作为一门情境艺术，战略的存在，已逾数千年。就企业管理而言，战略的实质在于寻求企业自身特点与外部环境要求的动态契合，通过企业之独特定位开启持久竞争优势的源泉，造就长期卓越的经营绩效。进入21世纪，互联网对社会各个领域的影响日益广泛深入，技术与组织创新的大潮汹涌澎湃，大家对所谓商业模式的关注更是兴趣有加，激情不减。其实，商业模式要解决的问题，与战略相仿，同样是企业如何在其经营环境中进行定位和运作从而获取竞争优势与卓越绩效。到底什么是战略？究竟什么是商业模式？商业模式与战略之间会有什么样的关系？本章着重探讨这些焦点问题。

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

《孙子兵法》

你可能对战争不感兴趣，但是战争对你感兴趣。

列昂·托洛茨基

什么是战略

战略的实质内涵

战略乃取胜之道。“战略”一词，作为本书探讨的核心概念，源自古希腊语Strategos，特指战争的艺术或将军指挥战争的艺术，后来被广泛地应用于军事、政治、商业以及体育等诸多具有竞争性的领域。究竟什么是战略？什么是企业战略？在管理学的文献中，对战略的定义可谓众说纷纭、莫衷一是。然而，在各种不同的定义中，毕竟呈现出一些核心和基础的要素，反映了一些常见和主要的特点。下面，我们首先介绍有关战略的一些比较有代表性的经典定义以及一个相对综合的定义，然后讨论战略在企业不同层次的存在和表现，最后考察战略的主要特点和基本准则。

对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小阿尔弗雷德·钱德勒在其鸿篇巨制《战略与结构》（Chandler，1962）中给出的定义。这一定义是在战略管理领域形成初期的一个比较经典的定义。它表明了管理学者开始系统地使用“战略”一词来表述总体管理人员（或曰一般管理人员）的主要职能。这一定义具有强烈的目标导向，并着重强调了企业的资源与行动在战略实施中的重要性。同时期的战略管理先驱还包括伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）和哈佛商学院的肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth Andrews）。有关战略的一些经典定义与陈述可参阅表1.1。

表1.1　有关战略的经典定义

亨利·明茨伯格，战略管理领域中的一位具有重要贡献的学者，选择从不同的层次和侧面对战略进行复合定义，从而能够全面翔实地把握战略的要义，并能够适合不同的情境之需。他采用5个在英文中以“P”为开头字母的词语来为战略做出一个综合的“5P”定义，亦即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）与视角（Perspective）。这种综合的处理虽然略显不甚简约与精当，却无疑见长于丰厚和包容，更加全面具体地捕捉到了战略概念与现象的多面性和复杂性。

战略乃计划

在最高层面上，战略是一个宏大的计划和蓝图，某种有意识、有企图的行动进程，体现于一系列为了实现某种目标和结果而制定的基本方针、政策和准则。总而言之，这种计划通常富于理性和综合性，试图涵盖企业运行和管理的所有重要方面，涉及和警示企业内外各种可能的突变与不测。比如，松下电器公司的创始人曾经制定了一个250年战略规划，以每一代人完成25年任务的方式推行下去，10年积累，10年发力，5年收官，近乎愚公移山之举。

战略乃计谋

在操作层面上，战略可以被理解为一个睿智机敏的策划、聪明狡黠的计谋或者乖巧伶俐的手腕，以利于在某个具体的争斗或冲突中比对手占得上风。相比于总体计划而言，作为计谋的战略，在时间上更加迅速和短暂，内容上更加具体和特定，范围上更加有限和明确，实质上更具有操作性和策略性，受企业的总体计划支配并服务于总体计划。比如，英特尔的产品创新战略使得它的CPU产品不断更新，往往在对手赶上之前或某代产品的商品化之前就已经推出新一代产品，不惜蚕食自己现有产品的销售和利润，从而有效地保证和执行其地位领先、优质高价的总体经营战略。

战略乃模式

战略可以是理性的和有意图的，也可以是在一系列决策中自然而然产生的，它作为一种事后体会和总结成的某种模式而被追认及存在。作为模式的战略，指的是企业在一个决策序列中展现出的行为一致性，不管有意与否。作为理性计划的战略可能并未得到实现，而在行动中自生的“突现战略”（Emergent Strategy）却可能在无意间自然形成。比如，沃尔玛当年以小城镇为选址对象的战略并非决策者神明预见的结果，而是由一系列行动和因素所促成，兼容理性、企图、偶然和运气，主要原因之一在于创始人的太太不愿意到大城市生活。

战略乃定位

在其最为容易观察的状态，战略主要反映在企业的定位上，即在竞争图景中相对于竞争对手的定位。战略联结企业与环境。作为定位的战略，揭示企业所选定的经营范围、产品与市场组合以及其独特的竞争优势。通过这种定位选择，一个企业确定它的细分市场或“利基”，选择面对某种竞争而回避另外某种竞争，对外部资源与市场空间进行取舍。从这个意义上讲，战略的实质在于寻求恰当的市场定位，从而获取持久的竞争优势和长期卓越的经营绩效。比如，新东方的初始定位在于为出国留学的人士提供迅速有效的英文考试培训。民生银行在其第一个“五年发展纲要”（2007-2011）期间，确立了“民企，小微，零售高端”的战略定位，并在于2012年启动的第二个“五年发展纲要”中进一步明确了专注于服务小微企业的战略重点。

战略乃视角

战略是一种根深蒂固和系统一致的世界观，是一个企业观察和理解现实的独特视角。作为某种视角或世界观的战略，它昭示了企业的基本经营哲学、核心精神、管理逻辑和占主导地位的企业文化。它定义企业的形象认知和“人格”特点。企业通过主导的和共享的价值体系与管理逻辑来感知世界。从这个意义上讲，战略并非一个真实有形的物理存在，而是一种概念，一种概念化了的存在，作为通过某种想象力虚构而成的记忆，储存于相关人士的脑海中。比如，沃尔沃在轿车市场上的战略集中体现在它长久以来信奉并传播的“安全第一”的战略视角，以及由此而催生和维护的独特品牌声誉及形象。

战略：自律一致的即兴作为

笔者研读战略管理近三十年，虽推崇战略的理性严谨和内在一致特性，但在实际中观察和感悟到的，更多的则是战略临机处置和即兴发挥的一面。确实，战略不一定是事前制定出来的，也可以是自然形成的，甚或事后总结出来的。当然，这并不意味着完全跟着感觉走，凭空拍脑袋，没有任何总体行动方略。战略注定要遵循某种连贯一致的章法和准则。万变不离其宗，总体的方针政策及基本的应事原则应该是战略的核心和灵魂。对核心和灵魂的敬畏，乃是战略制定及实施过程中严谨自律的一面。具体的战略则体现在一个组织对不同挑战的应对中。毕竟，战略注定要在高度复杂和不确定的环境中得以制定与实施，因此战略管理者在严谨自律的前提下进行临机处置和即兴发挥乃是决策常态。从这个意义上讲，战略往往是因循某种粗略意图和大致方向，遵从某种基本方针准则，“不断地折腾”，从而增加“歪打正着”的可能性。这也意味着，具体的目标本身和相应的战略手段与过程，都是在一系列的行动中逐渐明晰、交互印证的。而行动中所展示的一致性，恰是战略的精髓实质和存活脉络。

战略的层级

在现代企业中，我们经常会发现战略层级的现象：战略在不同的企业管理层级上同时存在和起作用。概而言之，企业的战略可以分为制度战略、公司战略、业务战略和职能战略四个层级。

战略管理领域所关注的两个层级则是公司战略和业务战略。这两个层级的战略都需要一般或总体管理人员执掌，而非具体职能部门负责。一般而言，公司战略指导和影响业务战略，业务战略则统领和整合各个职能战略。

制度战略

制度层级的战略是一个企业在社会领域而非竞争领域的战略。它所面对的问题是如何解决企业的社会合法性问题。在其所进行经营活动的社区中，作为一个企业公民，承担社会责任和义务，关注人文和自然环境，在非经济领域为社会做贡献等，可以帮助企业增进其公众形象和认知。也就是说，行善可以转换成盈利。那些社会形象良好的企业通常可以享用各类免费的宣传和报道，提升顾客的忠诚度和美誉度，从而间接地对其在竞争领域中的作为进行正反馈。比如，美国的Ben&Jerry’s冰激凌和英国的Body Shop就是制度战略方面的高手，在环境保护等方面的贡献为它们赢得了许多顾客的尊重和好感。联想公司“高举民族工业大旗”的口号与精神也在一定程度上为其赢得了国内顾客的赞誉和称许。最近，海底捞火锅店、苏州固锝电子、苏州德胜洋楼、许昌胖东来百货等企业所倡导的关注员工幸福的企业文化构建亦是制度战略实践的典型。

公司战略

公司，在现代企业制度下和通行的管理文献中，通常指的是多元化经营的企业。公司战略，或曰公司总体经营战略，应对如下基本问题：我们经营哪些业务？我们将要经营哪些业务？就实质而言，公司总体经营战略的要务在于企业经营范围的选择，即企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上，公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置、核心竞争力的培养、公司总部与业务单元之间的关系，以及公司与其他企业之间的关系和交往，比如，战略联盟以及其他方式的合作安排。具体而言，公司战略的主要任务是管理企业的多元化经营，从多元化的动机和诱因、种类和形式、方向和途径、手段与模式（比如内部发展或者兼并与并购），到多元化经营的绩效与风险。比如，中粮集团“从田野到餐桌”的全产业链战略为集团的米、面、油等农产品与食品业务提供了主导逻辑和管理框架。

业务战略

业务单元，通常指的是公司中一个相对独立并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。业务战略，或曰战略业务单元的竞争战略，主要应对如下问题：给定企业的经营范围，在某一个具体的行业或市场中，一个业务单元如何去竞争并获取竞争优势？就实质而言，业务战略的要务在于如何在某项业务中耕作和挖掘：确定相应的竞争定位与竞争态势，发现竞争优势的源泉和持久动力，并实现长期的优秀经营绩效。业务战略涉及对具体竞争环境和业务单元内部运作的分析，专注于同一产业中不同企业间的竞争动态和交锋。比如，三星的手机业务与该企业的其他许多业务类似，采取的就是一种跟随战略。一旦某种技术标准或者产品设计初现强势增长迹象，便迅速利用三星集团的产业链优势（从芯片到显示屏）迅速形成规模，占领各个层次的细分市场。

职能战略

职能战略，意指一个业务单元中不同职能部门的战略，其主旨在于为业务单元的竞争战略服务。职能战略应对如下问题：职能部门如何为业务单元的战略选择和实施做出相应的贡献？具体而言，职能战略通常支持业务战略，甚至在某些情况下决定业务战略的成功。比如，在业务战略层级，差异化战略的成功实施通常取决于出色的营销战略和制造或操作战略。聪明的营销战略可以从强调身份、地位和荣耀入手，帮助增进和提高企业产品与服务的无形价值。合适的制造或操作战略能够使得企业的产品与服务质量优异、工艺精良、准确一致、可靠性强。这种有形优势和无形优势的组合才会使差异化的优势真正强大持久。比如，丰田公司的雷克萨斯事业部，独立于丰田主品牌进行品牌推广和渠道建设；而其著名的柔性制造系统和严格的质量管控为其差异化优势做出了重要贡献。

战略的主要特点

每个企业都有自己的战略，无论管理者意识到与否。战略，或公开或隐含，或有意企图，或自然突现，乃企业与环境连接和沟通的根本媒介及手段。战略有一些共同的一般特点：目标导向、长期效应、资源承诺和冲突互动。

目标导向

战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。如果你不知道你要到哪里去，什么战略都无所谓。常识告诉我们，一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。否则，战略只不过是脱离实际境况的简单准则与政策，或是毫无生气的技术手段。当然，没有特定目标的战略也许不是完全没有可能。比如，无论哪种情况和游戏规则，一个企业都可以采取和遵循一个简单的准则与方法：无论怎样，在任何时候都不第一个采取行动。然而，也许这种战略本身也隐含了某种目的性。

长期效应

战略，更确切地说，战略管理，不仅注重目标，而且具有长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。由于战略决定大政方针和基本方向，它就不可能是短期的伺机行事和即兴发挥，不可能朝令夕改，随意更张易弦。战略对企业的行动通常具有制约和规范作用，表现出某种一致性和稳定性。然而，战略的长期效应，或者说战略决策通常具有长期影响，并不一定意味着对战略进行决策的时间拖得很长。战略可以在某一个短暂的瞬间被一蹴而就地果断敲定，也可以在选择与实施的往返交替中渐进形成。问题的关键是，可以称为战略的东西，一般都具有长期的影响和效应。

资源承诺

战略是一种以承诺所支持的姿态和境界。战略决策往往牵扯到大规模、不可逆转、不可撤出的资源承诺。成功则承诺成为明智投资，失败则承诺变成沉没成本。这就意味着，在企业的战略决策序列中，每一步都是有约束力的，通常朝着某个方向深入和强化。有约束力的承诺，意味着对灵活性的某种主动丧失和放弃，使得战略不可能是免费进出和轻易改辙的游戏。当一个企业决定选择某种战略方向时，它也自动和其他一些可能的方向暂时或者永远地分手。这种承诺正是战略长期效应存在的原因。承诺帮助企业创建和确定其竞争定位，并通常是持久竞争优势存在的充分必要条件。

冲突互动

战略主要应用于冲突与竞争之中，因此有明显的互动性，必须考虑竞争双方或者多方的动机、利益、实力和行为及其后果。如果没有冲突和竞争，战略也就没有存在的必要。各取所需，各自按照自己的自由意志行事即可。然而，在现实生活中尤其是商业活动中，由于利益的不同和资源的稀缺，冲突和竞争在所难免。战略的互动性也就不言自明。自戕不需战略，只需计划而已。打败别的对手，则需要诉诸战略。一个企业可以闭门造车，不管对手的行为，只顾自己的意愿。这种所谓的战略还不能称为真正意义上的战略，只是一种不切实际的计划甚或臆想而已。战略不可避免地要考虑对手的行为和反应，因为一个企业的行为结果注定要受其他竞争对手的行为和反应的作用及影响。

战略的基本准则

独特性

战略的生命线是其独特性。一个企业独有的、难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。从这个意义上讲，战略的精彩在于特色突出、性格显著、出类拔萃、卓尔不群。波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森教授曾经雄辩地声称企业的独特性乃是“战略的根源”。他如此引述“高斯竞争性互斥原理”：

1934年，莫斯科大学的高斯教授，世称“数学生物学之父”，发表了一系列比较实验的结果：他将两个同属的非常小的动物（原生物）放在一个瓶子里并提供适量的食物供应。如果两个是不同类的，它们可以共同生存和持续；如果它们是同类的，则不可能共生和持续。这种观察导致了“高斯竞争性互斥原理”：两个生存方式完全相同的物种不可能同时共存。（Henderson，1989：第2页）

显然，作为高斯原理的派生原理，在同质化的竞争游戏中与采用同样战略的竞争对手（同类物种）争斗到死实际上是主动自杀。一个企业必须寻求其可以赖以生存和延续的利基，发现和发挥其独特性及其带来的竞争优势。

合法性

一个企业在拓展其独特性边界的时候，也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区和整个社会所容忍及接纳。制度学派的理论强调组织的趋同性，亦即企业的特性和行为向着某种大家公认的主导规范和形态收敛的趋势。与主导规范和形态保持一致可以赋予企业必需的社会合法性，使之从容正当地获取资源，坦然自若地从事经营活动。这种合法性不仅意味着在某种法律和道德底线之上进行经营，而且还意味着，给定社会和经济生活中其他有形及无形的制度安排，比如传统规范和风俗习惯等，企业的行为和做派要显得合情合理。

合法性显然是制度层级的战略需要解决的问题，对于一个独特性突显的企业来说尤其如此。因为独特性强，就容易不合群。实际上，在过去的几十年中，西方管理学教科书中在每一个时代所标榜和吹捧的“伟大企业”或“管理典范”，基本上毫无例外地都在某个时期被政府警告、惩治或处罚过。所谓“木秀于林，风必摧之”。被警告或惩治之后，这些原先以为在所有领域都可特立独行的企业也会变得谦恭随和，刻意注重改善自己的形象，增进与政府、顾客、社区和各种相关利益集团的关系。

随着全球化的进程日益迅猛，许多跨国公司现在都逐步意识到自己在所在国当地的社会合法性问题的重要性。比如，一个财大气粗的跨国银行，可以利用它的全球资产和声誉等独特优势，对所在国本土的银行采取极端的竞争手段，从而激怒它们。这些本土对手就会集体向政府告状，要求政府对跨国银行进行限制和制裁。相反，如果跨国公司积极主动地增进其合法性，效果就会好得多。比如，当年惠普的“与中国共同成长”和诺华制药的“科技创新，承诺中华”等口号，至少从名义和形象上不使本土对手及公众极端反感。这样的跨国公司也容易被认可为本土市场上的合法一员。

因此，虽然一个企业的战略需要在竞争领域充分发掘、培育和张扬其独特性，从而不断创造和保持竞争优势，但它同时还需要保证和满足社会合法性的要求，从而成为一个既独特领先又合法合群的选手。也就是说，企业要与对手既不同又相同。最大限度的独特、最低限度的合法，这需要非常艺术性地保持一种微妙的平衡。

原本性

战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。一个企业的战略首先要回答的一个根本问题应该是“我们为顾客提供什么样的价值”，而不应该主要去担心“如何打败我们的竞争对手”。战略的原本性准则要求企业的战略从盯住对手转向拥抱顾客，要求企业清楚地知道谁是自己的顾客，顾客究竟需要什么，企业如何去满足他们的需要。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。顾客的需要是企业的终极目标和参照系。企业应该对其核心客户有深入详细的了解，建立亲切和愉悦的习惯性的长期关系，甚至达到在审美和精神层次上的交流。比如，苹果公司的忠实客户对其产品往往具有某种不可抑制的好感。

大前研一，战略思维和全球化战略的主要倡导者之一，曾经呼吁“回归战略的根源”。他观察到，当企业越来越重视对手的举动时，它们也就离如何创造消费者价值越来越远了。比如，在美国市场上，大多数咖啡壶制造商都在原材料、表面设计、定时遥控、容量和时间方面大做文章，打得不亦乐乎。但是，几乎没有一家厂商去问“人们为什么喝咖啡”。显然，味道是一大诱因。因此，这些厂家面临的问题实际上是“我们的咖啡壶如何能够酿造出味道好的咖啡”。而这个关键顾客需求很少被考虑到。经过走访咖啡酿造高手，才知道咖啡壶中处理水的机制是影响咖啡味道的一个重要因素。有这样理解的企业和愿意下工夫去这样理解顾客需求并千方百计满足这种需求的企业，往往能在关键层面上正本清源，出奇制胜。这就是原本性准则的力量。

创新性

创新性实际上和独特性与原本性紧密相连。随着竞争对手的模仿和替代、顾客需求的转变和发展，最终而言，所有的战略都将会失去其独特性和原本性。创新、创造性，可以重建或更新战略的原本性和独特性，在竞争中领先一步。创新，寻求新的办法满足顾客的需求，不仅是新建企业之必需，也是成熟企业不断发展所不可或缺的。创新研究的开山鼻祖熊彼特将创新定义为“创造性破坏”，意为打破现有常规与均衡，开发新产品、新原材料、新市场、新的组织方式等。企业不应该碰见什么游戏就玩什么游戏。第一阶的问题永远是：“我们能不能依据我们的优势和意志改变现有游戏？”

显然，改变游戏需要创新性和创造力。盖·川岐曾经劝告企业“跳到下一个曲线”，而不要在现有的市场中挑战强势企业的领袖地位。比如，在河里伐冰的企业并没有发明如何制造冰，造冰的企业没有发明电冰箱，制造电冰箱的企业大概不会去研制先进的生物技术从而使得很多食物和物品可以常温保存，不需冷藏，而是专注于如何更好地制造电冰箱。创新者、改变竞争图景者、更好地满足顾客需要者，往往在现有行业和市场的下一代技术与产品曲线上做文章。这种发展模式无疑印证了创新性准则的革命性力量。所谓“蓝海战略”，其倡导的也是对创新性准则的推崇和应用。通过对产品和服务性能进行创造性的剔除、减少、提高和创造（新增）等手段组合，企业可以在自己开创的蓝海中更加准确和适当地满足目标顾客群体的需求，避免漫无目的地在同质化竞争极为激烈的红海中游弋。

什么是战略管理

战略管理之要务在于帮助企业确立其根本使命和经营目标，并采用合适的战略去实现企业的经营目标，完成企业的使命。不同企业的具体使命与目标可能千差万别，但所有企业的战略管理都共享一个最终目标，那就是帮助企业不断取胜，在经营活动中创造和保持长期持久的竞争优势以及卓越优良的经营绩效。不同企业战略管理的实际过程可能各有特色，但一般而言，战略管理的过程通常包括战略分析（亦称战略诊断）、战略选择（亦称战略制定）和战略实施（亦称战略执行）三个主要构成部分，虽然这三个部分之间的顺序、关系和作用可能错综复杂、变化多端。

战略，力量与知识。知之为科学；行之乃艺术。

卡尔·冯·克劳塞维茨

战略管理的终极目的在于取胜

战略管理是企业经营管理的核心任务。一言以蔽之，战略管理的最终目的在于取胜，在于赢。取胜，或者说赢，根据时间和境况的不同，以及评判标准的不同，可以有不同的理解和诠释。狭义而言，赢可以被理解为战胜对手，在某一轮竞争中胜出，技压群芳，独占鳌头（比如一个企业赢得当年本行业的全球销售冠军）；广义而言，赢可以被引申为实现既定目标（比如连续三年保持15%的平均利润率水平），达到预期效果（比如通过产品创新和广告促销来迅速增加5%的市场份额），或者成功地应对或击败某种挑战和威胁（比如在与某行为恶劣的对手的法律纠纷中胜诉）；长期而言，赢则主要指的是企业享有持久的竞争优势和卓越经营绩效（比如基业长青的百年老店在一个世纪内给投资者以丰厚的回报和奖赏）。用最为平实直白的话说，取胜即是实现既定目标，或曰“把事儿办成”。

我们的目的一定要达到！我们的目的一定能够达到！

毛泽东

显而易见，在日常的经营和竞争中，企业间通常是有输有赢，即使对于常胜将军来说，大抵也是如此，很难永远连续不败地称雄。然而，纵观历史，有些企业确实是胜多输少，富于韧性，经常取胜，不断地赢。如此，赢的最高境界，必定表现为企业竞争优势经时历久地存在并发挥作用，经营绩效长期稳定地保持在卓越和优良的水平。其实，对于真正基业长青的赢者来说，取胜通常不是一种偶尔躬逢的幸运之举、昙花一现的暂时作为，而往往代表着一种对待竞争的积极态度、一种习惯性的成就欲和使命感、一种勤勉自律的奋斗过程、一种甘之如饴的精神境界、一种终极的理想和追求。战略管理，正是以这种终极目标为导向的企业核心经营活动，通过战略分析、制定和实施来帮助企业提高获胜的可能性。

战略管理的评判标准：企业经营绩效

企业长期的经营绩效乃是评判战略管理成就高下的通用准绳。最常见的企业绩效指标包括会计指标、市场指标、经济附加值以及平衡计分卡等。

会计指标

在管理研究和实践中，迄今为止最常用的绩效指标应该说是会计指标，比如各种利润率指标。它的优点是，容易计算和理解，数据通常容易获取，尤其是上市公司，需要公开许多相关信息。它的缺点是通常受制于企业管理者的控制和故意扭曲，时间跨度较短，无法适当地估算与考量企业的无形资产等。

市场指标

金融市场上的表现也是战略管理文献中常用的企业绩效指标。比如，企业的股价波动与市值变化，以及企业的市值与账面价值（或重置价值）的比率等。它的优点是可比性较强，前者可以和大盘或指数比，后者可以在企业之间比。当然，企业的市值也在某种程度上受管理者的掌控和操纵。

经济附加值

除了会计指标，我们也可以用所谓的经济附加值来测量企业的绩效，着重考察企业经营所带来的经济租金，定义为税后净利润减去企业资金成本的加权平均值。采用这种指标能够促使企业考虑资金的使用代价，寻求那些回报超过资金的使用费用的项目来求得发展与盈利。

利益相关者与平衡计分卡

利益相关者学说一直强调企业不仅要对股东负责，而且要对所有的利益相关者负责，包括员工、顾客、社区、合作伙伴等。不同的利益相关者看重的是不同的战略目标和与之相应的绩效指标，多种指标间如何协调和平衡是战略管理者面临的重要挑战。随着全球范围内各类商业丑闻的不断曝光，单纯追逐经济绩效指标、利润至上的做法更是遭到多方面的质疑。采用多视角、多层面、多指标的综合绩效指标体系来考察企业经营业绩的呼声也是日益高涨。这种思潮下，较新的一种说法是所谓的平衡计分卡，强调从多维度来全面考察企业的绩效和健康状况，注重战略目标与可测量的绩效指标之间的明确匹配。其指标体系主要分为四个大类：财务方面、顾客方面、企业内部方面以及创新与学习方面。每一类分别由更具体的目标及其相应的测量指标构成。然而，平衡计分卡的说法并没有清楚地解决究竟如何去平衡各项指标的问题。究竟是利润至上还是以人为本？经济利润与社会责任如何平衡？每个企业需要根据自己的情况和偏好给出自己的回答。

战略管理过程

一般而言，分析是决策的基础与依据，选择是决策的实质和关键，实施则影响决策的成效和结果。战略决策大抵亦是如此。战略管理即有关企业战略决策的分析、制定和实施。

战略分析

战略分析是对企业战略及其影响因素的系统考察、研究、考量与评估。战略分析的起点是企业的使命与目标，其重点在于考察企业内部和外部影响及制约企业行为的事务与要素，其结果表现为对不同战略备选方案的提出、对比和建议。战略分析的核心是寻求企业内部运作与外部环境的契合，从而保证企业的战略有利于实现其使命和经营目标。

战略制定

战略制定的关键在于对战略分析结果的判断和具体战略决策的选择。首先，选择企业的使命定位和目标体系，要在分析的基础上判断使命与目标是否清晰明确、是否切实可行。其次，选择相应的战略来实现企业目标，要判断战略与目标是否匹配、战略与实施战略的境况是否匹配。

战略实施

战略实施意味着设计和使用企业的组织体系，配置和应用企业资源与能力，通过协调的组织行动，促使整个企业向既定的战略目标迈进。战略实施或执行离不开人，需要调动企业全员的积极性，使之积极参与，并通过激励、沟通、协调、控制等方法与手段实现企业的战略意图。

三者的潜在关系模式

战略分析、战略选择和战略实施前后呼应、顺序而行，似乎是自然正统、合情合理。然而，由于环境的复杂性和不确定性以及管理决策者的有限理性和其他局限性，实际的战略管理过程可能并不像人们想象和预期的那样按部就班、顺理成章、系统正规、合乎理想，而通常是在系统严谨的理性设计与灵活任意的即兴发挥之间游走和摇摆，三种构成部分同时多向互动，呈现出三者间不同的顺序、关系、组合和模式。

一些企业，尤其是新创企业，可以尽量理性地分析、选择和执行其战略，从而井然有序地实现其目标与战略意图。也有一些企业，则可能边分析边行动，边选择边实施，在实施的同时做出进一步的分析和评审。还有一些企业先动起来再说，在进行某些活动（比如执行某种在当时显得模糊不清、章法不明的战略）时，不断地在事中进行分析和在事后补充分析，追认和证实先前的选择，及时在行动中调整应变、寻求意义。

不同过程的战略结果：有意图谋与自然形成

战略管理的过程可以是理性设计、有意图谋的，也可以是灵活多变、随机即兴的。因此，战略可以是制定出来的，也可以是自发形成的，如图1.1所示。明茨伯格关于“战略乃模式”的说法，就是自生战略的恰当诠释。这里，战略意指企业在一系列行为决策中自觉或不自觉地展现出的某种一致性。

战略管理的科学与艺术

战略制定的科学性，不一定就意味着沉迷于各类数字和烦琐的数量分析或者系统规划。战略管理的艺术性，也不在于完全跟着感觉走，随时随地即兴发挥。在战略管理的实践中，通常情况下，战略是“蓄谋”和“权变”在某种程度上的融合。战略蓄谋必须根据情境的变化而调整。然而，无论战略管理是科学还是艺术，是手艺还是实践，有经验的战略家就像一个训练有素的科研学者，往往会使用科学方法论中的假说检验的思路，根据自己的经验和直觉，去做一些相对专注的、力所能及的、实用导向的推测和尝试，从而最终做出相应的战略选择。这种做法，既符合实事求是的科学精神，又符合“局域性搜索”的实用准则。毕竟，囿于有限理性，迫于时间和成本等多方约束，人们在决策的时候，不得不放弃全面“优化”的梦想，而去坦然地拥抱相对“满意”的现实。即使是从艺术家的角度而言，貌似一时的即兴发挥，其实也是多年积淀和感悟基础上的自然流露及展现，通常会隐含地符合某种艺术规律。战略家貌似拍脑袋的决策，往往也会具有强大的逻辑依据和经验基础。

以假说检验为线索的战略制定方法

担任宝洁公司CEO的雷富礼，曾在2012年与几位学者合作，总结梳理他在宝洁CEO任上的战略实践。其中最为精彩的一个部分，是谈及“以假说为基础和主导线索”的战略制定方法。参见表1.2中描述的通过假说来检验和测试战略的七个主要步骤。

表1.2　以假说检验为线索的战略制定方法

第一步，由“问题”转向“选择”。它专注的焦点不在于所面临的问题本身及其挑战，而在于不同的解决方案及其实现的可能性。对于一个问题，要构建至少两个没有重叠的解决方案以被比较和选择。意识到需要做出选择，乃是战略制定过程的开端。

第二步，勾勒不同的“战略可能性”，包括一系列状态指标：希望促成的结局、潜在的竞争优势、优势的适用范围，以及需要进行的活动等。

第三步，确定成功所必须满足的前提条件。必须满足哪些条件才能使某种战略可能性成为一个好的备选方案？这一步要邀请所有相关人员充分参与，列出所有必须满足的条件。然后，进一步追问：如果所有条件均可满足，你会支持这项选择吗？如果不支持，你认为还有哪些附加条件需要满足？如此精挑细选，最终确定并列出那些绝对必须满足的条件。具体而言，需要满足的条件，包括产业分析、顾客价值分析、商业模式分析和竞争对手分析等所涉及的关键要素。

第四步，更加具体而接近实操，列出影响满足第三步中确定的前提条件时所遇到的主要障碍。要特别关注那些认为某个条件最难满足的部门和人员。他们的顾虑代表着主要的障碍。这一阶段，要集思广益，鼓励怀疑意见，尽量识别所有障碍，事前应对。如果视而不见，企图躲避，并不能使障碍自动消失。

第五步，进入战略的检验阶段，首先要设计一些测试，考察一下上述障碍是否能够被克服。最好是让那些认为障碍最多、最持怀疑态度的人员主持测试的设计。这样比较客观公正，亦符合常理。

第六步，进行实际测试，以先难后易的顺序排列各种相关的测试，也就是先测试那些被认为最难满足的条件。

第七步，根据测试结果，做出最终的选择。有了上述系统的假说检验过程，最后的选择实际上是水到渠成、波澜不惊。整个战略制定过程，是那些必须受命执行战略的人全程参与互动的过程，战略实施其实在战略制定的过程中已经开始。

雷富礼等通过宝洁公司在20世纪90年代进入护肤品市场时的战略制定过程来阐释这种方法。当时宝洁面临的选择，聚焦于三种战略可能性：（1）内部培育玉兰油品牌，在现有档次增长或者提升档次；（2）内部品牌拓展转型，将美容产品的Cover Girl品牌引入护肤品；（3）外部兼并Nivea或者Clinique品牌。经过各种测试，比如顾客偏好实验，宝洁发现，提升玉兰油的品牌档次，是一个比较令人满意而且易于实施的战略选择。如果单价定在12.99美元，大众客户渠道（比如折扣店）的顾客比较认可，他们认为这是该渠道内的高端品牌，愿意为之付出比一般产品高一些的价格。如果单价定在15.99美元，用户反应最差。大众渠道的客户觉得较贵而又没有足够的品牌优势，而百货店和专卖店等中高端渠道的客户又觉得没有特色而且不够贵。当单价被提高到18.99美元时，用户反响最好。不仅大众渠道的顾客认为这是该渠道中最好的产品，贵肯定有其贵的理由，而且原先中高端渠道的用户也愿意通过大众渠道购买这款产品，他们认为该产品有内涵（价格不算跌份）而且性价比很高。于是，宝洁最终选择了对于玉兰油进行“大众名牌”（Masstige）定位的战略。

什么是商业模式

商业模式要素：价值主张与盈利机制

每个时代都有自己独特的语境和流行的词汇。商业模式、互联网思维、大数据、云计算、生态系统等，是当下人们关注的重点。战略一词，略显老旧虚空，很少被大家提及，取而代之的是商业模式或者盈利模式等更加时髦的说法。到底什么是商业模式？商业模式与战略是什么关系？

解读商业模式

商业模式的说法，原本主要见诸创业学的文献中。20世纪90年代中期，随着互联网的兴起，商业模式的概念开始逐渐出现在流行商业文献的语汇中，并且逐年升温。如今，无论是新创企业还是业内老牌劲旅，在互联网时代，大家都在不断地审视自己的商业模式。然而，大家对商业模式的实质内涵和定义解析却是各取所需、莫衷一是。而且，这个源自美国的英文概念，翻译成中文更是多了一层歧见。Business一词，可以代表商业活动、一家企业、一项事业，或者一个业务。更加准确地说，Business Model是业务模式。参见表1.3列出的比较有代表性的商业模式定义。

商业模式的构成和驱动

根据上述不同定义的梳理，我们可以发现商业模式最为核心的三个构

表1.3　商业模式的定义和解读

成部分：价值主张与创造（Value Creation）、价值提供与交付（Value De-livery），以及价值捕捉与收获（Value Capture）。说得更加简约直白一点，商业模式就是要搞清楚如何通过为顾客创造价值从而为自己收获价值。比较而言，梯斯的定义在概念层面最为全面具体。

首先，一个企业要选择为谁创造价值，创造什么样的价值。如此，企业需要准确清晰地定位其目标客户群体，了解顾客需要完成的任务或者强烈的需求，并提供相应的解决方案。用流行的话说，就是要找到顾客的“痛点”。新东方最初的商业模式，就是建立在大量的学生对出国英文考试成绩提升的需求，而不是英文水平本身的提高上。其次，企业要通过一系列的资源配置、活动安排来创造和交付价值。新东方有别于常规学校的教学方法和轻松愉悦的课堂气氛，夹杂着励志鼓动的宣讲和集体学习的相互激发作用，使得大多数学生觉得上课很值。最后，企业必须有清晰并且可以持续的盈利公式，来保证企业在整个价值创造过程中获得属于自己的经济价值。从成本结构到收入模式，从收入流量到盈利空间，这些都是企业价值收获的关键考量。俞敏洪当年用麻袋装现金的经历，形象地说明新东方的商业模式找到了用户的“痛点”，比较成功地为用户创造并交付了他们所需要的价值，并且自己也从中收获了很高的价值。

需要指出的是，价值创造、价值交付和价值收获，三个部分在逻辑关系上貌似是顺序递进、按部就班的，而实际上它们应该是环环相扣、密不可分的有机整体。在商业模式的实践应用中，三个部分往往齐头并进、同时发生。任何一个部分受阻，都会影响整个商业模式的顺畅运行。

在操作和执行层面，以颠覆性创新学说著称的克里斯滕森与其合作者认为，商业模式的应用在于对企业“运作过程”的设计安排。他们着重强调人员、技术、产品、场地、设置和渠道等多种关键资源，以及组织和运营流程、行事准则与规范、经营活动的评价标准等主要过程要素在商业模式中的重要作用。

同样，在操作层面，阿密特与其合作者着重强调“活动体系”（Ac-tivity System）的概念：商业模式的参与者之间如何分工，谁进行什么活动，活动之间如何连接，应该采用什么样的治理机制，如何为每一位利益相关者创造价值，等等。阿密特等还详细勾勒了商业模式中的四类主要价值驱动因素：新颖、锁定、互补和效率。新颖，意味着活动系统中的创新程度。哪些活动是新颖的？创造了什么新的价值？锁定，意味着参与者有足够的激励留在活动系统内，这是商业模式得以持续的重要原因。互补，主要指的是不同参与者或者不同活动间的相互增值效应。效率，则意味着不同活动之间的关联所带来的成本节省。正是这四种要素的共同作用，决定了一个商业模式的生机活力与可持续性。

当你开始状告你的客户的时候，你大概知道你的商业模式已经崩溃了。

保罗·格雷厄姆

商业模式与战略的关系

说到商业模式，战略管理领域的学者自然会问及它与战略的关系。在很多情况下，大家认为战略和商业模式是可以互换通用的。而且，在实践中，也很难分清两者的区别。然而，两者的分析层次和实质内涵毕竟还是有所区别的。

商业模式与战略的相似之处

同样一种现象和做法，有人喜欢用商业模式称谓，有人则喜欢以战略名状。比如说，蓝海战略的说法，已经为大家广为传颂。蓝海战略的精神实质和指导思想，其实与商业模式的思维如出一辙，就是强调通过独特的价值创新从而获得超高的价值回报。说得直白一点，其实蓝海战略说的就是商业模式创新。

再有，如果仔细分析对比，克里斯滕森等人对商业模式的定义，简直就是战略定义的翻版。价值主张相当于战略定位。盈利公式说的是竞争优势的来源。关键资源和主要过程说的是战略实施的必要条件。

商业模式与战略的不同之处

至少在分析层次和实质内涵方面，战略与商业模式存在根本差异。一般而言，商业模式可能要比战略的适用范围更广，属于更加基础性的分析层次。比如，20世纪60年代美国风行的折扣店商业模式，是对其他零售模式的挑战和替代。很多企业都拥抱了这一商业模式，但大部分都没有获得成功，只有沃尔玛和塔吉特两家至今仍然屹立不倒、业绩良好。也就是说，在同一种商业模式下，不同的战略定位和选择乃是在更加具体的层面上的决策，影响到一个企业是否能够成功地应用某种商业模式。沃尔玛一开始选择专注于几乎没有竞争的农村和乡镇等细分市场，而避开了竞争激烈的城市。塔吉特则在折扣经营的同时强调时尚和特色，相对较好地融合了低成本和差异化战略。

就实质任务而言，商业模式，主要体现一定社会和经济发展阶段企业经营模式的大趋势和一般性方法，通常受到技术进步的影响。比如，生产线对手工作坊的替代以及电子商务对传统零售的替代，便是商业模式的大规模转换。商业模式界定了经营活动和交易的方式，但并没有阐述不同的企业在选择同一种商业模式时如何相互竞争。战略，则是要在企业的经营中，相对于竞争对手（无论它们是采用相同还是不同的商业模式），造就自己独特的地位和差异性，从而获取竞争优势和卓越的经营绩效。商业模式比较容易模仿，而某个具体企业的战略，由于其背后的独特资源与能力支撑，则相对难以被模仿。因此，仅有一个好的商业模式也许是远远不够的，企业必须能够在激烈的竞争中胜出。

商业模式与战略之间关系的总体把握

其实，如果我们把战略和商业模式定义成不同的东西，那么，至少从概念上，我们可以从多种视角和维度来考察它们的关系。同一种战略（比如差异化战略或者分析者战略）可以被应用到不同的商业模式上。比如，无论是实体店销售还是网购，某些企业一如既往地保证其高端品牌的形象，拒绝折扣，拒绝促销。而在同一种商业模式内，不同的战略则可以导致截然相反的结果。比如，在电子商务领域内，有些企业的战略定位专注于标准化商品的买卖，而有的企业则不假思索地进入那些由于技术手段和消费习惯的原因而尚无盈利前景的业务，比如对冷链物流要求极高的生鲜物品贸易等。

当然，最终的差别也许都是语义的问题。比如，谷歌的搜索业务，搜索结果的展示是按照与某个网页相连的网页的多少来排序的。这就保证了信息本身的客观性和公正性。而其他竞争对手可能要求商家直接付费参与竞价排名。由于谷歌的排名方式具有相当高的技术要求，谷歌需要使用自己独特的算法和软件在100万台以上的计算机上进行运算。与竞争对手相比，这到底是同一种商业模式之下的不同战略选择，还是谷歌选择了与对手不同的商业模式？再比如，电动车企业会考虑采用出租而非销售的模式来进行推广，这到底是新的商业模式，还是经营战略？

另外，当一种新的商业模式刚刚出现，其前景尚未明朗之际，率先采用者的行为本身，其实也是具有战略意义的。比如，相对于专业化经营，多元化经营可以算是商业模式的变更。而在战略管理领域内，多元化举措一直是以“战略”一词来描述的。因此，在某种程度上我们可以说，当一个新的商业模式出现的时候，对这种模式的率先或者早期采用本身就是一种战略。从另外一个侧面说，一个企业既有的经营战略也会影响它对新兴商业模式的态度和反应。当然，无论我们如何解读战略与商业模式的关系，如前所述，有一点是可以肯定的，那就是，战略也好，商业模式也罢，其实质是通过价值定位与创新来最终收获价值。

如今，商业模式这一主要来源于创业实践领域的概念，正在席卷全球企业界，不仅直接影响和激励创业企业，而且时刻威胁和警示现有企业：你的商业模式在互联网时代还继续靠谱吗？ rVLHqpeXvxVP+q2iqN6Pufs3TBE0dOHJ6Sus071SwS5T2y5BsE9UHpTrosgHs2ZK