，不善交际。他在展销中心作为我的副手工作一年后，因不适应高速运转的节奏和压力辞职，自己组建了一间贸易公司，经营毛料和音像器材。

我提拔了刚进公司的杜小腾作为副手，同杜小腾一起进公司的刘善乐被任命营销部经理。两人都是广东人，来自广东商业厅储运公司。他们是我第一次从正规的商业企业招聘的专业人士。万科原来的管理团队成员来自机关、学校、部队、出版社……包括我在内，都没有运转一间商业企业的经验。表面上，生意红火，企业管理却很粗放，以仓库管理举例，如何进货出货、如何核销都没有成文的规章制度，可谓急待改进。两人不负众望，表现出出色的职业素质，管理逻辑清晰，销售渠道也处在稳定扩张的阶段。加强管理，意味着对原来习惯做法的修正乃至否定。在遇到他们同老职员发生冲突时，我都是坚定地站在两位专业人士一边。

两人当中，刘善乐的性格就像他的名字，善于同人交往，无论与客户还是员工，他都能融洽相处；个子瘦高，大眼睛、鹰钩鼻的杜小腾聪明过人，谈吐利索，锋芒毕露，免不了开罪一些老骨干。随着工作的深入，新老骨干之间也开始出现嫌隙。在我的压制下，老骨干还算顾全大局。负责储运的周世平干起活来如同拼命三郎，着装上却是西装革履，无论怎样熬夜加班，皮鞋仍是亮闪闪的呈现倒影，如此讲究完美的人，自然遇到不服气的事绝不会轻易忍让。自然，杜和周的矛盾越发尖锐，公开冲突不可避免。

一天下班之后，周世平向我提出建议：开整风会，给领导提意见，改善工作方法，否则一线公司的效率会大打折扣。显然给领导提意见是冲着杜小腾去的。打电话征求团队成员的看法，出乎预料的是：老骨干都明确表态支持周世平的倡议。改革派受到了孤立。

约杜小腾交换看法，感到压力的小腾满腹牢骚。我好言安慰。

再约周世平谈话，我问：“你们是不是串起来要轰跑小腾？”

“不是。提意见是我个人的事，你说老人支持我，我还蒙在鼓里。只要小腾的作风改一改，我仍然服从他领导。”

有这句话，我放心了。

从广州回深圳的路上，我和杜小腾乘一辆车。路上，我想，只要小腾摆出虚心的姿态，这场风波也就可以先行化解很多。杜小腾先开了口：“老员工集体反对不可怕，说明我的改革触到了实处。但容忍周世平这样的人在科仪中心，我就没法工作了。在我和周世平之间，有他没我，有我没他。”

没想到小腾表现出不妥协的姿态，我一晚上未能入睡。

第二天约杜小腾吃晚餐。我表明态度，新老骨干发生冲突是免不了的，但你“有我无他，有他无我”的排他选择我是不能接受的。尽管老员工有抵触情绪，周世平挑头站出来使矛盾激化，但并不是以你离开作为目标。你如果放弃排他选择，总会找到解决的方法。

“不陪着玩了。”小腾表现出对我的失望。

第三天，杜小腾、刘善乐两人一起辞职。

第一次引进专业人士，却以失败告终。在杜小腾离职后，我提升北京公司经理蔡顺成为我的助手。

这场风波给我的教训是，在管理团队的改造上，引进“空降兵”是容易的做法，但却孕育着很大的风险，如何使新老团队融合，思想融合要比技术层面的改善更为重要。价值观是第一的，一旦新老骨干的价值观念相左，发生冲突就无法弥合。

生活在深圳这座移民城市，对共同价值观的感受比在别的地方强烈得多。1987年6月，深圳市委以“开拓、创新、献身”6个字概括“特区精神”，市委书记李灏和副书记秦文俊非常同意这个提法。他们认为，特区人来自五湖四海，需要用进步的精神来进行鼓舞，通过培养“特区精神”，使人们的精神风貌同特区事业发展相适应，与时代潮流合拍。

今天，深圳有不少企业都发展得很好，像华为、中兴、平安保险、招商银行、华侨城、中集等，作为企业中的佼佼者，它们都有20年左右的历史，而不像珠江三角洲一些民企“各领风骚三五年”，我觉得其中一个重要的原因，就是文化上的开放性和兼容性。而万科的成长，也正得益于此。 MAyPquliKRkYOPTWShSSpSCWILaptyEOEinWTYLYbzy+EdsTI9WCr8bdud40H53E