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1971年，俄勒冈第一国民银行因为种种原因停止向蓝带公司提供贷款。在德尔·海斯的帮助下，加利福尼亚银行同意贷款给蓝带公司，但是这并不能完全解决蓝带公司维持发展所需要的资金，考虑到发行股票的条件还不成熟，蓝带公司在一定范围内发行了私人信用债券
以筹集日常所需资金，并向债券购买者承诺最多五年以后蓝带公司会上市，到时他们就可以收回投资。
然而到了1979年，耐克公司的销售额已经突破3亿美元，逐渐成长为举足轻重的体育用品公司，却仍然没有要上市的消息。一些当年蓝带公司私人信用债券的购买者等不及了，在数次要求未果之后，他们甚至打算联系其他希望上市的债权人，将手中的债券作为股票单独公开上市。
奈特并非对债权人的行动熟视无睹，也不是抗拒公司上市。当时，持续讨论了近六年的美国售价法迟迟不出台，奈特认为贸然上市会损害公司利益。而且上市并不是一件简单的事，它会对公司的运营产生诸多影响。
公司管理层在商讨上市事宜
上市自然能够促进公司发展。首先，上市后可以大额融资，对于发展中的耐克来说，资金的支持是其继续发展的必要因素。其次，上市有助于提高公司估值，一般情况下，上市公司的估值普遍高于未上市时的估值。最后，上市能够提升耐克公司的地位和形象，有助于消费者对耐克形成认同感。另外，上市后给予核心员工的股票及股票期权能够促使他们更加忠诚和长久地为公司服务。
当然，风险总是与利益相伴。其一，为了发挥员工创造性，耐克公司的组织结构比较松散，但是上市后公司的组织结构必须按照规范进行改变，这可能会在一定程度上影响公司员工的创造性和积极性。其二，由于上市公司要定期向投资者、证券交易所等部门提供经营信息，不利于商业信息的保密。其三，公司的控制权可能因上市而分散，这是奈特最为担心的问题，如果因为上市而导致失去对耐克的控制权，奈特绝不会同意。其四，盈利压力也会随之出现。由于公司要对投资者负责，公司的任何决策都应该考虑投资者的利益，如果公司经营不善，很可能会导致投资者对公司丧失信心，最终公司会跌入万劫不复的深渊。
其实无论是否考虑上述利弊，上市都是耐克发展的必然趋势，奈特深谙此理。虽然表面上在躲避股东关于上市的申请，但是奈特其实一直在为上市做准备，同时他也在为股东和雇员的股票分配与再分配方案苦苦思索，这是关系到员工切身利益的问题，如果分配不当很可能造成员工的抱怨，甚至导致部分员工因此离开企业，不利于企业的稳定。
1980年12月，奈特完成上市的所有准备，耐克公司的股票分为A股和B股两类：2000万股A股分配给现有的债权人，他们可以在董事会里推选75%的董事；另外面向公众发售3000万股B股。公司于1980年12月2日正式挂牌交易。
至此耐克由一家私人公司成功转变为向国际化迈进的上市公司。
1981年，耐克公司拥有4.56亿美元年收入，8000家零售商，140种不同型号的产品，130名活动在全国、全世界的销售代表，2700名雇员以及成千上万名股东。每天人们都可以从报上读到有关耐克公司的新闻，耐克已经跻身美国公司500强。
然而，耐克的成功也吸引着越来越多的竞争者分割运动鞋市场，其中最有力的竞争者便是锐步（Reebok）公司。锐步公司的前身是英国田径运动员J.W.福斯特父子成立的福斯特公司。老福斯特曾经给一位名叫阿尔夫·施拉伯的运动员缝制过跑鞋，施拉伯穿着老福斯特制作的跑鞋在格拉斯哥的一次赛跑中创造了世界纪录，从此福斯特鞋开始小有名气。很多运动员要求老福斯特给他们制作跑鞋。第二次世界大战时期，福斯特兄弟开始为保卫英国本土的士兵制作军用靴。1958年老福斯特的两个孙子脱离福斯特公司成立了锐步公司。早在1970年就有美国人进口锐步鞋销售，但是当时进货非常困难，而且由于鞋子太重并不受欢迎，直到保罗·法尔曼（Paul Fireman）1979年在美国成立锐步国际有限公司，并以净销售额的3.5%作为专利费支付给锐步的英国母公司从而获得北美独家使用锐步商标的权利，锐步鞋在美国的推广才正式开始。
早期法尔曼资金紧张，业务增长比较缓慢，对耐克的市场份额并没有造成太大威胁。不久后，锐步敏锐地抓住了增氧健身操风靡美国的市场机遇，调整了经营策略。法尔曼预见到增氧操鞋必将随着增氧运动的发展而呈现更大的需求，而耐克完全没有意识到增氧运动可能带来的商机。于是他决定将舒适性作为主要特色生产增氧操鞋，并且要先行一步，赶在耐克之前推向市场。
甫一做出决定，锐步就要求韩国工厂马上投入生产。第一批增氧操鞋受到女士们的竞相追捧，因为它们穿起来娇小、舒适，不仅做操时可以穿，平时也可以穿。锐步通过向增氧操教练推销的办法迅速打开市场，因为它是唯一能提供增氧操鞋的公司，所以零售商非常愿意销售锐步的新产品。到1982年，锐步公司的销售额已达到1280万美元。
其实耐克公司并不是没有发现增氧操鞋的市场，早在轻便鞋走红市场的两年前，埃克赛特工厂负责产品的朱迪·德莱尼便多次提出生产女士增氧操鞋的建议，但是耐克却犯了和阿迪达斯当年同样的错误：轻敌、自以为是。耐克高层认为，增氧运动只是一时兴起的运动，不会持续太长时间，而且增氧操鞋与耐克生产鞋的理念不同，耐克注重的是技术，而锐步生产的增氧操鞋毫无技术可言，耐克根本不屑于参与增氧操鞋的市场竞争。
1983年之前，各个年龄段和不同性别的顾客，无论是新潮还是传统，都把跑鞋作为首选目标。但是随着增氧操的出现和流行，妇女们要求有一种属于自己的运动鞋。锐步正是抓住这一契机，营业额转眼间增长了两三倍。平常，耐克人都有随时低头看着脚下的职业动作。这次耐克的经理们看到的却让他们瞠目结舌，眼前这种软皮增氧操鞋的流行程度令人吃惊。不但大街上有人穿这种鞋，电影明星也常蹬着一双，甚至滚石乐队的主唱米克·杰格（Mick Jagger）也穿起了增氧操鞋。斯特拉瑟（Strasser）在耐克时曾扬言：“耐克绝对不会为那些同性恋或跳增氧操的人做鞋子。”他们如今不得不为这句宣言付出代价。
到1987年，锐步的销售额已从1981年的150万美元上升到14亿美元，首度超过耐克成为世界第一体育用品品牌。销售额和市场份额的衰减使得耐克不得不面对裁员的痛苦，首次裁员400人，1987年又裁掉275人。这次教训让很多耐克人不愿再提起，从此公司内流行一句话：“没有人记得第二名是什么滋味。”
从1981年锐步以黑马姿态窜出，到1987年耐克被它挤下第一宝座，耐克其实并非停滞不前，其中最值得一提的是签约乔丹作为形象代言人，这次签约对耐克有着重大的历史意义，也是使耐克最终夺回冠军宝座的利剑。
1977年，松尼·瓦卡罗带着他设计的几款低帮篮球鞋图纸来到蓝带公司，想把这些图纸卖给该公司。然而，斯特拉瑟等人对他的图纸没有太大的兴趣，却对他本人的言谈举止产生了兴趣。38岁的瓦卡罗，不论是口音、外貌还是他所谈及的关于篮球的内容，无一不显示出他非常了解篮球并且深知内幕。
瓦卡罗从扬斯敦州立学院毕业后，在匹兹堡附近小镇上的特拉福德高级中学教授特殊教育课，工作之余给参加篮球明星赛的运动员提供篮球辅导。24岁时，他在匹兹堡举办了一次高中慈善篮球赛，通过电台宣传吸引了近万人观赛。这次成功的慈善篮球赛后来固定下来每年举办一次。正是通过组织比赛，瓦卡罗结识了很多有影响力的篮球教练和大学篮球运动员。
斯特拉瑟很看重瓦卡罗在篮球方面的优势，希望和他深入探讨耐克鞋的营销问题。瓦卡罗提议耐克进入大学篮球队，因为篮球运动东部更胜一筹，而其中黑人运动员是主力，西部和白人运动员相比之下略显逊色。当时还没有人去发展大学篮球运动员市场，而大学篮球队尤其是东部大学篮球队中的黑人才是篮球未来的希望。
奈特为瓦卡罗划拨了一部分经费让他专门用来和大学教练签约，只要每年为中学教练和运动员举办篮球讲座就可以得到2000美元，并且给这些教练的球员送去运动鞋供其试穿。到1979年，耐克已经与大约50名教练签订了这样的合约。这一策略使耐克的曝光率大幅提高，为以后的篮球营销奠定了基础。
由于瓦卡罗和大学篮球教练良好关系的维护，大部分大学篮球队队员都穿着耐克篮球鞋，但是耐克签下的职业篮球运动员太多，面临巨大的成本压力。1984年，耐克考虑放弃不重要的球员，主推几个超级明星来进行市场营销。斯特拉瑟和斯拉谢尔都喜欢奥本队的查尔斯·巴克利，乔治城队的帕特里克·尤因也在考虑范围之内，但是瓦卡罗却提出另一个人：迈克尔·乔丹，而且建议只签这一个人。瓦卡罗从未和乔丹见过面，乔丹也从未穿过耐克鞋，但是自打看过乔丹打球，瓦卡罗就深深叹服并坚信他会创造历史。1984年春，乔丹以第三名的成绩入选NBA（美职篮），并与芝加哥公牛队签约，在一定程度上印证了瓦罗卡对他的赞誉。斯拉谢尔虽然认为给乔丹的签约费过高，对股东不负责任，但是却相信瓦卡罗的直觉，决定和乔丹签约。
1984年10月，在乔丹的首场比赛前，耐克与他签订了一份5年期250万美元的合同。当时NBA规定球员必须统一着装，所以第一场比赛耐克并没有要求乔丹穿那双为他设计的红黑相间的篮球鞋，而是选择了一种折中的办法——让他穿上一双白色带有红色耐克标志的篮球鞋。但是这依然不符合NBA的要求，他们警告乔丹如果继续违反规定的话，将处以罚款。耐克索性接受1000美元的罚单，让乔丹穿上那双红黑相间的篮球鞋。之后罚款增加到每场5000美元，耐克毫不退缩。NBA的罚款给耐克做了一次超值的广告，观众开始关注乔丹脚上穿的那双不一般的篮球鞋。凭借自身努力，乔丹进入1985年的全明星赛，人气持续提升，也带动耐克品牌全面升温。
迈克尔·乔丹
乔丹的出现一改耐克之前的销售萎靡，人们纷纷购买飞人乔丹系列的篮球鞋和运动服。虽然由于锐步等竞争对手步步紧逼，耐克1985年二三季度依然亏损，但是当年在达拉斯举行的全国体育用品展览会上，耐克的产品再度备受瞩目。到1986年，耐克的销售额历史性地突破了10亿美元，实现了奈特早年的梦想，也标志着耐克在重返冠军宝座的征程上蓄势待发。
自1964年开始销售虎牌运动鞋，到1986年销售额突破10亿美元，耐克已然成长为具有思考能力的“青年公司”，积累了大量市场营销的经验，年轻人敢于创新的特点也体现在这个年轻的公司身上。从1987年起，耐克极力利用吸引眼球的广告为产品造市，同时签约众多当家运动明星代言耐克产品。
1987年，面对市场份额危机的耐克推出新的主打产品——Air Max可见式气垫运动鞋，并发动大规模的市场营销活动，包括在著名的电台播放产品广告，甚至请来披头士爵士乐队演奏《革命》作为广告的背景音乐，以期从众多竞争对手中脱颖而出，夺回失去的市场领先地位。
在广告《革命》发布一年以后，耐克发布了一系列带有“just do it”标语的广告，再次进行广告轰炸。这次的广告系列请来了双料运动员波·杰克逊（Bo Jackson）向人们展示多功能训练鞋（crosstraining）的优良特性，“波知道”广告广为人知，空前流行
。
1989年，耐克的多功能训练鞋市场捷报频传，优秀的广告营销无疑是该产品成功的关键。80年代末，耐克重新回到运动市场第一的位置，从那以后，一直稳坐体育用品品牌霸主的宝座。
受到80年代末期推出的一系列成功产品及营销活动的鼓励，耐克启用了位于俄勒冈州波特兰郊区的公司总部。1990年11月第一座耐克城（Niketown）在波特兰开业，提供展览、体验、购物和休闲娱乐的全方位服务，这种新的营销方式给耐克带来了大量的销售额，也帮助耐克得到更多的设计灵感，之后它在美国及世界各地开设了为数众多的耐克城。
20世纪90年代中期，耐克在高尔夫球和足球专业运动鞋和服装领域逐渐显示出优势。1994年，耐克与有望成为世界杯冠军的巴西国家足球队中数名球员签订合约，让他们为耐克足球装备代言。1995年，耐克与巴西国家足球队签约，为他们设计与众不同的球服。同期，耐克与美国男子和女子国家足球队及世界上其他国家的足球队分别签订合约。1996年，耐克与很有天赋但当时还名不见经传的年轻高尔夫运动员泰格·伍兹（Tiger Woods）签约，每年的报酬达到500万美元。竞争对手们都嘲笑耐克愚蠢，然而自1997年伍兹以12杆的优势赢得美国大师赛的冠军后，再也没有人笑得出来了。
与耐克签约的巴西国家足球队
耐克同样投资自行车运动，与颇被看好的兰斯·阿姆斯特朗（Lance Armstrong）签了合约。遗憾的是，阿姆斯特朗不久被查出癌症，很多赞助公司都撤销了与他的合约，但是耐克没有。直到1999年，阿姆斯特朗奇迹般地归来并先后七次问鼎环法自行车赛冠军，被人们称为环法英雄，而不离不弃的耐克再一次备受关注。
随着时间的推移，耐克的广告内容在变，签约运动员也在变，但是以广告营销和明星造市为核心的销售策略没有变，它不断地扩大耐克的品牌知名度和影响力，促使耐克的销售额不断攀升。
自耐克签约乔丹后，乔丹以其无人能比的影响力促使耐克公司的销售额飞速增长。1990年，耐克的全球总收入突破20亿美元，1991年又突破30亿美元大关，1992年，耐克的海外销售收入突破10亿美元，海外市场迅猛发展。
1993年，在率领芝加哥公牛队拿下其在NBA的第三座冠军奖杯后，乔丹最为敬爱的父亲遭枪击意外死亡，乔丹承受了极大的压力，在参加完父亲的葬礼后便宣布退出篮坛。
乔丹的退出震惊了整个篮球界，许多球迷为乔丹的离去黯然神伤，耐克也受到波及。乔丹退役后，“飞人乔丹”篮球鞋系列销售量大减，这让奈特意识到乔丹在“飞人乔丹”运动鞋销售中的重要作用。其实早年乔丹曾和奈特提起过让耐克专门生产一种以乔丹的名字命名的运动系列产品，当时奈特不以为然，并没有应允。这时奈特才意识到乔丹的想法非常有意义，于是开始着手筹备乔丹品牌。
1995年乔丹复出后，耐克公司经过长时间的筹划终于在1997年9月正式宣布乔丹品牌单独运作，将“乔丹”作为耐克的子品牌进行管理，乔丹任乔丹品牌的行政总裁。虽然之后又经历了乔丹的再一次退役，不过市场对飞人乔丹鞋的反应已远没有乔丹第一次退役时那样大了。如今，乔丹品牌成为耐克销售的重要组成部分，乔丹已不再是一个名字那么简单。
仅凭一个乔丹品牌的力量并不能维持耐克的持续增长，耐克需要不断改进、推陈出新，寻找并保持支撑其持续增长的核心竞争力。进入新千年，耐克在悉尼奥运会期间推出了新产品——Shox，以其优良的减震系统为特色和卖点。为了Shox鞋的出世，耐克研发人员耗费15余年的时间，期间多次因为科技的落后而停滞，等到科技满足研发者的创意要求时才能继续，如此研发出的减震及稳定系统作为行业的黄金标准最终被用于耐克气垫鞋系列。
在产品持续发展的同时，耐克也在不断更新其市场策略。2002年耐克推出“神秘联赛”（Secret Tournament）运动，包括广告、网络、公共发布、零售及消费者事迹来为公司的足球产品及运动员创造激情。与耐克以往“大牌运动员、大广告、大产品”的方式不同，这次它发布了包含多元化的消费者经历的广告，并将其投到2002年的世界杯上。这是以往任何一个广告所不能企及的，可以称得上是耐克第一次真正综合的、全球性的市场营销。这成为耐克市场营销及市场沟通成功的基石。
耐克还在不懈地寻找新的、创新性的方法来开发更高级的运动员产品，寻找有创意的方式直接与顾客进行沟通，以更好地提高自身，取得更大的突破。比较经典的案例便是Nike Free、Nike+、Nike Sphere这三个运动系列的开发。
为了扩大产品线，增加收入从而使股东利益最大化，也为了进一步增强自己的能力进而保持竞争优势，耐克进行了一系列并购。
Cole Haan是美国的一个时尚品牌，始创于1928年。Cole Haan的名字取自Trafton Cole和Eddie Haan。Cole Haan最初只做男鞋，后来和大多数时尚品牌一样，扩展到女鞋、箱包、大衣和其他配件。如今，Cole Haan已经成为美国时尚潮流的品牌象征。无论是男女鞋类、手提包、个人皮革制品还是手工缝制的外套，每一季度都有高品质的样式推出。为了创造美好的事物，Cole Haan总是能够从扎实的工艺和现代技术的完美结合中得到灵感并加以改革和创新。1988年，Cole Haan被耐克收购，成为耐克旗下的品牌。
Cole Haan的总部坐落在缅因州的雅茅斯，设计中心位于纽约。现在的CEO（首席执行官）是戴维·麦克塔格（Dave McTague）。俄罗斯网球明星玛丽亚·莎拉波娃（Maria Sharapova）为其广告代言人。2010年Cole Haan进入中国，消费者可以在高档商场中见到Cole Haan的专卖店。
Canstar Sports Inc.主要生产冰上、雪上运动装备，其下属品牌有Bauer，Air Eccel Elite。Canstar Sports Inc.被称为“加拿大的曲棍球装备之王”，它是全球领先的滑雪装备制造商。《福布斯》杂志曾在1994年指出，该公司的Bauer和Cooper在加拿大的认可度就好比舒洁纸巾和施乐在美国的认可度。而Bauer的旱冰鞋在1993年排名世界第三。
1995年，耐克以3.95亿美元将Canstar Sports Inc.购入囊中，之后这些下属品牌在1998年归入Bauer。
赫尔利国际（Hurley International LLC）是一家坐落于加利福尼亚州科斯塔梅萨的制衣公司，在东京、悉尼和巴塞罗那分别设有办事处。该公司设计、生产和销售服装、饰物、鞋类、眼镜及泳装。它主要通过极限运动专卖店、精品店和百货公司分销商品。
赫尔利国际的前身是赫尔利公司，1979年23岁的鲍勃·赫尔利（Bob Hurley）和鲍勃·罗兰德（Bob Rowland）及乔·克内恩席尔德（Joe Knoernschild）成立赫尔利滑板公司（Hurley Surfboard）。赫尔利公司为很多企业提供初级产品。
2002年，耐克公司宣布收购赫尔利国际。
1908年，美国人摩尔·匡威在马萨诸塞州春田市创办了篮球鞋的专业制造厂，Converse All Star于是就诞生了。1917年公司正式推出All Star帆布鞋，以其狂放不羁的设计风靡全球、一炮而红。1923年以具有运动天赋和口才的篮球明星查克·泰勒（Chuck Taylor）的亲笔签名作为商标。集复古、流行、环保于一身的All Star帆布鞋是美国文化的象征，以其随心所欲、自由自在、没有约束的穿着形态，受到追求时尚的青年人的追捧。在中国市场，现在上市的有Chuck Taylor All Star（全明星经典帆布鞋），Jack Purcell（开口笑），Pro Star（古典帆布鞋）三大系列。
2003年，耐克以3.05亿美元及负担部分债务的条件全资收购匡威。
Starter是专门面向职业运动员组织和零售市场设计、制造和销售带有徽标的运动服的公司，1971年由前南康涅狄格州立大学篮球运动员戴维·贝克曼（David A.Beckerman）创立。它一开始只为高中运动员提供队服，后来进一步发展成为业界运动员服饰时尚的先驱，继而成为许可体育服装市场的排头兵，成为美国职业棒球大联盟、美国职业篮球赛、北美职业冰球联盟、美国国家橄榄球联盟等联赛的服饰供应商。
耐克公司2004年以近4300万美元的价格收购了Official Starter Properties LLC和Official Starter LLC100%的股权，它们是Starter，Team Starter和Asphalt品牌的独家所有者和授权商以及Shaq和Dunkman等品牌的主要授权经销商，这些品牌涵盖运动服饰、鞋类及配件等系列产品。
2007年因为战略整合的需要，公司将Starter品牌出售给Iconix集团。
国际知名品牌茵宝（UMBRO）是一家建于英国的足球服装生产商，于1924年由英国堪富利士兄弟创立。兄弟俩将他们的英文名（Humphrey Brothers）中的五个字母合并成UMBRO一词，再配以钻石双菱形图案成为今日公司的注册商标。在茵宝的成长历程中，曾伴随多支绿茵豪强一起夺得世界杯殊荣，其中包括1958年和1962年连续两届赢取世界杯冠军的巴西队和1966年夺得世界杯冠军的英格兰队。这几年亦是茵宝最辉煌的历史时刻，当时进入最后16强的队伍中有15支球队穿着茵宝的球衣。茵宝凭借专注足球的品牌理念稳步发展，成为世界上著名的专业足球服装及装备供应商，与足球有关的装备一应俱全，使运动员能充分发挥他们的运动潜能。
2008年，耐克宣布以2.85亿英镑收购英国足球用品制造商茵宝。
2010年5月5日，耐克在纽约召开投资者会议，公布了到2015年的公司长期战略规划和保持公司持续发展与盈利的新措施。
耐克公司宣布了2015年270亿美元的预期收益目标，这一目标基于旗下的品牌包括耐克、Cole Haan、匡威、赫尔利、乔丹、耐克高尔夫（Nike Golf）和茵宝的增长预期。此外，耐克相信到2015年，累计经营自由现金流量将超过120亿美元。这两个目标都是耐克的高单位数收入增长、15%~17%的每股收益增长、扩大资本回报的长期金融模式的延伸。
“我们从没有像现在这样精神振奋、充满创新活力，并为实现目标而众志成城，”耐克公司总裁兼首席执行官马克·帕克说，“我们的产品线有强大的竞争优势——创新和引人注目的品牌，我们的品牌是独一无二的，但又与消费者及世界上最伟大的运动员和运动团队紧密相关。我们任务的重点是建立、推动和提升品牌组合的竞争力。”
耐克品牌是耐克公司品牌组合里最强大的资产，占总收入的85%。耐克的其他品牌对公司的整体发展战略的贡献也在不断增加。“收购茵宝之后，耐克巩固了其作为世界上最大的足球产品公司的地位，”帕克说，“赫尔利在继续超越市场的其他对手；Cole Haan拥有巨大的发展机会；匡威已经有10亿美元的业务，并且制定了2015年将收入增加一倍的战略。”
耐克品牌总裁查理·丹森介绍了公司消费者导向的品类战略是如何通过不断增长的市场推广和渗透而推动品牌发展的。“耐克是行业内与运动员联系紧密、具有权威性和独特性的品牌。”查理·丹森说，“我们以消费者为核心的战略增强了耐克品牌提供优质产品和提升消费者体验的能力，将帮助耐克在2015财年实现270亿美元的收益目标。”
极限运动（Action Sports）——由耐克6.0系列和耐克SB系列组成，是耐克品牌中增长最快的系列。预计到2015年，其商业价值将达到7.8亿美元。
男子训练（Athletic Training）——从耐克综合训练鞋出现开始历经20多年的发展。此项业务（预计价值在14亿美元左右）将继续诠释诸如耐克运动服装与Trainer1系列的创新定义。
篮球（Basketball）——借助乔丹品牌的实力和中美两国市场良好的发展机会，耐克篮球业务的收入已近17亿美元。
足球（Football）——耐克足球品牌系列的收入约为17亿美元。目前耐克公司正在着手推出针对足球世界杯的迄今为止规模最大的计划，包括新的鞋类、国家队系列产品以及耐克足球。
跑步（Running）——收入近21亿美元。耐克公司最初的产品系列将继续引领创新性革命，包括Flywire技术、缓冲技术以及Nike+全能鞋类技术。Nikeplus.com是世界上最大的慢跑俱乐部，有近300万注册会员。此外，Lunar Glide将继续扩展此类产品的发展机遇。
运动服装（Sportswear）——收入近49亿美元，此系列是耐克公司最大的产品类别。运动服系列产品将继续采用一系列新的概念，例如六个体育类别，以及诸如Air Force1的特许产品。
女子训练（Womens Training）——此系列的销售额近7.4亿美元，位居美国女性运动训练服装领域第一、欧洲市场前五。新一代的耐克Free鞋类（旨在增强身体素质，保持身体健康）将与公司有史以来最强的服装产品共同推动此类别产品的发展。
耐克公司宣布了在全球六个区域市场的品牌增长计划，该计划包括通过拓展发达地区市场（如北美、西欧和日本）份额而达到中单位数字的增幅，目标是2015财政年度末将年度收入增加30亿~35亿美元。另外，耐克公司计划积极投资发展中地区市场（如大中华区、中东欧以及新兴市场），旨在实现低双位数字的增幅及2015财政年度末增加30亿~35亿美元的年度收入。
在直面消费者的领域，公司计划未来5年内在全球开设250~300家耐克品牌专卖店，在激励消费者体验耐克产品的同时将品牌植根于全球高档购物场所，同时凭借NIKEiD突破性的增长，促进电子购物的快速发展。凭借这些努力，耐克公司希望通过扩大青少年顾客群体在2015年年末给直面消费者的商业模式带来22亿~26亿美元的额外收益。
值得强调的是，耐克公司通过不断增强与零售商的合作关系，来创造不同群体的顾客体验以推广主要市场的品类理念。耐克公司的批发业务模式被看作长期增长的主要推动力，尽管到2015年，零售商对耐克公司的贡献将达到80%以上。
为了建立和增强公司的全球零售业务，耐克公司宣布在接下来的5年内投入5亿~6亿美元发展直面消费者的商业模式，并协助自营和批发商增强商品能力和销售能力。
提及耐克的其他业务，会涉及Cole Haan、匡威、赫尔利、耐克高尔夫以及茵宝等子公司。耐克公司宣布较低的两位数增长目标，预计到2015财政年度末可增加15亿~20亿美元的额外销售收入。
2012年，由于体育用品行业滞胀引起的利润下滑，耐克以2.25亿美元和5亿美元接连出售了旗下的茵宝和Cole Haan，以削减成本，从而更好地专注于耐克、乔丹、匡威以及赫尔利这些核心品牌的发展。
首席财务官唐·布莱尔先生概述了公司相较于长期财务模型的整体表现，重点阐述了在各种环境下，公司财务均有强劲的表现。“长期财务模型让我们始终关注公司的可持续性、盈利性和强大的现金流，同时我们还有表现良好的资产负债表。这些都给我们相当大的灵活性来投资我们的业务以及创造不凡的股东价值。”到2015年为止的主要财务目标如下：
●高单位数收入总额的增长（年均增长率）；
●15%~17%的每股收益增长（年均增长率）；
●投资回报率为25%；
●目标年限内连续4个季度每股收益增加的红利应在全部支出的25%~35%之间。