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章节导读
互联网行业一直都混战不堪，“BAT”（百度、腾讯、阿里）牢牢占据各自一个领域，互相牵制，互相争夺，移动互联网的出现，沉寂多年的互联网“收购潮”随之而来，用友网络（600588）也重新开启并购窗口。
2015年4月24日晚，用友网络（600588）发布公告，以1.25亿元的价格收购秉钧网络62.50%的股权，并以5000万元向秉钧网络增资。上述股权收购和增资后，公司持有秉钧网络70%的股权。
秉钧网络CEO刘学林在5月12日的并购媒体沟通会上透露，从开始接触到完成并购，仅仅用了17天，用友的执行力和职业化让他印象深刻。
自媒体营销的不断深化，时代趋势愈加明显。微博、微信的崛起，移动互联网似乎已经大局已定。艾瑞咨询数据显示，2015年第一季度中国移动互联网市场规模达到761.6亿元（见图1），同比增速111.8%，各领域经过2014年的快速发展变动，商业化步伐进一步加速，同时迎来一些生机勃勃的新领域。
图1 2013Q1—2015Q1中国移动互联网市场规模
注释：中国移动互联网市场规模包括移动增值、移动购物、移动营销、移动游戏等细分领域市场规模总和。
来源：根据企业公开财报、行业访谈及艾瑞统计预测模型估算，仅供参考。
©2015.5 iResearch Inc.
www.iresearch.com.cn
2015开年之初，微信携手宝马、VIVO、可口可乐在朋友圈投放了三条广告，引发全民刷广告的风潮。微信朋友圈广告的开放，对于微信实现商业化是一个试练，同时，也注定移动互联网逃脱不了商业化的瓶颈。由此，一场有关于移动市场份额的争夺战也拉开了。先是苹果公司在美国旧金山召开发布会，正式发布Apple watch，随即三星、LG、摩托罗拉先后推出自己的智能手表产品，这看似硬件争夺战，其实是“移动端”战争的开始。
互联网世界一直都是“快鱼吃慢鱼”的时代，谁的速度慢谁就只能等死。“快”字诀是互联网领域的游戏规则，唯快不破，谁跑在前面谁就能活下来，并且占得先机。一直以来，人们认为商业模式应该是“大鱼吃小鱼”，强势的企业“吃掉”弱小的企业，比如宝洁，一直霸占着日化市场，利用多品牌优势吞噬市场份额，按理说应该百战不殆，可以长久生存下去，然而，当所有的规律改变时，宝洁也承受着考验。人们消费习惯的改变，消费理念的更新，消费者像小蚂蚁一样，一只只脱离宝洁的捆绑。于是，2014年8月，雷富礼在重掌宝洁后，宣布未来2年，将会砍掉宝洁旗下半数品牌。
面对商业环境的改变，企业只能在乱中求存，在乱中求变，这变化就是快速响应市场变幻，因为“鱼”大并不表示能吃得多，指不定小鱼跑得快，小虾游得猛，大鱼不仅没得吃，还会饿死。“百团大战”就是实例，团购网站的崛起之初，百家企业参与其中，可是到最后，大浪淘沙，留下来的往往只有几家。刘学林认为，秉钧能够在自媒体时代站稳脚跟，一方面是论坛、新闻时代积累的经验和资源，同时，也有“国内首款微信营销产品”的功劳。
在互联网的商业战斗中，企业生存再不是“一二三四”的模式，而是“一二模式”，只有冠军和亚军，连季军都分不到几杯羹。商业模式的转变，企业的生存状态也开始发生变化，企业的开拓再不是孤军奋战的模式。随着产业链的转移，商业环境随之改变，不再是百花齐放，这说明企业只有走合作共赢之路。互联网成就了一场大联欢，创业型企业，要么抢夺邀请券，要么等候出局。秉钧为了能够在未来战事中脱颖而出，必须坚持走“合作共赢，开放共进”的战略方针。
秉钧副总裁刘泽裕认为：“做小公司靠运气，做大公司靠气量。创业的公司要熬得住，要拼搏、要勇闯，但是，发展中的公司则要有气量，要兼容并包，要虚心请教。如果说创业靠的一颗敢闯敢干的心，那么，守业靠的就是包容、兼修。秉钧要想生存下来，不能自满于庞大的渠道资源，还需要广袤的土地，没有土地，再强劲的企业也难以存活。”
联合“BAT”（百度、阿里、腾讯）三巨头是秉钧几个高层领导一致认同的发展方向，他们认为：百度（B）、阿里（A）、腾讯（T）在互联网市场中占据庞大的资源优势，拥有足够多的土壤，如果能够与互联网“三巨头”达成战略合作，并坚持秉钧自身服务原则，开启“一站式”社会化媒体服务，打造“电商化”、“自主化”商业形式，这将会成为秉钧坚实有力的发展战略。
在互联网市场，腾讯占据社交，百度占据搜索，阿里占据电商；腾讯通过QQ、微信圈人，百度通过搜索圈住流量，而阿里通过淘宝、支付宝圈产业链。三家在各自的领域都是领头羊，但是各家的业务又相互渗透。三巨头几乎遍布互联网产业，据不完全统计，阿里旗下业务，毫无“章法”可言，涉及新浪微博、陌陌、UC浏览器、友盟、美团、穷游网、在路上、丁丁网、高德地图、优酷土豆……几乎涵盖了互联网和移动互联网的各个领域。
反观腾讯，收购、投资的业务也是毫无“章法”：京东、万达电商、中石化、猎豹、58同城、华谊兄弟、滴滴、大众点评、携程；百度也不容小觑，星美控股、万达电商、去哪儿、猎豹都有入股、入资，并且还将触手伸向百姓网、沪江网、uber。同时，三架巨头着手打造移动互联网的势力范围，腾讯有公众号、百度有直达号，阿里有服务窗。
有了目标，有了方向就要行动，如何行动？直接、干脆、迅猛开展业务洽谈和商业合作，于是，在2014年11月，秉钧就着手开展行动，短短2个月时间，成功和阿里系、百度系达成初步战略合作计划，成为支付宝服务窗和百度直达号的合作方，并承接“两大系统”的业务开单，这表示，在2015年底，秉钧就成功将腾讯、阿里、百度移动端的业务囊括其中，完成走向“一站式服务”的第一步。
所谓“一站式服务”，其实就是服务的集成、整合。和传统销售不同的系统销售服务是现代营销的新概念。它不仅提供产品的销售，还提供相关的技术服务、维修保养服务、使用培训服务、金融保险服务等系列服务。目的是扩大销售和从服务上增值。但从客户的角度上看，其服务结果已经造成其他竞争者不可能与之抗衡的局面。
一站式服务，换句话说就是提供一套龙的服务模式，从商业材料选取，商业产品生产，商业产品成型，商业产业运输，商业产品的销售，到商业产品售后，商业产品保障都采取“一体化”服务，所有服务内容都浓缩在一个大型工厂中，产销链完全把控。秉钧就是一家“社会化媒体服务”产销链全面把关的企业，同时，为了更加灵活地应对移动互联网局势，秉钧还配合自主自愿自由的方式，积极邀请更多企业入驻，秉承开放合作、双方共赢的商务模式。
秉钧副总裁/市场公关负责人张新春认为：“一站式服务”既提高了服务质量和服务效率，又提高了满意率。“一站式服务”理念的确定，使得秉钧必须加快脚步在短期内实现“电商化”路线。拥有全网最强渠道资源，同时涵盖腾讯、百度、阿里三大体系的服务资源，秉钧战略的成功，也带来巨大的隐忧。庞大的系统运作需要坚实的资金来保障，全方位的服务也需要资金来维护，如何引入资金，就成了摆在秉钧面前的难题。
从历史经验教训来看，在互联网的世界里，尤其是在移动互联网领域，“中心化”的概念里就必定会产生寡头，对于中小创业者来说，未来的机会将越来越窄。中小企业，要么被巨头收购或者吞并，要么败落倒闭。秉钧的布局越来越大，服务渠道愈加广阔，就在秉钧亟须转型之际，亚太地区大型的企业管理软件、企业互联网服务和企业金融服务提供商用友网络（股票代码：600588）和刘学林开始接触。
从相识到并购，17天的时间，不仅展示互联网行业中“唯快不破”的核心原则，同时，也是刘学林站在大布局、大时代下的抉择，刘学林在接受搜狐记者采访时表示，“原本我们计划三年左右能够做到50万、100万家企业，能不能做到，心里有点打鼓，与用友的战略合作，拉近了我们与梦想的距离。”
操刀此次并购的用友网络副总裁赵国栋说：“用友有一个山脉理论，我们把不会的、不擅长的业务并购进来，把用友的资源开放给他们，让他们变成一个更大的公司。我们支持秉钧网络这样的企业成为一个独立的山峰。众多的这样的山峰形式一个山脉，这样就成为一个真正的产业生态。”
关于企业并购，刘学林没有说明内在缘由和未来走向，但是，我们必须明白并购的路程。下面我们先来了解一下并购是什么。
一般认为，并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排及这种安排下进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的收益，另一部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。
并购是互联网企业发展中不可或缺的环节，在“中心化”日益深重的时代，一方面，人们要逃离中心化的束缚，一方面又必须认为，“中心化”逐渐演变成“一家称大”的现实惨况。关于“中心化”理论，刘学林有着不同的看法，“互联网事业是从‘中心化’到‘非中心化’的过程，移动互联网讲究‘自主自愿自由’的原则，这就需要‘去中心化’，但是要‘去中心化’首先必须要占据‘中心’才有‘去’的资本。用友并购秉钧，就是一个加速秉钧‘中心化’的路程。”
从刘学林的言论中不难看出，秉钧虽然拥有庞大的渠道体系，涉足社会化媒体各行各业，但是在移动互联网大局之下，刘学林依旧非常谨慎和谦虚。从来没有将秉钧列入“中心”行业，而是主张采用并购的形式，联合用友，开拓移动互联网市场。在现实环境里，企业寻求扩张的方式只有内部壮大和外部并购两种选择，内部壮大的途径慢而小，并不适合互联网的发展规律，所以企业只能选择外部并购来扩充自身的实力，或者等着被时代抛弃。
具体来看，2014年10月，中国并购市场共完成155起并购交易，其中国内并购141起，占并购案例总数的91.0%，根据清科集团旗下私募通数据统计显示，2013年到2014年间，并购数量一直保持上升的趋势（见图2）。近年来，比较大的并购案也层出不穷，如优酷和土豆、58同城和赶集、滴滴和快的，不仅是行业竞争对手在合并，阿里、腾讯、百度三大巨头也在靠收购、投资扩充自身的实力。
图2 2013年与2014年并购市场交易趋势对比图
既然收购成为一种“潮”，就不得不问这股潮流对企业发展的影响，从理论方面认为，并购的最常见的动机就是——协同效应（Synergy）。协同效应（Synergy Effects），是由德国物理学家赫尔曼·哈肯在1971年首先提出的，协同效应原本为一种物理化学现象，又称增效作用，是指两种或两种以上的组分相加或调配在一起，所产生的作用大于各种组分单独应用时作用的总和。简单地说，就是“1+1>2”或“2+2=5”。协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产、营销、管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。
安德鲁·坎贝尔等在《战略协同》一书中说：“通俗地讲，协同就是‘搭便车’。当从公司一个部分中积累的资源可以同时且无成本地应用于公司其他部分的时候，协同效应就发生了”。他还从资源形态或资产特性的角度区别了协同效应与互补效应，即“互补效应主要是通过对可见资源的使用来实现的，而协同效应则主要是通过对隐性资产的使用来实现的”。蒂姆·欣德尔概括了坎贝尔等人关于企业协同的实现方式，曾经明确指出，企业可以通过共享技能、共享有形资源、协调的战略、垂直整合、与供应商的谈判和联合力量等方式实现协同。这便是并购的理论基础，但是在实际并购中，并购产生的协同效应包括——经营协同效应（Operating Synergy）和财务协同效应（Financial Synergy）。终结归纳起来，并购的动因可以分为以下几类：
1.扩大生产经营规模，降低成本费用
通过并购，企业规模得以扩大，能够形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的充分利用，资源的充分整合，降低管理、原料、生产等各个环节的成本，从而降低总成本。
2.提高市场份额，提升行业战略地位
规模大的企业，伴随生产力的提高，销售网络的完善，市场份额将会有比较大的提高。从而确立企业在行业中的领导地位。
3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力
通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。同时，高效的管理、人力资源的充分利用和企业的知名度都有助于企业降低劳动力成本。从而提高企业的整体竞争力。
4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润
品牌是价值的动力，同样的产品，甚至是同样的质量，名牌产品的价值远远高于普通产品。并购能够有效提高品牌知名度，提高企业产品的附加值，获得更多的利润。
5.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术、管理经验、经营网络、专业人才等各类资源
并购活动收购的不仅是企业的资产，而且获得了被收购企业的人力资源、管理资源、技术资源、销售资源等。这些都有助于企业整体竞争力的提高，对公司发展战略的实现有很大帮助。
6.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险
这种情况出现在混合并购模式中，随着行业竞争的加剧，企业通过对其他行业的投资，不仅能有效扩充企业的经营范围，获取更广泛的市场和利润，而且能够分散因本行业竞争带来的风险。
行业日益激烈，企业为了更好地发展业务，有时候不得不选择并购的形式来完成升级。2015年8月份，阿里并购苏宁就是实实在在的例子。阿里与苏宁曾经是竞争对手，苏宁旨在独立打造自己的电子商务帝国，打破阿里一家独大的电商局势，于是苏宁大踏步地进军电子商务领域，并占有了一席之地。可是在阿里强势的市场压力下，苏宁依旧干不过阿里线上数据，当然，阿里的线下体系也没有苏宁的群众基础，如今双方化干戈为玉帛，同心协力就是面对市场激烈竞争的必然选择。
在赵国栋看来，用友和秉钧联手就是相互促进、同心协力的过程。赵国栋表示，秉钧与国内其他数字营销企业相比，技术基因更加明显。在数字营销方面，秉钧拥有13个专利和庞大的数据库，在基于BAT生态开发方面秉钧有着成熟的经验。用友与秉钧结合后，通过技术和资源整合，秉钧将能够更好更快地拥抱大型企业、中型企业、小型企各种型态的企业。用友的200万家企业客户都将成为秉钧网络的潜在客户。
而经过多年发展和市场布局，秉钧旗下的6000家媒体、8000家论坛、30000个微博红人、60000个微信/朋友圈等资源，也将成为用友开展数字化营销之路的坚实后盾。据艾瑞咨询估测，2014年的数字营销规模达到了近1500亿元，同比增长34.8%；2017年数字营销市场规模可达到2862亿元，年复合增速达24%；数字营销向移动端加速迁移的趋势明显。用友为什么要收购秉钧？秉钧又为何选择了用友？
按照刘学林的说法，双方看重了彼此的业务和资源互补性。双方对各自资源的合作共享，就是协同效应的基本实现。一般认为，用友网络以企业互联网为发展方向，主攻三大业务：企业应用软件、企业互联网服务和互联网金融。在企业互联网服务方面，用友尚未涉及互联网营销领域。通过投资并购在移动端占据优势且具有平台能力的数字营销公司——秉钧网络，用友能够打造移动数字营销领域的全生态，帮助客户实现企业互联网化运营转型。不仅如此，用友自身也能实现从后台应用系统提供商向前台服务运营商的角色跨越。
在完成战略目标的确认和资源收紧的目标后，秉钧从“社会化媒体营销”之路过渡到“数字化营销”之路，艰难的转型之路完成之际，领导层立马松了一口气，又重新提了一口气。并购之后，用友给秉钧留下了较为宽松的发展空间。在并购协议中，双方都没有设置对赌协议，秉钧网络不需要承担业绩目标，用友也没有派驻高管入驻秉钧。不仅如此，用友还允许秉钧2015年不盈利，并购的未来将聚焦用户培育，能否带来收益不是主要目标。
但是，用友高级副总裁郑雨林提出了用友对秉钧的规划目标：第一个目标是通过双方的资源整合，通过用友现在积累的客户群、客户基础、渠道基础和品牌影响力，再加大投入力度，使秉钧在一到两年内成为数字化营销商机获取领域的头号服务商。第二个目标是涉足微商等其他业务，进行融合发展，使秉钧成为整个中国营销服务领域的第一名。第三个目标是用两类传统的CRM业务做成服务业务，帮助企业销售人员管理以及客户沟通。
走数字化营销之路，成为摆在秉钧面前的一道坎。无论如何，这条坎一定要跨越，也必须跨越！在并购后的媒体沟通会议上，刘学林向与会者介绍了秉钧的大致情况。他表示，秉钧网络谐音“病菌”，2008年在上海成立，起家于社交媒体病毒市传播，立志于中国最大的社会媒体营销平台。经过几年发展，成为行业第三，首先做微信，目前在全国拥有650多家一二级代理商，拥有超过3万家企业客户。秉钧网络和用友整合，将会更多地为全球中小企业提供全方位的数字化营销服务，他相信在这个领域必将得到更多的发展市场机遇。
在沟通会上，郑雨林也表示，在明确了新时期发展的战略之后，用友正在以前所未有的决心和力度进军企业互联网。从用友的角度来说，企业互联网就是通过软件和服务，帮助各个行业的企业互联网化，也就是2015年两会以来的“互联网+”。只不过用友的企业互联网比“互联网+”更加聚焦一些，面向的主要是企业或者是组织机构。由此可见，无论是秉钧还是用友，面对大时代的来袭，走“互联网+”数字化营销之路是必然选择！
其实，早在2015年初，用友董事长兼CEO王文京就在《“数据飞轮”驱动“企业互联网化”》一文中表示，“互联网时代，很多行业已经或正在被互联网颠覆、重构。对于企业而言，最大的危机不是利润的多寡，而是看不到清晰的未来。很多人只想借助强大的外力，顺势成功，做‘风口上的猪’。但是，从来没有人能够回答，‘风力有多大？’‘风能持续多久？’互联网焦虑弥漫企业界，互联网思维争议不断。”
在不断的争议中，在反复的事实下，人们渐渐明白，以大数据、云计算、移动为核心的互联网新技术、新模式与传统企业的融合、创新，以及互联网企业的跨界发展，正在成为主流现象。王文京就表示，中国青岛红领是一家服装企业，却被认为是一家大数据、平台公司；特斯拉是一家汽车公司，但特斯拉汽车却被视为一个移动互联网终端；Google是一家互联网公司，但Google无人驾驶汽车，却引领了汽车业未来重要的发展趋势。
不仅仅是王文京举出的实例，在阿里，数据何尝不是战略目标？阿里旗下的阿里妈妈CMO珍如就明确指出，全新的阿里妈妈是基于阿里大数据作为基石，提供数据营销的平台，给到品牌商和客户，电商作为我们非常坚实的后盾，基于阿里妈妈我们有两块非常大的矩阵跟业务，一块是电商，一块是基于大数据下面的营销平台。在舍恩伯格的《大数据时代》中，我们可以看到：“世界的本质就是大数据”的论断，在吕本富的《飞轮效应：数据驱动企业》一书中，也反复印证：“互联网思维的本质就是数据，数据是企业发展的基础设施和核武器。”
很多人都知道戴尔的成功模式，根本上的原因几乎人人都知道，就是数据的重要性，就是数字化营销的典型案例。下面我们就从戴尔的模式来一探数字化营销于传统营销模式的区别。
商业模式要成功，就需要解决三个点的问题。哪三个点？一个是产品的点，一个是社会需求的点，一个是集体的点。产品的点是产品本身，社会需求点就是用户的需求，集体的点就是供应商的点。一般认为，戴尔模式就是三个点重叠的典范。从营销的发展历史来看，最初是王婆卖瓜自卖自夸，简单的口头表述，这是从产品的点来说；随之发展，出现形象营销阶段，比如商业品牌聘请形象代言人；再次之是定位营销，就是把客户细分明确，最后就是演变成为数字营销，利用数字手段收集并整合以上所有营销，从客户需求出发，提高效率并降低成本。
所以，戴尔的模式成功之道并不在于一个简单的直销，成功的根本在于低成本、高效率的营销和生产管理，就是说戴尔成功的根本是最小的生产库存，最快的资金周转，个性化的甚至一对一的产品营销，这些都是数字营销所要实现的目标，所以说，戴尔成功之道——直销只是一个外在的表象，数字营销式的生产管理才是其成功的根本所在。由此可见，数字化营销的优势大致可以总结为狭义和广义两种。广义是降低资金，提高效率；狭义就是借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现“降低资本，提高效率”等营销目标的一种营销方式。
不仅戴尔启动数字化营销，阿迪达斯也是数字化营销的老手。在中国市场的竞争激烈中，阿迪达斯如何指挥上千家门店？降价打折真的能够应对吗？基于最初的老问题，依旧从外部环境中寻找生存之路显然是缘木求鱼。人们消费习惯的改变，简易的用户群体分析根本不能适用于大数据时代。挖掘大数据，阿迪达斯做了很多的分析，从中国南北部的差异性，从潮流的接受度，再转到消费品位和习惯，从天气、场合进行分析，比如一名年轻的男子购买服装，仅上班、休闲、宴会就会出现三种不同风格，三者分析下来，依靠的依旧是数据的作用。
展望未来，数据的重要性不言而喻，数据之路也是未来的必争地盘。数据将会渗透到当今社会的各行各业，无论是创业型企业，还是发展中企业，都逃不了对数据的依赖。为什么亚马逊能够在8分钟内解决客户的退货问题？为什么红领西服能够在7个工作日内完成西服定制？为什么ZARA能够成为欧洲时装业的第一名？相信这不仅仅是实力与服务，更有庞大的数据在支持和运营。
实现“互联网+”数字化营销不能停留在一个空头口号上面，需要一定的理论依据和案例支持，空口白说谁都会，操作起来就非常困难。须知：实战才是检验真理的唯一标准。关于秉钧是如何实现“互联网+”数字化营销，在秉钧内部有着一个体系作为答案。张新春认为，数字化营销是一个大的概括范围，最终的落脚点和基本点仍然是“用户”、“产品”、“销售”三大模块，外加“数据”才构成数字化营销。
秉钧副总裁张新春认为，数字化营销不是靠数字来营销，而是靠数字来提升销售额和降低投入成本。从古到今，任何一种营销的目的就是增加销售产量，无论是喊口号还是请代言，相信没有一家企业不认同，他所做的营销不希望提升销售额。无论是天猫的“正品保障”还是京东的“神速物流”，都是在抢占市场，抢占市场就是抢夺话语权，抢夺销售额。故此，每一种营销，文化营销、产品营销、情怀营销、粉丝营销……都是在抢夺市场。
同理，数字化营销也是一样，要抢夺话语权，要抢夺市场权，但是，数字化营销是建立在大数据之上，或者直接说是建立在“大数据分析”之上。分析大数据的目的，有三个方面的缘由。一方面是提高企业销售额，一方面还需要监控市场规律，一方面是降低企业资金投入。这样看来，数字化营销就需要做三件事情，也注定数字化营销不仅要抢夺市场、抢占资源，还需要做风险预估和市场指南。
一句话，“风口在哪里？”“风力有多大？”“风能持续多久？”，要看市场的变动，要看大数据的分析。故此，本书的主体结构，将围绕秉钧所营造的体系，深入浅出地讲述“互联网+”和数字化营销。从用户、产品、渠道、数据四大板块来解读。
1.听用户的声音
没有土壤的种子永远不会开花，这句话应该是狭义的概念。在当今科技的认知下，即便没有土壤的种子也能够开除鲜艳的花朵，但是，没有营养的种子永远不会开花。这肯定是正确的理论，就像种子缺不了营销、人缺不了水一样，企业要存活，缺不了用户。用户是企业生存的基础，用户是企业生存的保障。一家企业不听用户的声音是自寻死路。很多朋友可能会反对，认为平常的企业要听用户的声音，神级的企业不需要听，创造一种企业文化就必须远离用户的声音。然而，在现实生活中，在你看不见的地方，没有一家企业是不听用户声音而长存下来的。
关于要不要听从用户的意见，很多创业者经常引用乔布斯的话，“You can’t just ask customers what they want and then try to give that to them.By the time you get it built，they’ll want something new.（你不能只问顾客要什么，然后想法子给他们做什么。等你做出来，他们已经另有新欢了。）”这似乎证明了企业不应该听从用户的声音，而应当有自己的相关和观念，然后才能突破时代界限，超越时代的需求。
但是，在现实生活中，乔布斯始终是乔布斯。天才毕竟是少数，拥有预见性的人才少之又少，何况还需要乔布斯的激情和想象力，多数创业者难以企及。另外，如果你真的认为iPhone从诞生到上市是完全隔离用户，那你就上当了。实际上，用户购买苹果产品一段时间后，苹果通常会给用户发送调查网页，对用户进行售后反馈调查。
苹果的这些调查问卷，有以下鲜明的特点。第一是只针对苹果用户，从不调查非苹果用户；第二是从不涉及产品本身，既不询问用户对产品本身的评价，例如常规的产品性能、价格、外观、质量等，也不征求用户对产品的改进意见，更不用说新产品的概念测试和好用性测试了；第三是在调查顾客购买行为时，只有常规的when、where、why、how等决策要素，不会涉及why的要素。
苹果公司现任CEO蒂姆·库克在接受记者采访时称，“我们不会倚重市场调查来研发产品。”苹果公司只是“不会倚重市场调查”，但依然会采用调查的方法。这是苹果文化和自信的体现，不是苹果不注重用户体验，不是苹果不聆听用户的声音，恰恰是苹果在保持最基本的初心，一直关注用户需求，强调企业的创新。
2.产品的实力
有产品才有实力，没有产品，企业就无法生存。如果聆听用户的声音是第一步，那么做好产品就是下一步。很多人都低估产品的实力，比如前文提到的宝洁，就采用多品牌、多产品的战略方针，认为要占领市场份额，就需要多产品战斗。大规模投放自身的产品，总有一款能够得到市场认同，这样企业就能够抢夺市场占有率。但是，在移动互联网的时代，宝洁也不得不转变思路，改变多品牌作战模式。
在移动互联网时代，你玩不起多品牌战略，为什么？因为互联网让信息变得透明化，让口碑爆炸，也让用户变得挑剔。只要一款产品成风，就能刮起一阵风，比如小米，就是这样站在风口上成长起来的。分析起来，小米除了采用互联网营销模式外，还有什么？产品！没错，小米每年的产品量非常少，相对其他手机品牌40～50款的大布局来说，市面上流行的小米手机仅仅是4到5款，款式没有其他产品多，可市场份额却是数一数二，小米靠的是什么？不是以多取胜，不是以少取胜，而是以精取胜。
小米创始人兼董事长雷军曾经说过，“当你每年做50～100款手机的时候，你不可能认真用自己的产品，如果你自己的产品你都没有用过，你卖给消费者的时候就不知道他们的感受是什么样。”一款产品做到极致就会变成经典，一款经典自然会有用户。
3.销售的渠道
有了产品，有了用户，就需要渠道来销售。销售选择什么渠道？想阿里一样采用线上销售，线下收货吗？还是如同国美一样，主打线下渠道，偏用线上销售？或者是小米，或者如苹果。关于渠道的选择，很多人都认为应该选用小米的打法。那是最实在的互联网战略，不过，首先你要知道一个前提，你是做硬件产品。
不可否认，选择线上的渠道，能够减去很多成本的控制，如零售店的租金与维护，线下员工的工资和开销，都是很大一笔的投入。雷军说：“如果我要做传统零售店的话，我觉得小米现在的零售价大概要再加30%～40%，无论流程怎么优化我们的价格都要涨30%～40%，我相信这不是大家愿意的。”
正因为小米领导层的决定，小米电商就完成了从零到第三大电商平台的神速晋级，于是一大波企业开始采用线上销售模式，而拒绝使用线下渠道。一则是线下成本大，二是线上有小米的成功，但是，大家千万不要一窝蜂地闯，要知道，小米的线下物流业非常发达，其产销一体的模式，满足用户当天下单，第二天到达的目的，故此，没有强势的物流支持，单纯采用线上渠道，无异于找死。
选择线上渠道还是线下渠道，选择线上出击还是线下猛攻，都不是黑白就能够分清，而应该注重自己的企业形式，小米选择线上渠道，一则它有口碑基础，二则它有物流供应，三则它是硬件产品。如果企业服务满足三项标准，能够单纯选择线上吗？不能，因为小米也不是这种模式，熟悉小米发展的读者应该知道，虽然小米没有线下零售店，但是线下有“小米之家”。
小米之家是小米手机公司成立的直营客户服务中心，为广大米粉提供小米手机及其配件自提、小米手机的售后维修及技术支持等服务，是小米粉丝的交流场所。另外，小米之家还能够线上下单，线下提货的服务，这样看来，小米之家不是单纯的米粉交流，更是小米变相的线下零售点。
4.数据的掌控
从前面的表述可以知道，数据在互联网的用途非常广泛，数据可以帮助企业了解用户，锁定企业资源、明确企业产品，并且还有利于企业运营、推广、公关等方方面面。通过对数据的收集和分析，将客户、用户和产品进行有机串联，对用户的产品偏好、客户的关系偏好进行个性化定位，生产出用户驱动型的产品，提供客户导向性的服务。进而，掌握用户声音、产品口碑和渠道资源。
从大数据技术方面来看，用数据来指引企业的成长，将不再单单是一句口号。百度副总裁曾良表示，从挖掘的角度来看，他们通过对每天60亿的检索请求数据分析，可以发现检索某一品牌的受众行为特征，进而反馈给企业的品牌、产品研发部门，能更准确地了解目标用户，并推出与调性相匹配的产品。
过去，企业采用线下销售、线下调查，所有的数据资源、口碑资源，都是一传十、十传百的点对点传播、点对点收集，但是在互联网时代，在移动互联网时代，用户的调查数据能够随时随地收集，口碑效果更是分秒间就能掌握。一条微博，一条微信，是点对面的传递，反应迅速，传播面广，是移动互联网的特性，也决定数据收集的特性。
通过运用大数据，企业能够快速定位自身在市场的位置，针对用户群体数据的收集，能够立马对受众的行为特征和消费习惯进行挖掘和分析，准确解读出客户的需求、产品的体验口碑，不用再像以前一样，对用户需求只看购买率，对产品体验只看脸色，没有虚构的妄自猜测，而是实实在在的数据提供和品位分析！总而言之，数据是反映用户声音最真实的内容，数据是反映产品体验最真实的口碑，数据是反映渠道需求最真实的依据。
云计算、大数据、移动、社交以及物联网等技术正对人类社会产生着深远的影响，这种影响对社会经济和企业的作用，既有化学反应也有物理反应。从消费互联网到企业互联网的进程中，企业要更好地把握机遇。
图3 秉钧公司参加2015杭州·云栖大会
对于社会而言，“互联网+”产生了福利经济，产生了很多互联网服务且都是免费的，每个人都可以使用，如搜索、游戏、交流工具等，降低了社会成本、提高了效率。对于企业而言，有了更多的互联网工具可以使用，比如数字营销、社交协同、移动CRM等，可以帮助企业促进生产、优化流程，同样也提高了效率。这些提高效率的都是物理反应。
除提高效率外，通过“互联网+”的创新产生了大量全新的商业业态，颠覆了很多传统行业，比如电子商务；通过移动互联、大数据与云计算等技术与传统各行各业融合，推进传统企业的转型升级即企业互联网化，如德国的“工业4.0”或美国的“工业互联网”。就些都是化学反应，虽然实现的路径复杂，但产生的意义与价值更大。
如何利用“互联网+”让企业发生反应，完成转型升级？首先要有ICT技术，不仅是支撑更是引领企业创新的思维。其次要有适合的路径与方法。
ICT正从支撑到引领企业创新。就中国企业信息化进程而言，最初IT工具通常是部门级应用，比如办公自动化、会计电算化，只是功能性的工具，由机器替代手工；到了以ERP等管理软件普及的企业全面信息化阶段，则是整个企业内部的IT应用，主要是优化企业效率、降低成本。这两个阶段IT的作用是支撑工具。
在互联网化阶段，ICT融入企业业务的各个环节，既提升生产力，又融合创新，主要表现在四个方面，从产品为中心到以客户为中心，从延时企业到实时企业，从流程驱动到数据驱动，从企业组织创新到社会创新。
首先要重构企业的业务架构，就是要改变企业当前的业务模式。传统制造业企业都是B2C的业务模式，即使开展了电子商务也只是效率更高的一种销售。但现在许多企业已经开始C2B即以客户为中心，甚至是C2M即直接由消费者到生产制造工厂。比如服装定制企业青岛红领，消费者在红领的各个体验店测量体形，然后在网站上自己选择衣服的款式、颜色、衣扣等，甚至是衣袖里缝制线的颜色，确认后订单直接到达红领的生产工厂，3000多工人连接到互联网完成服装生产全过程，消除了所有冗余的中间环节。
还有一种是改变了业务的收费模式，比如进行个性化家具订制的企业尚品宅配，采用O2O方式，线上预约、线下上门为消费者居室进行免费测量，根据消费者需求按居室尺寸免费设计家具，只有最终下了订单的用户才进行生产与交付。
同时，家具设计还采用众包模式在平台上完成，即可以根据款式、风格或时间等要素分包给分布在全国各地不同的设计师完成。而且，在生产线上大量采用机器人加工家具，真正实现了工业4.0。
可以看到，上述全新的业务模式使得企业必须真正以客户为中心，必须及时应对客户的订单、需求、反馈，必须及时了解企业财务及生产运营数据，必须成为实时企业，必须进行组织变革和创新。这是企业互联网化最重要的第一步。
其次要重构企业的数据架构，即互联网企业从运营到生产等都将是数据驱动。以前企业的数据是财务、产品与库存、人力资源等数据，现在更多的是企业外部数据。数据已经成为企业生产资料与战略资产，未来企业核心竞争力之一就是收集、处理与使用数据的能力，包括与外部协作分享数据的能力。比如青岛红领由于拥有大量的人体身材尺寸，这些数据如果被应用到生命健康领域，价值将远远超出服装定制。
第三要重构企业的应用架构。由于企业商业环境的不断变化，在新的企业应用中，各类应用系统要能够快速适应变化，必须是轻量级与碎片化的应用，应用架构必须支持并适应这种变化。
第四要重构企业的技术架构。重构前述三个架构最终还是需要底层的技术架构，现在，云计算、大数据、移动互联、物联网等技术已经能够满足企业需求。但是，无论部署到私有云还是公有云，真正实现企业的商业创新与价值的技术才是根本。
在新的“互联网+”时代，用友业务将从原来专注传统的企业管理软件升级并扩展到“企业软件+”、企业互联网服务并跨界到互联网金融。
其中软件+是将软件升级，将NC、U9、U8+、T+等企业管理软件进行互联网化，除技术架构转向移动互联网架构外，改变传统软件的许可模式为订阅模式、在线使用、托管模式。
企业互联网服务一方面是SaaS应用服务，比如秉钧数字营销平台、社会化商业平台“企业空间”、移动社交营销CRM“超客营销”、支持多人通话的企业沟通服务“用友嘟嘟”等；另一方面是企业互联网运营服务，比如畅捷通财务服务平台是一种全新的模式。以前，用友是将财务软件卖给企业，企业安装维护使用；后来将财务软件以服务的方式卖给企业，企业直接使用即可。现在，对于小微企业，只需要畅捷通财务服务平台，平台将为小微企业提供记账、报账、报税，甚至包括工商注册、社保税金等服务。因为，在此平台上，一边是小微企业，另外一边是百万级的各类会计和数万的各种代记账公司，这将对整个财务会计行业产生重大改变。
互联网金融则包括P2P理财与第三方的企业支付服务“畅捷支付”，作为用友旗下提供P2P服务的“友金所”，目前不到一年已经达到近20亿人民币业务量。畅捷支付则提供包括畅捷网银、资金归集、POS收单、互联网及移动支付等多项服务。
由于用友服务的客户都是企业，要服务好用户，必须构建生态，用友将构建三个生态。第一个是基于企业运营服务的电子商务生态，已经与阿里巴巴集团实现战略合作；第二个生态就是智能制造；第三个生态就是电子发票的生态，这些都是用友在“互联网+”上的实践与路径选择。
不只是用友，相信未来所有的企业都是互联网的企业。