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时代华纳是当下全世界最具影响力的传媒集团。探究其巨大影响力的来源，可以发现五个元素共同造就了时代华纳的影响力：全线产品、并购扩张、业务运作、品牌推广和人力资源的支持（见图0—1）。
图0—1 时代华纳影响力五元素
毫不夸张地说，时代华纳的发展历史就是一部充满机遇和挑战的并购史，这也是时代华纳成功的最核心元素。正是因为有了它作为支持，时代华纳可以将其优势资源整合，实现资本扩张、业务拓展，不仅打造了传媒界的全套产品，包括杂志出版业、电影、电视台、音像制作与网络传媒等，而且使旗下的优势媒介互动，实现打响品牌、占领全球的目标。
为了解决并购后庞大机构的效率问题，需要充分的业务运作。一方面，各个优势媒介之间相得益彰，共同促进；另一方面，整合并购资源，在适当的时机剥离没落的业务，使得传媒帝国涉及的各领域始终保持“精品性”。
品牌的打响与推广是时代华纳传媒帝国影响力的“直接来源”，它的秘诀包括精确的产品定位、优势媒介互动和营销网络的建构。
此外，时代华纳在“软支持”——人力资源基础投资上毫不松懈，避免并购后的“水土不服”，为所有员工提供了统一方向，并致力于人力资源的持续增值。
通过兼并和收购，时代华纳实现了扩张资本、拓宽业务领域以及实力互补等多个目的，为整个企业的成功和发展奠定了强有力的战略基础。
1.以“并购”实现资本扩张，解决资金难题
在时代华纳诸多收购之中，以实现资本扩张为目的的其实不多，而且大多发生在20世纪六七十年代。当时，时代公司已经取得了杂志方面的领先优势，但是囿于资本之困，陷入发展瓶颈，于是，时代公司先后收购了民主德国纸浆公司以及单普工业公司，并形成了资本优势，从而使得时代公司在杂志出版方面立于不败之地。同时代公司相比，合并前的华纳兄弟公司在资本运作方面也毫不逊色。1969年并购华纳兄弟公司的金尼公司，在史蒂夫·罗斯的带领下进行了一系列疯狂的并购，从殡葬业到停车场再到租车业，经过不断地扩大规模、积累资本，金尼公司成功收购华纳兄弟-七艺影业公司，并更名为华纳传播公司，同时开始清理旗下与娱乐业无关的产业，如出租业、殡葬业等，专心于娱乐业的发展。
在时代华纳看来，并购除了能够达到资本扩张的目的，还有一种重要的用途即为合资经营提供资金援助。20世纪60年代早期，由于刚刚经历了一系列股权变更，华纳兄弟公司背负了巨额债务，甚至一度陷入破产清算危机。时任总裁为了缓解资金难题，提出了联合经营的理念：在掌握企业控制权的前提下，积极同外部投资者合作，并以此度过了华纳传播公司初创时的苦难时期。
2.以并购实现“强强联合”
从时代公司，到与华纳传播公司合并，到收购特纳广播公司，到联姻美国在线，时代华纳通过兼并收购一次次摆脱了困境，实现了业务实力的快速增强。
时代华纳的有线部门在双方合并后不到一年时间，跃居全美有线电视业务第二位。除此之外，其他部门也得以迅速发展，华纳兄弟逐渐成为好莱坞电影制片业的霸主，华纳唱片的销售业绩也居全球前列。整个时代华纳公司发展之迅猛，令人瞠目结舌。1994年是时代华纳发展最为迅猛的一年，华纳唱片勇夺全球销量冠军，尾随其后的则是宝丽金、百代以及索尼等老牌劲旅。并且，华纳与日本几家公司合作成立的华纳娱乐子公司，也迅速在全球各地抢滩登陆，并在欧洲建立了多家控股子公司。
3.以并购“借道”进军全新业务领域
同其他企业一样，时代华纳除了进行行业间的并购行为，也将并购作为公司成功进军全新业务领域的利器之一。
20世纪30年代，卡通片和唱片业方兴未艾，前景一片光明，华纳传播公司前身华纳兄弟电影公司为了进入这片新兴业务市场，先后收购了Brunswick唱片公司和一系列的卡通工作室（如Leon Schlesinger）和卡通公司，华纳兄弟借此一举进入卡通片和唱片市场，利用自己的制片技术和财务优势，迅速取得了行业领先地位。
20世纪60年代，凭借《时代》周刊、《财富》、《生活》等全美脍炙人口的明星杂志，时代公司成功确立了在杂志出版业的霸主地位。不过，亨利·卢斯并没有就此停下前进的脚步，他先后收购了当时颇有名气的利特尔&布朗出版社以及每月新书俱乐部，成功打入图书出版市场。
20世纪70年代，在杂志和图书出版陷入困境之时，先知先觉的时代公司收购了日后誉满全球的有线电视频道HBO，继而在杰瑞·李文的带领下，成功将HBO打造成为家喻户晓的有线电视频道，并逐渐确立了有线电视行业的领先地位。
在时代公司和华纳传播伺机并购之时，后来成为时代华纳子公司的特纳广播也在不断扩张。20世纪60年代末，随着特纳广告公司的蓬勃发展，其创始人泰德·特纳决意进军广播电台事业，于是，特纳先后买下5家亚特兰大濒临倒闭的电台，利用广告公司的原有优势将电台业务经营得红红火火。正当电台业务如火如荼之时，颇具冒险意识的泰德·特纳嗅到了电视行业的商机，1969年，他以同样的方式在亚特兰大买下了一家小型电视台，通过重组包装上市，并将其更名为特纳广播公司，此后不久，特纳广播又收购了北卡罗来纳州一家倒闭的电视台，进一步壮大了在电视行业的实力，为日后特纳广播推出特纳广播网、CNN等奠定了坚实基础。
众所周知，通过并购实现跨行业经营比通过自身努力进入一个全新业务领域要简单得多，一方面可以节省精力、财力和物力，另一方面，也能够避免日常运营的风险，减少财务风险。正是通过这种快捷的方式，时代华纳“借道”进军全新的业务领域，成功造就了各个领域具有领先优势的子公司，最终形成了一个超级娱乐传媒集团。
时代华纳的产品既丰富又具有精品性，这既是它区别于其他传媒公司的特点，又是公司实力的象征。此部分内容详见第5章。
并购后获得的是资源，但进行正确的运作才是将资源充分利用的关键。
1.以并购拓展业务规模，加强资源共享
时代华纳通过大量行业之间的并购，共享资源，扩大公司规模，进而降低经营成本，增加公司核心竞争力。正是行业内外的整合和并购，才使得时代华纳处于行业领先地位。
早在时代公司并购华纳传播之前，时代公司的《时代》周刊、《财富》、《生活》等杂志已经家喻户晓，而时代公司杂志出版业务除了这些经典杂志，还并购了很多新的杂志，组建了强大的杂志帝国。在时代公司通过并购开拓图书出版业务之后，它的图书出版业务也通过业内的不断并购逐渐壮大起来。1992年，时代华纳合并后，将英国麦克唐纳出版公司纳入旗下，更名为时代华纳图书英国公司，此举既丰富了时代华纳的图书出版资源，又开拓了时代华纳的国际市场，时代华纳的业务范围也开始由美国逐渐向外蔓延。
时代华纳唱片业的发展其实也是行业间并购的结果。1963年，华纳兄弟唱片公司同重奏唱片公司合并，组成华纳兄弟重奏唱片公司。此后不久，1967年，华纳兄弟重奏收购了大西洋唱片公司，新成立的公司又于1970年兼并了艾屈克唱片公司和庇护唱片公司。在不断的整合并购过程中，华纳传播的唱片部门聚拢了多个当时的知名品牌，并以各自的根据地为基础，建立了庞大的营销系统，实现了并购之初1+1>2的设想。
总之，除了出版、唱片以及网络业务，时代华纳的电影、电视等各个行业在发展过程中都采取了并购的方式，并以此扩大业务规模，降低经营成本，提高业务部门的竞争优势。
2.缩减业务，聚焦核心领域
时代华纳为了减少扩张带来的负面效应，注重对业务进行整合，以突出核心业务，剥离不良部分。首先，新的时代华纳在并购后对业务进行了整合，主要分为以下三大业务模块：娱乐业、出版业、通信与信息业。其次，近年来接连分拆时代华纳有线（TWC）、美国在线，将那些业绩贡献量并不理想甚至是拖后腿的“瘦狗”及时清理，保证时代华纳未来的生存和发展。2013年，时代华纳剥离时代公司，保留旗舰的《时代》周刊、《体育画报》和《财富》，而其他杂志，包括《人物》、《造型》和Real Simple，被出售给Meredith。这也是近年来时代华纳公司杂志业务没落的应对措施。
3.以“并购”整合产业链
除了横向整合业务资源，时代华纳还努力打通旗下产品的产业链。而这一整合业务链的并购策略尤其以华纳兄弟见长。在20世纪华纳兄弟制片部门成立之初，由于受到派拉蒙、米高梅等大制片公司的排挤，其制作的影片不能在好的档期播放，为此，华纳兄弟决定大规模收购影院，为公司制作的影片提供良好的播放渠道，以扩大受众群体，提升竞争力。到20世纪20年代，华纳兄弟已经并购了15家影院用来播放公司制作的影片，而到了90年代，这一数字飙升至800家以上。这使得华纳兄弟的影片在制片完成之后，能够迅速在世界各地上映，不仅提高了票房收入，更增加了客户群体，为华纳兄弟其他业务的发展奠定了坚实的基础。
时代华纳的品牌是其在传媒界影响力的直接来源，世界各地通过产品和品牌了解时代华纳，时代华纳通过产品和品牌传递创造力。同时，时代华纳将旗下各种产品业态进行整合，达到了相得益彰的效果。
1.把握差异、引流潮流的产品定位
正如时代华纳现任首席执行官比克斯所说的那样，时代华纳的定位是为全世界的观众讲述有价值的故事。时代华纳的使命是对内容创造者和事件报道者的工作结果进行更深层次的丰富和补充，进而将其通过各种便捷的途径传播给全球的受众。
纵观时代华纳的发展历程，不难发现讲故事自始至终是时代华纳成功的基石，其每一业务单元和产品也都是在对自身进行准确定位之后迅速发展起来的，这种差异化策略是时代华纳赖以生存和发展的基础，更是其成功的根本保障。
《时代》周刊创立之初就定位于“为公众及股东利益”服务，从读者的需求出发，呈现易读又不失吸引力的文章，使《时代》周刊在众多新闻杂志中脱颖而出。就《时代》周刊本身来说，现如今畅销全球的各个版本都不相同，每一个都有自己的特色，在保证本土化的基础上又保持国际化的大牌特色，通过差异化的关注领域、叙事手法和评论角度满足不同文化背景读者的需要。杂志数量的增多，引发了市场细分趋势。
对于《时代》周刊的平行姐妹产品来说，它们也学习与继承了《时代》周刊对于市场的准确定位能力。与《时代》周刊定位于普通读者的角度不同，《财富》进行了更深入的市场细分，将受众群体定位于商界成功人士。
从整体发展上看，华纳兄弟的电影有着良好的根据大众品位来进行产品制作的传统。无论是黑帮片、西部片，还是歌舞片、喜剧片，华纳兄弟的电影都是以电影受众的需求为前提的，娱乐化、商业化是电影的主旋律，这也是华纳兄弟有着良好的经济社会效益的根本所在。
时代华纳电影业务的产品优势还体现在卡通明星的塑造上，为了保持自身独特的风格，华纳动画部门精心打造了十余个精品卡通形象，并对其大加推广。其中“超人”、“蝙蝠侠”、“兔八哥”、“疯小子”等卡通形象已经成为几代人心中的偶像。此外，华纳兄弟还紧追时代潮流，将这些卡通形象搬上银幕，让卡通明星转化为银幕上的明星人物，以此开拓新的利润增长点。除了《超人》系列、《蝙蝠侠》系列，华纳兄弟还成功推出了《哈利·波特》系列、《指环王》系列等影片，给全球观众留下了深刻的印象和美好的回忆。在成功捧红众多明星之后，华纳兄弟围绕这些明星，根据不同年龄观众的需求，不断编写新故事，并利用全新的媒介载体、全新的科学技术使得这些明星长存观众心中，也为时代华纳带来了滚滚财富。
时代华纳的HBO，CNN等有线电视频道成功的根源也在于其差异化的市场定位，尤其是泰德·特纳领导的CNN。在成立CNN之初，这种全天性新闻节目连时代通信这样的大公司都不敢染指。当时各大广播公司的做法大多是将新闻打包成半个小时的节目段，在固定的时间段播放，为了与这些新闻节目区分开来，CNN自开播之日起便24小时不间断地播放实况新闻报道，最终大获成功。将世界新闻最全面和即时的现场报道带给全世界的受众，是CNN与众不同的鲜明特色。
细勘之下不难发现，对品牌价值的重视以及独特的定位已经成为时代华纳重要的经营特征，各业务部门及子公司在这个总的方针下，在各个领域开疆辟壤。而在各业务领域扬名立万之后，时代华纳拥有了一批极具价值和竞争力的知名品牌，作为无价的资产，这些品牌为时代华纳的进一步发展提供了不可或缺的力量。
2.优势媒介互动，强强联合
1929年3月，出版人亨利·卢斯在一次讲演中说道：“我们面对的客户是大众群体，因此时代公司必须把握大众的需求。”因此，以客户为中心的企业价值观在卢斯时代就已经树立，时代华纳以此为理念，实现了传统纸媒、电广传媒、网络媒介等多媒体互动，以此构建传媒霸业。
时代华纳整合了旗下所有优势的载体资源，包括纸质、网络和电视，将各个产品渗透到各种传播途径当中，使人们时时刻刻通过各种选择来获取时代华纳的最新产品和讯息。
1989年时代公司与华纳公司合并为时代华纳，华纳曾经的首席执行官罗斯早在人们对有线电视持观望态度的时候就认为有线电视是电影传播的有力通道。他不断加大投入，成立专门的有线电视和卫星通信研发机构，买下各大城市的特别经营权，率先在全美10多个大城市建立了有线电视网。
CNN与《时代》周刊也进行了媒介融合，于2006年整合了双方的业务及财经网站部门，共同推出了新网站，在《时代》周刊的官方网站首页就有特别设立的“in partnership with CNN”（与CNN合作）标题；两家媒体还共同策划制作电视节目，联合全球第三大市场信息集团特恩斯市场研究公司（Taylor Nelson Sofres，TNS），进行消费者满意度调查等。
美国在线与时代华纳合并后，两家公司达成了内部高速网络协议，将互联网服务与有线电视网相结合，使原有客户转入高速运转的有线电视网互联网服务领域，并得到自身有线电视台、电影和音乐等部门的有效支持。同时，时代华纳与美国在线也非常重视对受众资源的相互共享。一方面将时代华纳原有的稳定客户拉拢至美国在线，扩大其客户来源，同时提高客户整体的稳定性水平；另一方面，通过与时代华纳内容服务的结合，美国在线原有的年轻客户群逐渐转变为忠诚度较高的客户。
另外，集团广告的内部消化也是时代华纳公司业务整合的一部分。美国在线-时代华纳公司2001年的广告费用是50亿美元，而广告与电子商务收入为85亿美元，这其中有4.68亿美元既属于费用也属于收入，即利用自己的媒体进行广告宣传。由于内部广告大增，公司2001年在外部投放的广告从47亿美元减少到45亿美元，美国在线-时代华纳公司是自己最大的广告客户。
通过优势媒介互动的确立，时代华纳将旗下的媒体资源、娱乐资源和网络资源有效地结合在一起，从新闻与未加工资源的收集和获取到资源的加工与宣传，进而到最终产品与服务的流通、提供和售后，在价值链上获得一系列的整合与提升。
3.推广策略：全球机构占领
在全球化的策略上，时代华纳通过以传播内容国际化带动客户全球化、开辟全球市场，以及开设遍布全球的营销渠道三个方面进行世界占领。
客户全球化在时代华纳的发展过程中是以内容全球化实现的，而时代华纳最初的全球化步伐也是以媒介传播内容的全球化开始的。其中典型的代表有《时代》周刊、《财富》等杂志，时代华纳每年推出的影片，CNN等。
除了传播内容的全球化，时代华纳全球化经营策略还集中体现在业务全球化上。为了占领全球业务市场，开拓业务资源，增加业务收入，时代华纳不断开辟和巩固全球市场，其中尤以杂志、图书、电影、唱片的发行以及有线电视订户和网络订户的全球化业务最为业界所称道。
为了与传播内容、受众群体、业务市场的全球化相得益彰，形成协同效应并提高时代华纳在全球范围内的竞争力，时代华纳在全球各地设立了分支机构，涵盖各个行业，例如杂志、有线电视、电影以及唱片等，有200家之多。
人力资源的支持是上述四个因素能够顺利运转的基本条件。只有在内部具有和谐统一的环境，才能产生极大的向心力，推动传媒帝国的前进。
1.文化融合下的冲突消化
时代华纳的扩张与持续发展与其内部庞大机构之间的团结协作、互相支持分不开，而机构能够和谐发展的前提便是营造统一、稳定的工作环境。时代华纳在扩张和整合的道路上经历了一系列的冲突，也通过化解冲突，特别是化解文化上的冲突，得到了长久健康的发展。
时代华纳的前身时代公司和华纳公司拥有着不同的文化，创办以来时代公司的文化是保守、权威、努力工作，而华纳公司的文化却是快节奏、勇于冒险、奢侈。如今的时代华纳经历了兼并特纳广播、与美国在线的联姻和分道扬镳等之后，以七项企业文化作为“总引领”来调节与融合各个公司的子文化，使之成为一个真正的大家庭。
2.可持续的人力资本增值
凭借创新的经营模式、独特的定位以及各领域的品牌力量，时代华纳逐渐从一家小公司发展成为全球屈指可数的传媒娱乐公司。然而，如果没有大量优秀人才的鼎力相助，设想和创新都只会变成空想。
纵观时代华纳的发展历程，不难发现，人才一直是其最重要而又最基础的资源。在位于公司管理层最顶端的领导人方面，从亨利·卢斯到杰瑞·李文，从华纳四兄弟到史蒂夫·罗斯，从凯斯到特纳，他们过人的天赋、坚定的信念、创新的意识以及执著的毅力一次次引领时代华纳摆脱困境，走向巅峰。但这些高管仅仅是时代华纳人力资本的其中一部分而已，整个企业的成功源自每一位员工的共同努力。对人才的重视早在亨利·卢斯创办《时代》周刊的时候就已经植根于时代公司的经营理念之中，这在当时的商界是很少见的。即使是现在，也有很多公司不能充分认识人力资源在企业发展过程中发挥的作用，即使能够认识到人力资源的重要性，也很少在实践中真正重视和有效激发人才的积极性和创造性。因此，在成立之初，高瞻远瞩的亨利·卢斯就为时代公司烙下了重视人才的印记，而这已然成为时代华纳的经营理念之一。
以人为本的理念一直贯穿时代华纳的整个发展过程，为了打造可持续的人力资本增值，公司设计了一系列培训发展计划，不仅保有员工队伍的才华，更增强了员工之间的多样性，同时为这些员工提供颇具竞争力的工作场所，并为其提供专业、持续的培训机会，使其能够在公司内部的职业通道中自由流转。
时代华纳人才培养计划的重要项目包括：高管领导力计划、企业接班人计划、突破性领导力课程、明天培训计划、非营利董事会领导力计划、结果导向的领导力培养计划以及聚焦事业计划等。
通过一系列全面完善的培训计划，时代华纳始终保持着整个公司人才的活力，不断地促进公司人力资本的可持续增长。