前言

在当下的移动互联网时代，无论是创业新秀还是企业巨头，大家似乎都在不断地追问同一个问题：我们的商业模式是什么？它靠谱吗？可持续吗？一个新兴的商业模式可以引爆一场轰轰烈烈的革命；一个过时的商业模式可能使原先的老牌劲旅在顷刻间轰然坍塌。京东和淘宝等电商企业之蓬勃兴旺，正在致使大批的实体店铺销声匿迹；柯达和诺基亚等昔日业界翘楚，在困守常规之际，不幸落伍而痛失主流。以此观之，商业模式的创新与更替，在很大程度上决定着企业的成败兴衰。

其实，每个时代都有自己独特的语境和流行的词汇，它们不仅突显了当时的趋势和潮流，也反映了大家对趋势和潮流的认知把握以及应对态势。在企业经营管理领域，商业模式、互联网思维、大数据、云计算、生态系统等概念，无疑是当下人们关注的焦点。除了“蓝海战略”和“平台战略”等个别说法外，原先甚为“高大上”的“战略”一词，如今则略显老旧虚空，较少被大家提及。现今的时髦说法，是商业模式或曰盈利模式。

究竟什么是商业模式？

到底什么是战略管理？

商业模式与战略之间会有什么样的关系？

战略概念是否已经过时？

战略管理是否仍然有用？

战略管理的经典理论对商业模式创新可能有哪些影响？

纵观历史，作为一门情境艺术，战略的存在，已逾数千年。无论用什么称谓来名状与战略相关的事体，不断地提升对其的研究、思考与实践，仍将是企业高层管理者面临的严峻挑战，具有鲜活的现实意义。战略的实质是寻求企业自身特点与外部环境要求的契合，蕴含企业的基本使命，昭示企业的独特定位，开启竞争优势的源泉，创造长期卓越的经营绩效。

与此相似，商业模式要解决的问题，同样是企业如何在其经营环境中进行定位与运作并获取竞争优势和卓越绩效。在管理学国际主流研究社区的文献中，依照基本的共识，商业模式由三个主要部分构成：价值主张与创造（Value Proposition）、价值提供与交付（Value Delivery），以及价值捕捉与收获（Value Capture）。说得更加简约直白一点，商业模式就是要搞清楚如何通过为顾客创造价值从而为自己收获价值。

首先，一个企业要选择为谁创造价值，创造什么样的价值。如此，企业必须准确清晰地定位其目标客户群体，了解客户亟须完成的任务或者最为强烈的需求（即所谓的“痛点”），并提供相应的解决方案。其次，企业要通过一系列的资源配置和活动安排来创造及交付价值，包括如何构建和管理自己与生态系统内其他成员的关系。最后，企业必须拥有清晰明确并且可以不断持续的盈利公式，来保证企业在整个价值创造过程中收获属于自己的经济价值。

仔细比较，上述对商业模式的描述，与文献中常见的对战略管理核心要素的描述，几乎如出一辙。价值主张与创造，关系到企业的使命愿景和战略定位。价值提供与交付，涉及战略实施和落地的方方面面。价值捕捉与收获，则意味着企业拥有某种竞争优势以及相应的收获机制去保证企业从中盈利。如此，在一定程度上可以说，战略和商业模式不过是对同一问题与现象的不同说法，只是角度和侧重点稍有不同而已。

我们不妨看一下乐视网的商业模式或曰战略布局。作为一个相对新兴的企业，乐视在较短的时期内广泛涉足影视、娱乐、电商、新能源汽车等诸多行业和领域，颇为引人注目。以“不断改变人们的互联网生活方式”为使命，乐视要打造所谓“平台+内容+终端+应用”的生态模式，“依托科技和文化两轮驱动乐视生态持续发展、不断壮大”。在传统的战略管理视角下，这其实是典型的多元化战略。只不过以往很少有企业在发展初期就这么大举多元化。如今，在商业模式的语境下，人们则情愿更多地将希望寄托于全新的生态系统。

然而，进一步深入探究，战略与商业模式的差异，并非仅仅存在于字面表述上。二者在分析层次和实质内涵上也会有很大的不同。一般而言，商业模式可能要比战略的适用范围更广，属于更加基础性的分析层次，主要体现一定社会和经济发展阶段（所有行业中或者某些特定行业内）企业经营模式的主导性趋势与一般性方法，通常受到技术进步的影响。比如，电商与实体店等不同业态代表的就是不同的零售商业模式。

战略，则是要在企业的经营活动中造就自己独特的地位（与对手的差异性），无论对手采用不同的商业模式还是相同的商业模式。一方面，一个新的商业模式刚开始出现的时候，对这种模式的率先采用，本身就是一种差异化战略。比如，亚马逊首创的网上书城，相对于传统的实体书店，就是一种典型的差异化战略。另一方面，在同一个商业模式之内，仍然有不同的战略可以供企业选择，比如专业化网站（如聚美优品）与综合电商（如京东商城）的战略定位区别，亦即专注战略与多元化战略的差别。

就公司战略而言，我们也可以想象一个公司不同的业务（甚至在同一业务内）会采用不同的商业模式。比如，一家零售企业可以采取电商业务与实体店共存的模式。而不断涌现的各种线上线下的融合（O2O）则可能诱发全新的混合型商业模式。再比如，瑞士斯沃琪集团旗下的欧米茄和斯沃琪腕表，分别定位高端和低端，前者奢华经典，后者活泼时尚。不同的客户定位和价值主张意味着不同的商业模式：不同的材料、设计、工艺、品牌形象和销售渠道。斯沃琪是对新商业模式的应对，欧米茄是对传统商业模式的坚守。从这个意义上讲，战略管理的挑战在于对不同商业模式的选择取舍与适当组合。

值得一提的是，如同欧米茄一样，面临石英表的竞争冲击，众多的瑞士钟表企业并没有改变其手工精品的传统商业模式。以石英表为代表的新型计时产品以及与其对应的新商业模式，也并没有像汽车替代马车那样将手工精品模式送进历史博物馆。遵循传统的商业模式以及与之匹配的战略，并在该商业模式内不断创新，正是一种基于独特竞争力的战略固恒。从这个角度来看，某些战略选择可以跨越时代，使得企业（至少在某些细分市场内）能够抵御行业中商业模式变迁所带来的动荡和威胁。由此观之，商业模式可以创新，战略管理并不过时。

从分析和实践的角度来看，战略管理的经典理论与研究方法可以帮助我们更好地理解和应用商业模式的概念，去粗取精，去伪存真，更加清醒地辨析和区别那些价值创造的基本规律以及各类昙花一现的风潮及噱头，从而增进商业模式创新的可能性。同时，商业模式创新也会为企业的战略管理实践注入新鲜活力。商业模式创新所带来的资源与能力更新以及组织方式的变革，可以为企业的差异化战略提供全新的想象空间和坚实的优势基础。

从学科发展的角度来看，对商业模式的研讨也为战略管理领域核心研究课题的更新和发展提供了良好的契机。事实上，战略管理领域一百年来的演进历程，正是从内容和方法上不断创新、与时俱进的过程，反映了不同时期企业经营面临的主要挑战及其应对方略。商业模式创新，可以说是战略管理领域（以及与之交叉融合的创业学领域）内最新的研究焦点和理论范式。

回溯战略管理的历史，源于20世纪初期的企业政策传统，强调一般管理（或曰总体管理）的重要性，注重对不同职能领域的整合和总括。作为战略管理的先驱基石，企业政策研究传统于20世纪中期达到顶峰。20世纪60年代，以SWOT分析为代表的战略分析框架着重强调企业内部运作与外部环境的匹配与契合。与此同时，对多元化战略的关注导致了对公司战略与业务战略的区分以及后来更为专注和详尽的探究。

流行于20世纪70年代的战略规划运动，则使得战略规划实践风行于全球众多的跨国公司，催生了类似波士顿矩阵等一系列有关战略规划与评审的方法和手段。70年代末期，战略管理正式得以命名，成为继企业政策和战略规划之后该学科的主流称谓。战略选择与战略实施、战略内容与战略过程、高管团队与战略行动等研究范式的确立，为其后的战略管理研究界定了学科规范。

20世纪80年代的波特革命使得产业分析和基本竞争战略在战略研究、教学、实践和咨询等众多领域影响广泛。随后，资源本位企业观的出现以及核心竞争力等概念的流行，将大家的视角转向企业内部的资源与能力组合，聚焦于那些独特、稀缺、难以模仿、不可替代的企业特性。至此，SWOT分析框架中所强调的外部环境分析和内部实力分析先后得以拓展及充实。

20世纪90年代，大家开始意识到，产业分析框架所隐含的环境决定论（一个企业能否盈利主要取决于其产业定位），可能使大家过于关注外部机会的搜寻，而忽视了自身竞争力的打造与考量。同样，对于企业内部实力的过分关注和倚重，也可能会对企业的生存和发展造成负面影响。核心竞争力并非一蹴而就，亦非一劳永逸。时过境迁，核心竞争力可能沦为核心包袱，导致企业居功自傲，故步自封。因此，动态能力——更新企业能力组合以及业务组合的能力——成为广受推崇的概念，影响至今。

世纪之交，IT业的急速发展以及随之而来的泡沫崩裂，使得大家对商业模式的兴趣陡然激增。进入21世纪，互联网的迅猛传播与更新换代导致了对众多行业的全面渗透和广泛影响。随着移动互联网时代的到来，创业大军风潮涌动，资本势力刀光剑影，大家对商业模式的青睐和焦虑更是与日俱增。远观之，商业模式风光无限，战略管理灰头土脸。近玩焉，商业模式唱戏，战略管理搭台。商业模式创新，必将助力战略管理的再出发与强势复兴。

一言以蔽之，商业模式以及与之相联的思维方式及管理实践，可以被认为是战略管理在新时期的应用与拓展。无论是战略还是商业模式，其实质在于卓越的价值创造。商业模式的创新和创造性应用，需要清晰的战略思维和相应的系统安排。而商业模式的成功创新，可以使企业在战略层面独树一帜，引领风骚。商业模式无疑是近期战略管理领域研究的最新热点与核心主题。战略管理领域多年的研究成果对商业模式的构建和创新将会具有直接的启发意义及引领作用。

本书的宗旨，在于为各类管理者和相关的读者提供一个战略管理经典理论与商业模式创新的简明读本，力求全面系统、精准鲜活。有鉴于此，本书比较系统地呈现了战略管理理论的精髓以及有关商业模式创新的探讨与思索，传统与前沿并重，经典与潮流共析，评议与陈述互鉴，实例与理论结合。

首先，注重介绍最前沿的理论思考以及当下最为典型的管理挑战，可以保证内容的时效性与相关性，从而激发读者的兴趣与认同。而大力推介那些经过时间检验、被广为欣赏和传颂的、具有真知灼见的经典理论观点和深具启发意义的传统分析框架，则有助于读者增进必要的历史感和情境感。

其次，在原原本本地呈现各种理论框架的同时，笔者给出了相应的评价与解读，以便帮助读者在欣赏其精髓实质的同时，能够洞悉其潜在的局限和不足，并且能够比较鉴别、融会贯通，更好地体味它们与其他学说之间的关系与异同以及各自的前提假设及适用范围。

最后，来自中外企业的诸多案例简述，有助于读者对书中理论概念和分析框架的理解及应用。将案例的陈述保持在至简的程度，点到为止，意在用更多的篇幅呈现“干货”，不至于使读者一味沉溺于案例故事本身而忽略了其背后蕴含的道理和章法。

本书的内容涵盖了战略管理、组织理论、创业学和创新管理等相关领域的重要研究成果。没有学界前辈以及同事的卓越成就提供坚实的学术基础，本书断无面市可能。笔者有幸借用了众多同行的智慧结晶，特当于此鸣谢致意。同时，本书的出版凝聚了笔者在管理学领域近三十年的倾力耕耘。虽然笔者力求客观公正，但本书的编纂与呈现，毕竟体现了笔者个人的研读思索、创意构想与特定偏好。因此，笔者对本书的谬误与不当之处承担全部责任。希望笔者的功力与构建不辱使命。

需要交代的是，本书的原型，是由北京大学出版社在2015年2月出版的《战略管理学精要》（第二版）。作为教材，该书的体例主要针对MBA等在校学生群体而设计，每个章节之后都附有知识点的提炼和总结以及相关的思考题目以助研习。而本书则主要面向广大的企业家和管理者群体，以及对战略管理与商业模式感兴趣的普通读者。为了使本书更加符合管理实践者的阅读习惯，笔者做了大幅度的调整和修订。首先，重新设计了总体框架和篇章结构，凸显了有关商业模式创新的内容。其次，对每个章节的标题做了相应的调整，更加符合管理者的语境特点。最后，大幅度删减了教材中关于学术背景和理论沿革的详细交代与阐释，使行文更加流畅，内容通俗易读而又不失扎实严谨。然而，应当说，这两本书的主要内容基本相同。读者可根据自己的需要选择，阅读其一足矣。

感谢北京大学出版社张燕女士为本书的问世做出的贡献。自笔者的英文版论著Competitive Advantage：Anatomy and Constellation开始，笔者在北京大学出版社所出版的所有著作均由张燕女士担任策划和责任编辑。她的专业与敬业，保证了书稿的文字质量以及顺利出版。感谢各位提前阅读本书并进行推荐的学界同仁和业界精英。希望本书能够得到读者诸君的认可与赏识。

马浩　谨识
北京大学朗润园
2015年3月31日