第三节　“一切反动派都是纸老虎”

——在市场竞争中，不要惧怕对手的强大，任何强大的对手都是由弱小成长起来的，只要找到对手的缺陷，自己就能胜出，占有一席之地。

1946年6月，拥有430万军队的蒋介石在美帝国主义支持下，悍然发动内战。当时的形势是敌强我弱，在这种严峻形势下，许多人对战争未来的前途捉摸不定，深感渺茫。美国反动派又举起他们手中的原子弹，妄想恐吓中国人民和世界人民，一些人的确对原子弹怀有深深的恐惧。他们被美国当局对蒋介石的强大支持吓倒，被美国的原子弹吓倒，被蒋介石军队庞大的数量和美式装备的优势吓倒。中间力量对这种形势也有些摇摆不定。在此之际，针对人们的种种疑虑，毛泽东用他清醒的头脑深入地分析了国际国内的形势，正确地对敌我力量的对比和战争的发展趋势作出了估计，以无所畏惧的斗争精神和浩然正气，迎接着这个斗争时代的到来。

毛泽东在1946年8月回答美国记者安娜·路易斯·斯特朗的提问时说：第二次世界大战后的美国，的确有强大的一面。美国在太平洋上控制了比英国过去的全部势力范围还要大得多的地方，它控制着日本、国民党统治的中国、半个朝鲜和南太平洋；它早已控制着中南美；它还想控制整个大英帝国和西欧。美国在各种借口下，在许多国家进行大规模的军事部署，建立军事基地，企图把向外扩张的一切对象国都变成美国的附属物。同时它拥有原子弹这种大规模屠杀的武器。如此种种，不承认美国的强大的确没有道理。但是，毛泽东肯定道：这种强大是表面的，一时的，从本质上说，它仅是一只纸老虎。

至于原子弹，它也仅是美国反动派用来吓人的一种东西。“原子弹是美国反动派用来吓人的一只纸老虎，看样子可怕，实际上并不可怕。当然，原子弹是一种大规模屠杀的武器，但是决定战争胜败的是人民，而不是一两件新式武器。” 在毛泽东看来，第一，虽然原子弹威力巨大，有着毁灭性的杀伤力，但是它不可能把人民全部毁灭，只要人民没有被全部毁灭掉，那么决定战争胜败的仍然是人民；第二，原子弹是要人来掌握的，反动派掌握了原子弹，原子弹便成为屠杀人民的武器，这必然招致全世界人民的强烈愤慨和谴责，它在广岛的大爆炸已使美国臭名昭著，全世界人民都在高呼要禁止原子弹，人民的力量能够迫使反动派销毁原子弹。因此从这方面来说，原子弹是一只纸老虎。毛泽东这一论断，是对核讹诈的一种有力的回应。

毛泽东认为，对于美帝国主义不仅应当从辩证法的角度看待它，而且应当从历史唯物主义的角度去看待它。历史是人民群众创造的，人民群众的实践代表着历史的潮流，决定着历史发展的方向。不论多么强大不可一世的反动派，只要逆历史潮流而动，与人民群众为敌，都必定会被历史的潮流所吞没，无一例外地都被证明是一戳即穿的纸老虎。沙皇不例外，希特勒、墨索里尼不例外，日本帝国主义也不例外，蒋介石和他的支持者美国反动派也只能是如此。毛泽东胸有成竹地向斯特朗、向美国和全世界人民指出：“从长远的观点看问题，真正强大的力量不是属于反动派，而是属于人民。”“在美国，另有一类人是真正有力量的，这就是美国人民。” 所谓从长远的观点看问题，就是从发展变化中，从斗争中看问题。在长期斗争中，人民的力量总是会由弱而强，最终超过反动派的力量，战而胜之，这就是历史发展的规律。

斯特朗在《美亚杂志》上发表了毛泽东关于帝国主义和一切反动派都是纸老虎的著名谈话。《群众》杂志香港版第19期译载了这篇谈话，题目是《毛泽东论世界形势》。毛泽东与斯特朗的这篇谈话，使整个世界为之震动。

毛泽东提出的“纸老虎”的著名论断和他所表现出来的远见卓识，声闻海内外。在延安窑洞中身着土布衣服的毛泽东，轻蔑地宣称拥有原子弹、为世界上大多数人所惧怕的美国白宫的主人为纸老虎，以睥睨万物之势，坦然宣布迎接美帝国主义这个庞然大物的挑战，这种做法不能不使世界震动；不能不使世界人民由衷地佩服他的胆识、卓见和勇气，从而受到鼓舞，产生力量。

到1947年12月，中国人民解放军先后将蒋介石反动派向解放区发动的全面进攻和重点进攻无情地粉碎了，在人民解放战争开始发生转折，进入大反攻之际，毛泽东指出：“从蒋介石发动反革命战争的一天起，我们就说，我们不但必须打败蒋介石，而且能够打败他。” “捣乱，失败，再捣乱，再失败，直至灭亡——这就是帝国主义和世界上一切反动派对待人民事业的逻辑，他们决不会违背这个逻辑的。这是一条马克思主义的定律。”“斗争，失败，再斗争，再失败，再斗争，直至胜利——这就是人民的逻辑，他们也是决不会违背这个逻辑的。这是马克思主义的又一条定律。”

毛泽东提出的“纸老虎”战略思想从理论上武装了中国人民和世界革命人民，极大地鼓舞了全国人民同蒋介石反动派及其幕后支持者——美帝国主义斗争的勇气。同样，企业在面临巨大困难和强大竞争对手的时候，也要有充分的自信，不要将困难看成是不可逾越的障碍，要坚信经过不懈的努力和采用正确的战略战术，定能取得辉煌的胜利。

现任思科董事会主席兼CEO的约翰·钱伯斯在当今世界上是最出色的职业经理人之一，他的领导能力和危机管理才能广受人们的赞誉和推崇。

不过，钱伯斯也并非事事如意，他也曾几次身陷艰难的困境之中，2000年的经济危机就是其中的一次。

2000年，思科公司创造了硅谷的增长奇迹，成为全球市值最高（约5500亿美元）的公司。但时隔不久，网络泡沫迅速破灭，随即破产的网络公司越来越多，客户也纷纷削减技术开支，思科公司的营收也渐渐地不如原先所预期的那样，而当时这些重要的信息并未引起钱伯斯足够的重视，他错误地判断此次暴跌是思科公司提高市场占有率和库存量的机会。于是，思科公司大举扩编，贸然决定向零件供应商预先大量订货，并斥资6亿美元的无息贷款，代为下游制造商购买零件。

到了2001年，思科公司的运营状况更是不容乐观，它的收入从零增长转为5％的负增长（一年前的增幅为58％），股票下跌了73％，从高峰时的80美元降至17美元，市值也只剩下了1440亿美元。事态发展到此时，钱伯斯才觉察到问题的严重性，他立刻召集高级主管开会研讨对策，重新审视公司的经营决策。

事后，钱伯斯回忆那最艰难的51天：在投资者作鸟兽散，纷纷撤资、公司业绩一落千丈的时候，钱伯斯进行了大刀阔斧的变革。他痛下决心，裁掉公司员工8500人，并停止所有收购，同时注销了22亿库存，改变以往大手大脚、不计长远的做法，开始大幅地收缩战线，对公司业务进行整合，确定了新的战略方向，把重心集中到五大核心产品市场：光缆通信、内容服务网络、无线通信、核心高端路由器和IP网络电话。虽然这种收缩会让思科公司失去一些非核心产品的市场份额，但是它确保了核心产品的竞争力，思科公司的产品毛利率又开始上升。

钱伯斯为了承担公司股价暴跌的责任，他只拿1美元的薪水。这一做法给思科公司的员工带来了莫大的安慰与鼓励。于是很多员工开始理解和支持钱伯斯，并主动要求降低自己的工资，为公司节省开支，以便共同渡过难关。

通过这些变革，从2003年起思科公司的业绩逐渐有了起色。这些业绩确立了钱伯斯在业内的地位：位于美国硅谷的《Upside》杂志将约翰·钱伯斯评为“数字世界之父”；美国《商业周刊》也在短短4年时间里把他3次评为全球前25位高级企业总裁之一。

“一个好的领导人，在公司发展顺利的时候、一帆风顺的时候，不会显现个人的本色。在公司陷入困境的时候，却是对我最有意义的时候。在公司特别艰难的时刻，领导人更要发挥出色。”钱伯斯如是说。

在几次三番将思科公司从危机的泥潭中拯救出来的钱伯斯看来，企业的生存环境可能会突然变得出人意料，甚至出现难以想象的困难，领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。

其实，在事物的不确定性中孕育着巨大的机遇，精明的领导者们可以借机进行平时难以推行的必要变革。危机确实给一些企业领导者提供了展现才能的机会。他们或背水一战，或逆势扩张，并最终带领企业走出困境，甚至由此开始了更为广阔的发展前景。 tQfOTUyLza1tNASebqWoTBe1UL1vU5r9mDzLyZHEo7xpKYPr9mi4c3gmRLay9qIa