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当天龙印染公司的设计师们第一次听到营销主管鲁经理的建议时，他们当他是在开玩笑。但是他们发现总经理还真把它当作一回事在慎重考虑，他们个个显得沮丧并忧心忡忡。
鲁经理的计划是减少出口东南亚的产量，而将欧洲作为主要市场。这家公司目前90％的产品都是销往东南亚市场，而且利润不错。多年来，这些设计师们对东南亚市场已摸索出一种“感觉”，他们所生产的布料都是为了迎合东南亚人的品味。
诚然，一贯以东南亚为主的作法，使得该公司在欧洲的业绩始终不理想，因为欧洲客户不喜欢公司的产品。因此，要想开拓欧洲市场，他们必须改变设计理念与风格，第一年很可能是亏损的局面。
最近进行了一次东南亚市场考察，鲁经理对公司完全依赖东南亚市场的局面十分担心。他回到公司之后，感觉目前出口东南亚的好景在明年将会剧跌。
“其他与我们类似的服装公司，最近已发现东南亚的需求量在减少，”他悲观的表示说：“客户比从前更重视价格。我们的两个较大客户告诉我，今年订单的数量恐怕不能像去年一样了。当然不会一下子下降很多，但这是一个信号，我认为我们应该准备应对可能的巨变。”
天龙公司总经理马总指出，该公司已尽力开拓其他地区的市场。
“但是这需要时间，因为我们的产品一向是针对东南亚市场。”公司除厂两个设计人员之外，所有的设计师都是将全部的时间与精力投入在东南亚产品线上。
鲁经理觉得应该要加快脚步推动市场多元化的工作，甚至不惜放弃目前平稳的东南亚市场。他的计划包括扩充厂房、以及聘请更多的设计师；使该公司能为其他地区设计产品。但是这样一来，公司就没有时间继续本年度的工作计划了。
鲁经理认为，还应该从公司现有的20名设计师中再分派5名做针对欧洲市场的设计工作。同时，产能也要按比例分配。“今年的利润无疑将会大幅下降，”他同意这个看法，“但是，只要能开发欧洲市场，将来东南亚市场衰退时我们就不怕了。如果现在犹豫不决，等东南亚市场衰退的时候再想对策，我们将十分被动。”
资深设计师李兰对鲁经理的说法不以为然，她说道：“我们对客户与竞争者的悲观观念反应过度。当然，其他公司会很高兴我们主动放弃东南亚市场，好让他们捡个便宜。我并不是说我们不该将目光放在欧洲，但何必这么急呢？东南亚市场即使出现衰退，也不是一夜之间就会有剧变。说真的，如果我们放弃生意、放弃利润，大家会认为我们是脑筋有问题哩。”
另一个设计师也认为鲁经理的看法缺乏事实根据。他说道：“惟一能使我们东南亚市场走下坡的原因是我们主动将市场拱手让给竞争对手”，他接着又说：“一旦我们失去了东南亚市场，我们就别想再收回来。我就是不懂，为什么我们不同时开发欧洲市场，让我们两头获利呢？”
开过会之后，马总陷入了沉思，一方面是鲁经理的计划，另一方面是群起反对的意见。根据以前的经验，鲁经理对市场的敏感总是正确无误，而且多少次将公司成功地带人新的领域。马总了解，目前该公司的营销方式很难渗透新的市场，但他对鲁经理有信心，相信他能够把产品销到欧洲市场。
问题是，如果他采用了鲁经理的计划，设计师们在不情愿的情况下，勉强改变自己的设计风格，会有好的成果吗？
正当马总还在沉思这个问题时，他的秘书走进来交给他一封鲁经理所写的急件。原来该公司在东南亚的第三大客户送来通知，以市场不稳为由要把以前的定单减少35％。
马总是否该赌一下呢？赌东南亚市场虽然可能有所动摇但一两年内还不致崩溃。如此，该公司可以多角化发展而不用放弃这个已经成熟的市场。
马总的问题在于不清楚市场变化的速度。若干重要的资料仍然不清楚，而现有的资料并不十分可靠与全面。无论如何，东南亚市场滑坡的可能性很大，但这并不意味着该公司的销售额会大幅滑落。
有三个方法可以降低未来的不确定性：
第一，等待。等最新以及更可靠的资料到手。这个方法存在着明显的不利因素，因为要获取可靠资料就必然延缓了及时的行动，此举对效率影响很大。
第二，用赌博的方式。当然，可以赌“东南亚市场可能有所动摇，但尚不至于崩溃”；你也可以赌另一种情况，那就是东南亚市场在明．年内会突然垮掉。运用这种方式显然也是不合理的，因为没有任何明显的理由可以判断孰是孰非。可能会瞎猫碰上死耗子，但仅只是碰上而已，这与错误选择的机率完全一样。此种方法所蕴涵的风险是无法估计的。
第三，将两种市场变化的可能性同等对待。同时，分头拟订适宜的应变措施。这种方法也有缺点，那就是一旦市场明朗化，你会发现其中一套应变措施所投入的资本无异是付诸流水。
针对上述三个方案，马总的决策原则是以其愿意冒险的程度高低而定。假设该公司是以长期成长并获利为目标，决策一定是选择第三种方案。
第一种方案会造成长时间的落伍状态，因此必然造成产量减少和人员流动。第二种方案可能不会有人员流动的损失，但也可能和第一种情况的结果相仿。如果赌错了，该公司将十分被动。这完全是凭运气而已，不值得认真研究。
第三种方案才是唯一能保证不致有严重的产量递减以及人员流动的应对策略。这个方法可以容许公司在面临强大威胁之下将风险降至最低。为了要决定短期内供应两个市场的产能比例，天龙公司要确实掌握生产成本资料。现阶段，东南亚市场可以保留在产能的60～80％之间，而欧洲市场约在20～40％之间。若新的资料一到手，例如预测订单或合约缩水了，两个市场的分配比例就要再做调整。
除了前面提到的成本考虑之外，还有若干的理由也支持第三方案。最重要的一点就是它具有弹性，不但市场波动已列入考虑，还能让公司站在合适的立场，可以对外界迅即的变化作最快的调适。对短期利润而言，此方案确有不利因素，但是就长远的角度来看却很乐观。天龙公司在未来起码不会再如此受东南亚市场变动的牵制。
以上具体分析的措施包括，马总应采用鲁经理的计划。但是不要分派五名东南亚设计师去作欧洲市场的工作，而是要另外再新聘五位欧洲设计师。同时，应大力开发欧陆市场。欧洲设计师要有充分准备，一旦有需要，能立即将适合欧洲的产品纳入生产线。而若干东南亚设计师在此时也应协助欧洲设计师准备欧陆市场的设计图样。
这个方案会使公司在全面提高生产之前有人员过多的现象。长期而言，该公司需培育出一批具有两种市场设计能力的设计师，可以随时支援配合任何一方的设计工作。
◆最好不要将所有的鸡蛋都放在同一只篮子里。
◆企业应当针对重要营运因素的变化提前做好应对措施，这是降低市场风险的基本策略。尽管可能不会有直接的收益，但必须做。如同核武器一样，尽管不一定使用，但必须有。
◆ 工作人员要接受市场的挑战，应当掌握更多的知识与技能。