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埃尔德雷奇（Eldredge）是在麦肯锡公司（McKinsey & Company）任职的投资学专家。他曾以印度的软件公司为例阐述了“项目管理”对于项目质量的重要性：“印度的软件公司能够走向国际市场并且占有一定的份额，真正的撒手锏不是他们的研发能力，而是强大的项目管理和对应的质量保证体系。”他进一步列举数据说：“在全世界的软件开发项目中，每年能按计划完成的不足16%，但印度大型软件公司的项目有95%的合同完成率。”
我们定义项目，同时就是在定义和它相关的“项目管理”。这个问题很好理解，你投资了一个工程、一个产品，最重要的就是它必须按计划、保质保量地完成，只有这样才能获得最终收益。如果完成率很低，再好的项目也不具备现实的可操作性，因为你的资金有很大的概率会打水漂。
为什么我们在对企业家进行“项目思维”的培训时，重点提到的一个概念就是“项目基本法”？项目基本法的目的就是为了提高企业家、项目操作人的“项目管理意识”，遵循那些必要的、基本的原则，找到真正合适的项目，再用优质的管理把它完成好。这是基于大量的现实数据提出来的针对企业家和项目主管的要求。
我在国内和很多投资者、企业老总及项目主管会面时，发现他们虽然很早就开始实施项目管理，但这些年下来，计划的平均完成率也没有超过68%。不少企业的项目规模已经发展到了几亿、几十亿元，在项目的管理上依然没有形成独有的、专业的和面向未来的体系。特别是在互联网飞速融合各个领域、不断打破行业壁垒的情况下，大部分项目投资人和管理人对新环境适应得很慢，不仅对新技术的应用慢，对互联网新思维的跟进也非常迟钝。
互联网时代的项目基本法
埃尔德雷奇说：“互联网的特点是开放共享，它天生就是跟行业保护为敌的。”在打破一切行业壁垒的互联互通时代，项目的投资和管理环境发生了天翻地覆的变化，不能再固守僵化的传统思维。
第一原则：必须要有开放的心态。
第二原则：必须不断地学习和接受新生事物。
第三原则：必须勇于实践新的商业思维和管理模式。
第四原则：必须对正确的方向坚持到底，放眼将来。
新时代的项目管理既是知识管理，又是技术管理，也是思维管理。你是否愿意接受互联网的创新模式，创见性地对项目的投资模式、研发和管理结构进行颠覆式的创新？你是否愿意一切面向客户，以消费者为中心？这些都需要我们在组织结构、管理工具的使用等方面做全方位的调整，以适应未来市场的需求。它主要包括：
1. 要建立高度扁平化的组织结构。
2. 要实现互动式的需求挖掘。
3. 要让信息高度共享。
4. 要做到资源的动态调配。
5. 要建立零距离的沟通。
6. 要实现零时差的管理。
7. 要搭建网上办公平台。
通过这7种方式，结合互联网工具，为项目的实施提供强大的支持，保证项目团队能对市场做出即时反应，快速响应消费者的需求。
项目管理的本质是“解决问题”
对投资者和项目管理者来说，最大的问题是“如何解决问题”——项目管理为了问题而生，贯彻项目基本法，就是为了减少问题、杜绝问题，提升项目的竞争力和计划完成率。有些人做一个项目只想着赚钱这种形而上学的目的，并不努力研究如何化解计划执行中的重重阻碍。这个世界上没有一劳永逸的项目，不是说你钱到位了，方向正确了，市场就向你敞开她温暖的怀抱，欢迎你。在挖到金矿前，她还会设置许多考验。项目管理，就是一个闯关游戏。
第一，在项目定义中的问题
我们做一个项目之前，就会和客户之间有很强的互动。随着信息技术的日新月异，互联网把市场无限细分，客户的需求也日益呈现出多样性、不确定性和个性化的特点。可以概括为一句话：客户的要求很高，并且非常善变。在对项目进行定义时，就要及时地与客户充分地沟通，对项目的目的、要求、不同细节的区别和隐性的需求进行充分的挖掘，或者对市场进行深度的研究，才能真正地贴近客户的需求，迎合市场的需要，防止我们的项目在一开始就走错了方向。
第二，在项目的组织和实施中的问题
在项目的组织和实施过程中，往往会遇到各式各样的问题。例如，各种方案的博弈，团队内部的利益冲突，不同部门的职能冲突，人员协作的磨合问题，资金的分配问题，员工的个性化与团队文化的冲突等。这些问题永远存在，不管你做什么项目，它们都伴随着整个过程。因此，你必须考虑周全，并且制定备用方案，防止它们影响项目的实施进度。现实中，有很多项目都倒在了解决这些问题的过程中。
第三，在项目进程管理中的问题
项目的“进程管理”是为了保证各个阶段性目标的完成时间，确保投资人和管理者随时掌控整个进度。一个普遍的问题是“完成时间”难以把握，有许多不确定因素会阻碍一些阶段目标的达成。任何一个环节出现了问题，都可能影响整个进程。如何解决它们？你必须在自己的项目管理体系中提前计划，防微杜渐。只有预料在先，才可有备无患。
第四，在项目总结中的问题
“项目总结”主要分为两部分：一是评价项目，二是评价项目成员。项目的完成是否顺利，效果如何，对收益的评估结果是什么？这是第一步。更重要的是，对于项目的参与者要论功行赏，每一名项目成员都渴望创造价值与实现自我，他们也需要回报。如何做到公正、客观、量化地评价员工的价值？这也是项目管理的一大难点，是常见的问题。
对任何项目来说，只有能够充分地正视这些问题，不逃避一切隐忧，然后致力于彻底地解决它们，我们才有可能从头到尾打造一个优质项目，产生真正的核心竞争力，在市场上获得足够的回报。