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基于20世纪七八十年代的国际背景和自身的成本、销售市场情况，耐克从一开始就使用虚拟经营战略。耐克的虚拟经营并非我们想到的日常生活中基于计算机的网络经营或者电子商务，它实际上主要指生产企业本身并没有实际可调配的资源，通过合理整合利用外部资源使企业增强其核心竞争力，从而达到获取价值的目的的一种生产经营模式。耐克的虚拟经营战略具体来说共有三种形式——虚拟生产、特许连锁和非竞争性战略联盟。
耐克在生产过程中采用一种虚拟化的策略，即自己不投资建设生产场地，而是全部外包给其他生产厂家加工制造。耐克将设计图纸交给生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，之后耐克再将自己的品牌和商标贴在这些产品上，并通过公司的营销网络将产品销售出去。这种模式充分体现了优势互补的作用，既帮助耐克有效降低了成本，增强了产品的市场竞争力，又使得耐克有更多的精力和资源去关注产品的研发和营销，形成企业的核心竞争力。
耐克主要采取直销和分销（或授权）两种方式进行产品销售，分销中的特许连锁模式是耐克虚拟经营的一部分，也是耐克征战全球市场的法宝。耐克在全球仅拥有不到800家直营零售店，却在全球掌控着异常壮观的分销渠道，截至2011年年底，仅在中国市场耐克就拥有7500家门店。特许连锁保证耐克的销售渠道既能全面铺展又能深入二三线甚至四线城市，实现横向和纵深的铺陈；同时，特许连锁也使得耐克省去了销售的人工和成本投入，能够全心投入产品研发和营销。
耐克虚拟经营的另一重要方式是非竞争性战略联盟，通过和其他企业达成战略联盟，利用双方优势打造产品组合，促进共赢。耐克与苹果的合作堪称非竞争性战略联盟的经典案例。2006年5月23日，耐克和苹果公司推出了Nike+iPod系列产品，首次将运动与音乐完美结合起来，深深契合了消费者的需求。这一创举彻底改变了跑步者的体验，提升了跑步者的运动境界，同时为体育营销创造了一种新的方式，会对以后的产品研发和销售产生深远的影响。
作为虚拟经营的典范，耐克的高明之处在于认清了实施虚拟经营的关键，避免了易于发生的错误。
（1）摒弃“大而全”、“小而全”的企业组织结构和地区经济结构的观念。耐克通过虚拟经营实现各企业间的优势互补，通过充分发挥合作企业的优势来创造价值。
（2）认清合作各方的利益差异，求同存异。要想实现虚拟经营，就少不了企业之间的合作，由于企业都是独立存在的个体，都想追求利润最大化，因此也就有了各自的利益目标，这样很可能导致合作的各企业因为利益方向不同而发生冲突。耐克能够认识到这些问题的存在，并在实际的合作过程中求同存异，以实现更大的价值。
（3）避免企业文化冲突造成合作的瓦解。每个企业都有自己独特的企业文化，这反映了企业的经营风格、思想、理念、管理技术和价值观，形成后一般很难改变。企业的文化会深深影响到身处其中的员工，而虚拟经营企业的员工不可避免地会在一起共事，从而可能发生文化冲突。耐克能够包容不同地域、不同国家、不同企业的事物和文化，在不同的文化之间进行协调，实现了虚拟经营的顺畅推展。
（4）关注人才。针对虚拟经营对企业管理人员的素质要求，耐克设立了高效的人才培养与选拔制度，使管理人才能够实现有效的衔接和培养，满足因发展而提出的人才需求。
如果你认真关注耐克的最新动态，一定会被它的产品品类之丰富、推陈出新之迅速所震撼。它几乎每天都在推出新产品，而且每一种产品的推出都意味着对以前产品的改进与创新。
耐克之所以今天能够得到这个崇高的礼遇和它一直强调的研发创新是分不开的。耐克每年都要将庞大的资金用于研发新产品。它总是在消费者产生某种需求之前就将相关产品设计出来，而且每次创新都以提高产品的运动性能为目的。因此每当消费者穿上新的产品去运动时，由运动成绩的提升带来的自我超越感使消费者更加坚定对耐克品牌的忠诚，这最终帮助耐克在运动消费品市场畅销不衰。
在蓝带公司尚未成立时，耐克就与创新研发结下了不解之缘。在耐克成立之前的蓝带体育用品公司时代，鲍尔曼教练在家中的厨房里突发奇想，用妻子烘制华夫饼干的模子浇铸出至今仍在风靡的华夫饼干鞋底。为了纪念鲍尔曼教练及其孜孜不倦的创新精神，耐克公司将它的研发实验室亲切地命名为“创新厨房”。为了保持团队持续不断的创新性，耐克从组织外部持续引进各种专业人才和专业知识，确保创新厨房中的研发团队始终保持“兴奋”状态。依靠各个领域的专家在具备各类实验条件的实验室中长期不懈地试验、讨论、激发灵感，耐克用新产品一次次冲击人们的想象与期望。
作为一个为运动者服务的品牌，耐克始终把满足运动员的需求作为其存在的理由，一直致力于为运动员提供具有最佳运动性能的运动鞋。它通过不断与运动员沟通，了解他们的需求，本着严谨负责的态度专注于每个细节，从而使其运动装备性能得以一次次改善，相应地，运动员的成绩和运动水平也一次次提高。自1980年在新罕布什尔州埃克赛特成立专门的研发实验室，耐克走向更加专业化的研发，形成了一套独特的研发思路。它不仅关注新的材料、技术和制作工艺，更重视与运动员的沟通。耐克的首席执行官帕克对此感受颇深，他说运动员不仅需要性能优异的运动装备，也很看重产品的艺术性，因为性能优异、具有艺术气息、风格独特的产品不仅能满足运动员的技术要求，在某种程度上还能给他们以信心，而信心是运动员取得成绩的关键，这也是耐克赞助的运动员总是能够取得优异成绩的原因。
不论是推陈出新的设计方案，还是与运动员的沟通，这些只是耐克呈献给我们的冰山一角，它还有许多值得同行业其他公司学习的地方，所有这些都是耐克勇攀高峰的不竭动力。
耐克能够从成立初期的一个小企业发展成今天运动品牌领域的老大，与其成功的营销是分不开的。菲尔·奈特凭借其敏锐的嗅觉准确把握了运动领域的发展走向，从而在阿迪达斯之前迅速占领大众市场，最终为其发展壮大奠定了基础。之后，耐克利用独有的情感攻势对女性市场进行猛烈攻击，终于杀出一片光明。而通过签约乔丹等体育明星并成功树立企业的品牌形象，建立了消费者的品牌忠诚，这不能不说是耐克历史上的神来之笔。现在的耐克对于营销的掌控更加纯熟，正是种类多样、互为促进的组合营销方式帮助耐克腾飞。
20世纪90年代，曾经有报道说，美国的一些运动品牌店店主向当局申请配备防身武器，以保护自身生命和财产的安全。而事情的起因竟是耐克鞋。据报道，在当时的美国，大约七成的青少年梦想拥有一双耐克鞋，但是因为经济实力有限，有些青少年不惜铤而走险。一双耐克鞋竟能具有如此的魔力和这些青少年的偶像崇拜情结是分不开的。
正是由于偶像崇拜有如此作用，耐克自创立之日起便有一个策略，就是利用明星造市和消费者对偶像的追逐来提升自己的品牌影响力，最终影响消费者的购买行为。耐克成立之初，由于资金短缺，不可能像阿迪达斯那样通过赞助大型体育赛事来提升品牌的影响力。在70年代的美国田径界，有一位桀骜不驯的天才运动员——史蒂夫·普雷方丹（Steve Prefontaine），他集天赋与实力于一身，在俄勒冈大学读书时，就已经是全美2000~10000米所有项目的纪录保持者。尽管1975年普雷方丹因车祸不幸去世，但是作为耐克的第一位代言人，在他的影响下，一大批运动员开始穿着耐克运动鞋，广大观众也认识了耐克鞋。普雷方丹应该算是耐克第一个利用偶像明星打开市场的例子。
随着耐克销售额的进一步扩大，它有了更多的费用来进行产品推销。虽然由于种种原因，耐克一直没有机会赞助像奥运会、世界杯那样的大型体育赛事，但它通过广告、签约明星一步步提升自己的影响力。耐克签约了许多著名运动员，比较有代表性的像篮球运动员迈克尔·乔丹、足球运动员C罗、网球运动员阿加西、高尔夫球员泰格·伍兹、自行车运动员阿姆斯特朗等，这些运动员都是各自领域的佼佼者，他们都有自己的追随者，这些追随者正是在他们的影响下选择耐克而不是其他品牌，久而久之，这些消费者也就不再选择其他品牌，形成了对耐克品牌的忠诚。
广告营销是耐克组合营销中与明星营销相异，同时也相互支持的营销方式。耐克的广告策略是摆脱单纯地陈述卖点，通过励志故事、明星情景剧的形式感染消费者，同时使消费者感到耐克知道他们会有自己的判断，他们不需要那些令人厌烦的推销。耐克的广告代理商经常深入校园和街头与青少年进行交流，得到一些有意义的反馈和灵感。耐克就此创造出一系列主角为普通人的电视广告。观众能在广告中找到自己的影子。通过对广告中人物生活的描述，更能具体地诠释耐克的理念，从某一方面也就和观众进行了心与心的交流。
与此同时，耐克还积极地探求不同地域、国家的文化，通过对当地文化的适应和融合摸索出适合当地的本土化形式，并在此基础上巧妙借助实事和消费者的需求，运用广告营销、明星营销和事件营销等方式，扩展市场，打造自己的知名度和品牌形象。
耐克以技术研发与组合营销两翼为虚拟营销保驾护航，产品的不断推陈出新保证了前端生产持续高效进行，花样繁多的组合式营销为末端的销售创造了良好的环境与条件。如此形成一个个环环相扣的链条，保证耐克永不停止前进的脚步。