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创立京瓷，我必须对经营负起责任，但当时我并不具备与经营相关的经验与知识。
然而公司成立后，作为经营者，我必须对每天的各种问题做出判断。因为京瓷是一家刚成立的风险企业，一旦自己判断失误，公司就可能很快倾覆。因此，我必须对面临的各种问题不断做出正确的判断。心中的不安让我连日辗转难眠。
烦恼啊烦恼，烦恼之余，我意识到：在经营活动中做出的判断必须要基于世间通行的道理，也就是要符合“原理原则”。我这样思考：如果我们的判断违背了父母和老师教给我们的朴素的价值观，违背了我们一般人持有的伦理观、道德律，那么我们的事业不可能顺利发展。
于是，我决心将所有事情都回归到“原理原则”来进行判断。换句话说，就是将“作为人是正确，还是错误”作为判断基准。“把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻始终。”
正邪善恶等是人最基本的道德律。从孩童时代起，父母和老师就反复教导我们，这些规范已融入我们的血肉，与我们休戚相关。
遵循这些规范，即使没有经验和知识，也不会出现重大的判断失误。我这样想，同时付诸实践，对现实中发生的各种问题，我都基于“原理原则”进行判断。
“我是怪才，我与众不同，我否定常识……”有时会有这种故作特立独行的经营者。但我的这一套并非标新立异，不是随意否定常识，也不是居高临下、根本否定现存的思维方式。
当时碰巧我对经营很无知，这才不得不遵循“原理原则”，从本质上对事物进行认真思考，仅此而已。但这样的思维方式，不仅在经营活动中，在人生所有场合下，都为我指明了正确的方向。
年度决算，京瓷在第1年就实现了300万日元的利润。当时我想得很简单，照这样，成立公司时从京都银行贷款的1000万日元，“只要3年就能还清”。但我后来得知利润中约有一半要缴税，再扣除给董事们发的奖金，剩下的就只有区区100万日元了。按这个进度还清1000万日元贷款要花10年。我现在还记得，自己当时简直不知所措：“不愿欠债，想尽快还款，这种一厢情愿的想法太愚蠢了。”
我连要交税金、要给董事发奖金这类事都不知道，对“企业组织应该是怎样的”之类的企业组织理论就更是一无所知，因此也就没有先入之见。我经营企业，不受一般宣传的经营理论和常识的束缚，一边夜以继日拼命工作，一边在碰到实际问题时，就依据做人的原理原则，认真思考，为了达到最佳效果，实际需要什么样的经营体系与组织结构等。
关于企业经营的本质，我基于上述的思维方式，把它看得极其简单。前面已提到，在京瓷成立之前就职的公司中，我不仅负责新型陶瓷的开发，还负责生产和销售用新型陶瓷材料制成的零部件。因此，对于经营中的开发、生产、销售这三个环节，我都有自己独到的理解。
对我来说，企业经营就是把开发出来的产品投入生产，通过销售获得销售额。销售额减去所花费用的差额，就是损益，仅此而已。
蔬菜铺通过吊在天花板上的橡皮绳将篮子悬挂下来，卖菜所得的钱都放进去，再从里面找给顾客零钱，店关门后算账。从一天卖菜所得的钱中减去进货的钱，剩下的就是今天的赚头。我发觉，这与企业经营本质上是一回事。
我时常会告诫自己在经营中不可持有“固定观念”。
举例来说，社会上认为，当期利润率有几个百分点就是优秀，而超过10%的话就是非常优秀的企业了。这被当作“常识”。然而，再也没有比这个“常识”更可怕的东西了。
有的企业每年都保证5%的利润率。即使日元升值，汇率大幅变动，通过努力经营，最终仍能确保每年5%的利润，但是，既然这份努力可以消化汇率变动，那么，如果没有这种变动也能付出那份努力的话，应该可以获得更高的利润率。
然而，由于5%的利润率已成为“常识”。企业为了完成这个目标采取各种措施，拼命努力。但一旦5%的利润率已经达到，就放下心来，不会付出更多努力去追求更高的利润率。“常识”可以帮助完成目标，却不能超越目标、成为再创新高的指标。
我认为，“利润无非就是销售额减去费用所得到的结果，若是如此，重要的就是努力使销售最大化，经费最小化，这样努力的结果，利润自然随之而来”。京瓷成立以来，就一直致力于构建实现“销售最大化，经费最小化”所必需的组织结构与经营体系。
我并非要否定常识。但因为我不知“常识”，才不得不基于“原理原则”进行判断。其结果就是我不断为实现销售最大、费用最小而付出努力。在这个过程中，京瓷成了高收益企业。
还有这样一件事。
京瓷成立没多久，在某次会议上，财务负责人发言说到“强制存款的比例上升了”，我问“什么叫强制存款比例”，他回答说在银行贴现票据时，必须要强制增加一定比例的定期存款，这就是强制存款。他说的就是这强制存款的比例提高了。我又问“银行为什么要强制定期存款呢？”他回答：“银行就是这么个规矩。”我依照自己的理解，问“难道不奇怪吗？银行这么做，当支票无法兑现时银行会蒙受损失，银行为规避风险，才采取这种做法吧？”他回答说：“你说得不错。”我问道：“至今为止，我们的强制存款一直在增加吧？”“是的，一直在增加。”我又问“如果这样，现在票据贴现的余额和强制存款的余额分别是多少？”答复是强制存款的余额比票据贴现的余额还要高。我提出了自己的主张：“真是岂有此理。与其讨论提不提高强制存款的比例，不如说银行既然已经规避了风险，就应该废止强制存款。”
周围的人哑然失笑，好像我一个搞技术出身的人，完全不懂人情世故。他们说：“这是和银行打交道的规矩。我们没有信用时，银行还给我们1000万日元贷款呢，您讲这些歪理太可笑了。”
我当时想，世间竟有如此不合情理的怪事。但不久，报纸上刊登了大藏省关于“废除强制定期存款”的见解。“对照原理原则，不合理的事终究是不合理的。”我更增加了自信。
现在，日本市场的封闭性正受到来自国外的指责。但依我的经验，因为日本形成了僵化的市场秩序，不仅是对国外，对日本国内的新兴企业也采取封闭政策，日本的大企业只从自己的系列企业中进货。
所以创业当初，我们在国内推销产品很困难。鼎鼎大名的日本电器制造商，不愿意从京瓷这种没有名气又刚刚创业的中小企业采购货物。
那时，我这样想：
“日本的电子机械工业界，都靠从海外引进技术。若是海外的知名电子企业使用京瓷的产品，即使京瓷没名气，日本的大企业也会很快使用我们的产品吧！”
我既不会讲英语，也不懂贸易，但在公司刚成立不久的1962年，我便开始去开拓美国市场。
1962年7月，我从日本出发前往美国，这是我第一次出国，别说英语，就连洋式马桶都不会用。听说千叶县松户有个熟人的小区住宅里有洋式坐便器，我还特地去他家实际体验了一番。
那个时代，美元兑日元的汇率是1∶360，去美国，单是一个人的差旅费就是一笔不小的数字。这对刚起步的京瓷来说是个很大的负担。所以，当时我是怀着一种悲壮感踏上旅程的，“一定要在美国市场闯出一片天地”。当我向员工们宣布我的决定时，可能是大家领会了我的意图，也可能是为公司终于发展到可以有能力送员工去国外出差而感到欣喜，好几名干部特意搭乘从京都开出的东海道线的夜车，赶到东京羽田机场来送行。他们似乎是下班后从工场直接过来的，工作服都没换，冒着雨，向已坐在飞机里的我挥手送别。
飞机起飞后，员工们的心意让我欣喜，不由得沉浸于感慨之中。但一想到员工们对我的期待，我觉得不能把时间都耗在感激涕零上，于是，一抵达纽约，我马上就开始拜访客户。
然而，工作并没有想象中顺利。当时的做法是把贸易商社作为代理店，但商社却不积极。而且，我也不了解美国人的工作习惯，心里的焦躁感在蔓延。
住在肮脏的旅馆中，外出又不会讲英语，饭菜也不合口味。一想到员工的期待，我就想“无论如何必须拿到订单”。这个想法半夜袭来，让我做起了噩梦，全身发冷，深夜突然惊醒，日复一日。最终，宝贵的经费都花光了，也没有任何与订货相关的收获。
那时，我当真想“不会再来美国了”。
以这次痛苦经历为教训，京瓷进一步提高技术能力，1965年再次访问美国时，终于成功拿到了美国大型电子制造商德州仪器（Texas Instruments）的订单，为其供应阿波罗计划中使用的电阻棒。以此为契机，京瓷与美国大企业的生意增加，如当初预想的一样，日本国内大型企业的订单也随之增多。
最初访美印象最深的是，美国人和我一样，也基于“原理原则”做出判断。这一点，后来在美国扩展事业时，给了我极大的自信和帮助。
日本的法律体系是以德国为模板确立的，其基本是成文法，而美国采用的是判例法，因此，美国人在日常会话中经常使用“reasonable”（合理）一词。例如，不说因为法律上有这项条款所以才这么定。在判断所有事物时，都要看这件事本身是不是“正当”或“妥当”，在这个意义上，使用reasonable这个词。
在审判中设立了陪审员制度，征集有良知的人，决定“这个案件应该这么来判决”。然后，根据这个判例来制定社会规范，日后类似的犯罪都以此为依据。这就是美国式做法。
诸如此类，在美国以判例法为基础，日常会话中会频繁出现“合理”这个词。因此，在判断事物时，他们自己认真考虑，认为“合理”的话，就会做出迅速而明确的决断。
不知是幸运还是不幸，我在经营中没有上司可以请教，又缺乏靠丰富的经验和知识做出判断的那种境遇。所以，与美国人一样， 面对一个个具体的经营问题，我都自己思考，依据自己的良知和道德做出判断。
因此，在与美国人一起讨论时，就能与他们站在同一平台，以同样的速度讨论。若是他们认为某个事件“合理”，我按自己的想法也判断“正当”的话，就会当即得出一致的结论。京瓷在美国拓展经营的过程中，工作的进展比预期更加顺利。
我想，这也是掌握了依据“原理原则”判断所带来的效果。
1970年，多层IC封装的开发和批量生产获得成功，作为高收益企业，京瓷飞速成长。公司成立以来，销售额持续同比增长50%左右，而且利润率也达到了约40%。
因此，证券公司纷至沓来，费尽口舌劝公司上市。当时京瓷只是一个以订单方式从事精密陶瓷零部件生产的企业，所以那时候连上市的概念也不懂，也没想过要上市。但我还是接受了证券公司的热情劝说。在听取多方意见的过程中，我觉得为了公司和员工确实应该上市。
那时，他们教我有三种方式上市。三种方式分别是：其一，将原本在创业者手中的股票抛售到市场上；其二，公司发行新股，向市场公开；其三，将前两者折中，一部分抛售手中持有的股票，同时发行一部分新股。
据说通常采取第1种方法，创业者以及公司干部将持有的股份抛售来实现上市，原始股升值会给他们带来巨大的利润。这甚至被称为风险企业经营者的最高目标。事实上，证券公司也劝我说：“你从公司成立到现在历尽艰辛，作为所付出苦劳的回报，应该把手中持有的股票抛售出去。”但是我不同意这种说法，决定采取第2种方法，通过发行新股上市。
那时我考虑的是：“经营者究竟是什么？”当时我是京瓷的社长，当然同时也是稻盛和夫个人，也就是说，兼备公司代表和个人的双重身份。有时候需要选择，是依公司期望的方向而动，还是为我个人的利益而动。在这个分水岭上，经营者存在本身，它的意义应该受到拷问。
另外，我也必须思考“企业是什么”这个问题。因为企业发不出声音，所以需要企业领导人，即经营者为之代言。
借上市之际，创业者公开抛售股票并没有错。经营者也完全不必有罪恶感。但是，如果公司会说话，也许就会说“对不起，如今需要设备投资，把原始股上市获得的利润用在设备投资上，企业就能巩固发展了”。
经营者是个人，同时也是法人代表，也就是必须是企业的代言人，必须侧耳倾听企业的呼声。
1971年10月1日，京瓷发行新股，股票在大阪证券交易所第二部以及京都证券交易所上市。
在首次交易中，京瓷的业绩受到高度评价，大量买家蜂拥而至，公开招股的价格是400日元，最终以590日元开盘，股票交易数量高达80万股。发行新股获得的资金最终悉数归到京瓷公司，这为公司日后发展提供了巨大的动力。
在上市这个分水岭面前，“企业和经营者应该怎么做？”对此，我做了认真的思考。我没有选择让自己个人更多获利的方式，而选择了更好地推动企业发展的方法。我认为这个判断促进了京瓷后来的发展。