第五节　“为人民服务”

——只有将消费者视为上帝，消费者才会对你的品牌死心塌地。

在旧中国这样的半殖民地半封建国家里，内无民主制度，外无民族独立，无议会可以利用，无组织工人罢工的合法权利，这一切决定了中国革命主要依靠战争展开，主要组织形式是军队。蒋介石和一切军阀，都将军队看得极其重要，甚至与生命等同，国民党军队的各级军官都把军队当做自己捞油水的工具。

相反的，人民军队把为人民服务作为唯一奉行的宗旨。我军作为党绝对领导下的人民军队，自从成立那天开始，就把为人民服务的宗旨镌刻在自己的旗帜上。作为一支军队，它存在和发展的根基取决于军队的性质。我国人民军队的性质，从一开始就是为人民服务的军队，军民关系如同鱼和水。人民是创造历史的人，顺应历史潮流，把握历史走向就是为人民谋利益，顺应人民的意志。毛泽东一开始就号召全党真心实意地为人民谋利益，全心全意为人民服务，一切为了人民，坚定地依靠人民。正是有了广大的群众基础，才使得毛泽东的决策能够得以顺利实施，从而强有力地推动历史的发展和进步。

大革命失败后，我们党从血的教训中清晰地意识到建立一支人民军队是何其重要，于是提出了创建人民军队的重大课题。1927年8月，中共中央明确宣布，中国共产党要“取缔所有军阀性质的军队，建造一支真正的人民的军队”。这一时期，党对人民军队的性质已经有了更加深入详细的认识。对于人民军队的本质问题，中央作出了解释，“一个军队是一个阶级的工具”，人民军队是“阶级的部队”，是由中国共产党缔造和领导的“无产阶级的军队”。对于如何创建人民军队，中央指出，人民武装要“在工农暴动中创造”，“本党应当组织完全与雇佣军队不同的工农革命军”，“工农革命军的主要成分，应当是有阶级觉悟的革命的工人和农民”。对于人民军队以何为宗旨的问题，1929年6月，以朱德、毛泽东为首的红四军发布的布告中宣示，红军“以帮助工人、农民及一切被压迫阶级得到解放为宗旨”。这是对我军性质做出的最初的表述。这些认识揭示了人民军队的深刻内涵：即人民军队是中国共产党领导的为人民利益而斗争的无产阶级军队。

毛泽东在《为人民服务》一文中写道：“我们的共产党和共产党所领导的八路军、新四军，是革命的队伍。我们这个队伍完全是为着解放人民的，是彻底地为人民的利益工作的。”

毛泽东提出的全心全意为人民服务的建军方针，贯穿了人民军队的全部战斗和发展历程中。从革命战争年代到和平建设时期，在为人民服务的方针的指引下，广大指战员为人民打天下，为他们争取获得个人的独立和自由而浴血奋战，忘我工作，创造了千古流芳的历史功绩。在人民军队这个队伍中，既有许多叱咤风云、豪情万丈的英雄豪杰，更有无数的在背后默默工作、不慕名利、无怨无悔的无名战士。为了人民的利益，党向哪里指就去哪里战斗，人民让做什么就无怨无悔地去做什么，不贪名，不图利，吃得苦，受得罪，一颗赤胆忠心给人民。伟大的共产主义战士雷锋，对待人民像春天般的温暖，全心全意为人民服务，于平凡的岗位上做出了非凡的成绩，广为人民爱戴和赞扬。在新的历史条件下，人民解放军仍要以雷锋为榜样，继续大力弘扬雷锋精神，自始至终地贯彻建军宗旨，坚定不移地维护广大人民群众的根本利益，与人民群众站在同一立场上，永远忠于党，忠于人民，忠于社会主义祖国，保证人民军队建设按正确的方向发展。正是由于人民军队把为人民服务作为自己的宗旨，所以不论人民军队出现在哪里，都会受到人民的热烈拥护，正是在广大人民群众的大力支持下，人民军队才能不断地从弱小走向强大。

人民军队离不开人民，同样，企业也离不开顾客。环顾当今世界，已经不再是靠技术独霸天下的时代，而是以销售赢天下的时代。日本索尼公司创始人盛田昭夫曾说过：“仅有独特的技术，生产出独特的产品是不能成功的，更重要的是产品的销售。”市场的重要性要大于工厂的重要性，而想要获得市场就必须抓住消费者的“心”。细化一点来说就是要摸清楚消费者的兴趣、爱好，了解他们的欲望和需求，进而提供合适的热情贴心的服务，满足消费者的需求，让消费者从内心里感到满意。今天的品牌竞争已不仅仅是产品质量或价格的竞争，更不是蔽人耳目的广告的竞争，而是销售服务和售后服务的竞争。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“所有的同事都在为购买我们商品的顾客服务。说实话，顾客可以炒掉我们公司的每一个人。只要他们去其他地方消费，那么我们的饭碗就保不住了。测试我们是否成功的基本条件就是看我们让顾客——‘我们的老板’满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，力争每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。”

曾任美国饮料大王百事可乐总裁的安瑞克说：“只要你心里一直记挂着顾客，向他们提供所需要的服务，那么，其他一切便会自然而来。”

美国著名的福特汽车公司，每年拥有250万顾客。为了能够摸透他们对汽车各方面的需求，公司决定采取“攻心”战术，定期邀请一批人与产品设计人员和汽车推销员对产品本身以及售后服务方面展开讨论，并且为此特意设计了一种软件数据系统，供各部门经理和雇员详细了解并掌握顾客的意见。一次，有顾客抱怨说，坐福特汽车时非常不情愿坐在后排，因为后排空间狭窄，腿脚很不舒服。听到这个意见后，公司立即将前排座位下部做了调整改进，适当地调整了前后排之间的距离。这一“攻心”举动获得了顾客的普遍称赞，公司形象也自然而然地得到了提升。

不管是对什么企业来说，顾客都是企业的生存之本、利润之源。贴心细致的服务，是企业在激烈的竞争中胜出的法宝——谁能提供最好的服务，谁就能取得最后的胜利。“顾客永远是对的”、“顾客就是上帝”、“顾客是我们的衣食父母”等理念口号已深深地在成功企业的每一位员工的头脑中扎根了。

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，与此同时，它在农用机械和重型运输机械领域的地位也举足轻重，目前公司的价值已超过160亿美元。回过头来看看卡特皮勒公司的发展轨迹，其首席执行官唐纳德·费特斯认为公司的竞争优势在于有一个无可比拟的产品分销系统。卡特皮勒公司在全世界有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为沟通公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。在其他竞争者那里是不会出现这种现象的。费特斯认为，在当地找经销商代理要比自己企业设立经销机构有利得多。因为卡特皮勒的经销商在当地都是有一定历史的企业，他们已经和当地的社会融为一体了，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒为它们投资花钱。除此之外，卡特皮勒公司的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们往往都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，所以就算是最好的产品也难免发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者造成经济方面的损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、最完善的零件运送和维修服务系统。公司承诺：在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

但是，仅仅在形式上有一个完善的分销体系还不足以使卡特皮勒在残酷的竞争中立足，卡特皮勒和经销商的关系不像是一纸合同上所注明的权利义务关系那么简单，他们之间更像是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样一来，经销商不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还可以根据反馈回来的意见，促使公司生产出更符合顾客需要的产品。

例如，卡特皮勒在上世纪80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应的，该机型的价格也比传统的机型要高。但是当D9L在世界上销售出去几百台之后，一场意想不到的灾祸悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L的实际情况和当初设想的差很远。这一问题足以威胁到卡特皮勒在行业中的霸主地位从而使竞争对手有机可乘。为了及时挽回公司的声誉，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制订了一整套的补救措施，如尽快对已经出现故障的机器进行维修，及时检查那些目前还没有发生故障的机器。各个经销商之间也有密切的合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，提供二十四小时服务，随叫随到。终于，在一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客也没有了先前的抱怨。同时，公司的设计人员也及时对以前存在的缺陷做了更改，从而使D9L产品成为在市场上大为畅销的产品。

这种与经销商之间的紧密的伙伴关系的建立并不是短时间内就可以完成的，它是卡特皮勒公司执行一贯的原则和努力的结果。费特斯所提出的下面几条处理与经销商关系的原则值得管理者们借鉴：

1．不压榨经销商。许多企业经常有的一个毛病就是，在市场低落、业绩下滑时，就开始通过压榨他们的经销商来保证自己的利益；而一旦发现有丰厚利润可赚的生意时，就直接跳过经销商，自己亲手操作这桩生意。这样的话，虽然可以获得一时的利益，但从长远来看，却会损害与经销商之间的关系。例如在20世纪70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，不然的话他们就选择购买竞争者的产品。但卡特皮勒没有因此而做出退让，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果直接越过经销商，不为他们考虑的话，则无异于是自断臂膀。

这一原则在整个行业都陷入低迷的状况时，效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都安然无恙，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。在经济环境好转后，卡特皮勒成了那里唯一的供应商。

2．向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了向经销商提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面尽可能地给经销商予以支持。例如，公司每一年都会自行印制各种书面技术材料提供给经销商的技术人员，让他们作为参考，并随时根据经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制订企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤为引人注意的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互连接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。建立这个系统的最终目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。这里所说的远距离监控就是指要做到公司的每一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部均可以随时了解它的运行情况。

3．与经销商时时地进行深入而又坦诚的交流。费特斯认为在卡特皮勒和其经销商之间没有什么秘密而言。经销商对卡特皮勒公司有着很高的信任度，他们向公司提供自己的财务报表和关键的营业数据，如果二者之间没有高度信任基础的话，是很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也尽最大可能地向员工和经销商公开自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都可以从电脑中看到有关销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。

卡特皮勒公司每一年都会在公司的高层管理人员和经销商的高层管理人员之间举行一些地区性的会议。在会议上，他们会对各个产品线的销售目标以及双方应该怎么合作才能达到这一目标而展开讨论。除此之外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria（总部所在地）举行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。

卡特皮勒公司的各层级人员与经销商的人员之间保持着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的几年中，卡特皮勒公司会有意识地让员工与经销商之间多多接触，增进了解。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都会主动与经销商进行接触。这种频繁的往来和沟通有效地帮助了公司更多、更快地了解市场第一线的情况。

4．把经销商留在卡特皮勒大家庭中。通常情况下，卡特皮勒公司更乐于和家族企业打交道，因为在他们看来，家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以对这一点着重强调的原因是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10～12年左右，有的高达20～30年。而公众企业中的首席执行官一般最长任期也就只有5～6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业的稳定性有可能不如家族企业。

卡特皮勒还经常组织各种活动培养经销商的子女们从小对卡特皮勒公司产生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当产生兴趣并能与自己的伙伴们也就是未来的同事们相熟。他们参观卡特皮勒的工厂并亲自操作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，等他们念完大学之后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子从事一段时间的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。

企业的立足之本在于获取顾客的满意。伴随着科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，今天的顾客已经不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。现在，市场的主导者已经从生产商转向了顾客。

总而言之，卡特皮勒公司的营销策略归结起来其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见，可以获得顾客的信赖。

事实上，对每家现代企业来说，当他们能够尽全力为顾客提供优质服务、加深与顾客的沟通交流时，便可以建立起相对稳定的核心顾客群，他们会伴随着企业一起成长，企业的效益自然而然会越来越好。想要赢得顾客的信任其实并不难，只要企业在销售过程中展示出自己的良好信誉，注意每个细节，这样便能俘获顾客的心；只要用心地体察顾客的需求，并以实际行动满足顾客的需求，做好自己的服务，就能赢得顾客的支持。凡是大企业都以建立良好信誉为己任，从小事做起，将细节做精，为客户提供最优质最周到的服务，这样，顾客满意了，企业也就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 s1nF5p9H6I15TaV4a4toxBvophCIui56tYbRAzEba+qOoVoysbiS55Be3WyBWair