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一天，你们工作小组给领导们汇报完“互联网+”专项工作，领导们都听得比较满意，期间也与你们互动，询问了一些很具体的转型“互联网+”会遇到的问题。
汇报完毕，老总很高兴，“这项研究工作告一个段落，下一步怎么走，各位再琢磨琢磨，在月底的办公会上再做决定。”
你听到这话，心里也踏实了。
“你们给自己打多少分啊？”老总问。
“这……”你一时还没有回过神来。
人力资源副总不露声色地望着你，准备记录什么，他知道公司要表扬你们这个工作小组。
你该如何回答？
——谦虚一下，表示不值得表扬？
——推脱说自己不知道，还是请领导给考评打分？
——或者说自己一直在做相关的工作记录，按照绩效考核测评得了XX分？
这种场合，自我批评或自我表扬，怎么样都不恰当。
——你若谦虚，可领导并没有说要表扬你呀。
——你若推脱，不是敷衍领导吗？
——你若告诉你的自评得分，这不是期盼着被表扬吗？
……
这样的问题，的确很考水平，可以说是领导对你的测试和培养。
问与答，有问必答，人之常情，天经地义。
这没有错。问题在于，不是问谁就必须由谁来回答！
比如，提问者的目的是为了知晓什么，那么提问者就并不在意谁来回答，只要回答的内容是他想要的就好。也许提问者最初的提问对象并不是对答案最了解的那个当事人，不由他来回答，对提问者而言岂不是更可能得到满意的答案？
因此，面对提问时，回答者是有多种选择的，如图2-1所示多元化的思维。
首先，理所当然是被问者自己直接回答提问。
其次，就是必须注意到，还有至少三类看似无关的人可以帮助你来回答。
图2-1 回答的四种人
对于工作问题，可以让身边的同事来回答；对于生活问题，可以让自己的朋友来作答。只要这里的同事、朋友与你的地位、能力大致相当，关系较近，在一定程度上他们可以代表你。
为什么要请同事、朋友出来回答？典型的场景有四种。
同事、朋友对问题比你更清楚
小案例2-1
小奚正在忙，突然一个平常在班车上经常打招呼的一个同事来到面前，小奚便主动问道：“有什么事吗？”
对方赶紧说明来意，原来是他们部门请求一个工作上的协助，对方大致知道该找小奚的部门，但并不了解或不清楚小奚所在部门的人员分工情况，还好知道小奚在，并把这个任务落在小奚身上了：“我们那边的确着急，你看帮个忙没有问题吧？”
小奚听完，感到盛情难却，义气油然而生，满口答应：“好好好。”说完并转向身后的一位同事，“老李，这事拜托你给支持一下，都是好朋友。”
对方一看原来这事归后面座位的这位同事管，便也主动凑过来，满脸堆笑，等着老李发话。
没想到，老李突然拿着茶杯去冲茶水了，屋里的其他人似乎都在埋头做事，也没有人吱声，静悄悄的。
小奚陷入尴尬……
这里小奚就是犯了常见的错误：问谁就由谁来答。
来人不知道小奚部门内部的具体分工，逮住小奚问是对的，但对方说了事情缘由后，小奚应该知道哪位同事更熟悉这方面的工作，就应该请那位同事来回答对方的问题。小奚对人对事都热情，这是对的，但是把回答也包揽下来就事与愿违了。
生活中，也是如此。
小案例2-2
亲朋好友一群人热热闹闹在某景区搞聚会，玩得不亦乐乎，常常引来路过游客们羡慕的眼光。
一名女游客觉得他们的活动组织得很好，便走过去讨取经验。
该游客带着赞美的神情问其中一个看起来像头目的小伙子：“大哥，你们这活动策划是怎么想出来的？太有意思了！”
小伙子一听很高兴，不过并没有直接回答，而是开玩笑道：“这个创意需要收费哦。”本想应付一下。
没想到该游客是认真的，“我在单位是做党群工作的，经常需要组织员工活动，久而久之都有些老生常谈了，很希望可以经常有所创新……”看小伙子听得肃然起敬，游客没有放弃问题，“这下你可以免费了吧？”
没想到，小伙子回头招呼一个看起来并不活跃的同伴，“快点儿过来，给美女说说你的创意过程。”
原来，这个木讷的小伙才是策划呀。
但是，现实中常常相反，很多人喜欢被追捧，喜欢站在聚光灯下，被人追问成绩、优秀之类的事情时，不由分说都是自己包揽回答了。其结果自然也是因小失大，得不偿失。
案例中这个小伙子这才是有大发展潜力的领导人，知道让同事来回答好事情。
同事、朋友对问题比你更不清楚
请不清楚工作或事情的人出来回答？
有没有搞错？
——没有！
比如，在类似小案例2-1中，假如由于某种原因，你的策略是要应付提问者，甚至教训提问者，你就可以请比你还不熟悉那个问题的同事回答来人。
如果你们部门同事之间在日常工作合作默契的话，他也会知道你的用意，“应付”并“教训”提问者，以便以后你们的外部工作环境得到改善，部门工作优势得到加强。
同样，在小案例2-2中，假如由于某种原因，那个小伙子的策略是要保密，但又不想让提问者难堪，或者让旁观者笑话，也可以请一个参与策划还不如他的朋友出面回答。
这种情况下，即使那个朋友面对美女提问，尽其所知地回答，也不会让他们的核心秘密或重要经验泄露太多。
你很忙，让别人回答减少你的负担
这在工作和生活中都是一种比较好的选择，每个人都有自己的工作安排，各自的重要性排序是不一样的。因此，问答双方对于同一问题，各自分配的权重其实大多是不一样的。
一个对于提问者很重要的问题，对于被问者而言却可能不重要。如果回答这样的问题还需要花费较多的时间精力，或者中断手上的重要工作，被问者就可以将问题转交给时间精力相对富裕的同事、朋友来回答。
在销售业务中，对于问题不明确的顾客或要求不清晰的顾客，就可以如此安排。这种情况下，顾客最初的提问常常是不准确的，需要服务人员或厂商代表耐心听取后才能找到顾客真正要问的问题是什么，这显然需要耗费更多时间。因此面对这样的问题，你可以让时间充裕、工作清闲的同事去与消费者慢慢磨蹭，自己专注于关键工作，保证个人和团队的工作绩效更高。
你清楚，你也不忙，但想留有余地
当我们与提问者之间的工作关系不清楚时，比如，利益是一致的，或是有分歧的；工作是合作性的，或是竞争性的，贸然回答可能让部门或单位的利益受损。
这时候，尽管你清楚问题，尽管你有时间回答问题，但你仍然可以让别人来回答，自己多观察，保留回答权力，适时地补充、纠正。这样可以让组织利益和个人利益得到更好的保障。
其他需要留有余地的场合还有：
——当提问者提出的问题本身不清晰时；
——当被问者的回答内容还没有准备好时；
——当被问者与提问者之间的工作关系、人际关系、社会角色定位还不明确时，等等。
原则上，在对外工作中，留有余地都是一个稳妥的回答策略。
如果你有权力，可以安排下级代替或代表你回答工作问题。
如果你有地位，可以安排晚辈代替或代表你回答生活问题。
通常，下级和晚辈会感到荣耀，这是对其态度和能力的一种认可，谁会愿意让自己的下级、晚辈在回答中出丑呢？
对上级和长辈而言，这也是一种荣耀，是有实力、有资源、有人拥护自己的一种表现。一个领导或长辈，事必躬亲，多是自己没有带出一个队伍，或没有带好一个队伍的结果，当然不值得骄傲。
需要警惕的是，尽管上级、长辈有安排下级和晚辈回答这个权利，但这样的回答策略是否妥当还与具体的场景有关。
而且，让下级、晚辈出面回答问题，是代替或是代表，有时候需要清楚，有时候需要模糊。这与你的策略目的有关。
——策略是以回答要留有余地为主时，是代替作用的回答。比如说下级先回答，上级后补充。
——策略是以节省回答的时间精力成本为主时，是代表作用的回答。比如说上级即使在场也不说话或忙别的工作。
请出上级、长辈来回答，这在提问者或旁观者眼里应该是更权威、更可信的回答方式，他们通常都乐于接受。
上级和长辈对于被请出来回答，只要其“被请”的语气和氛围足够，是会感到高兴的，这是下级和晚辈对其地位和能力信服的表现。谁会愿意让自己的上级、长辈在他人面前显得无德无能呢？
同样，这对下级和晚辈而言，也是一种荣耀，是有能力、有资源、有高人照顾自己的一种表现。一个员工或晚辈，在单位里如无领导可求助，在家里、在社会上如无长辈可依靠，日子该是多么困难和心酸。
当然，上级或长辈能否请动，要看你的能耐了。
当你让同事、下级、上级代替或代表你回答时，你并不能置身事外，你仍然是回答者之一，只是你的工作角色需要转换。
这就是作者在工商管理经典《管理沟通：实践与策略》中提出的客体策略创新思维之一：创造多客体。作为被提问者，你在沟通过程中的最初角色是唯一客体，但选择不直接回答的话，你就从起初的唯一客体变成了次要的辅助客体，你选择的那些实际回答或主要回答者成了该问答活动的主要客体。
尽管你没有直接回答，但提问者或第三方都会视你为回答者的一部分，也就是说，其他人回答得好，是你之功；回答得差，是你之过。
这是很多处于职场初期的人士认识不够的地方。工作场所是一种组织，当我们作为组织的一个成员时，与在社会上，比如在大街上，作为群体中的一个个体相比，行为职责是完全不同的。在这里，所谓的事不关己高高挂起，实际上是行不通的。即是表面上你好像混过去了，实际上你已经损失了自己的个人品牌和声誉，得不偿失。
记住，被问者始终是回答者，无论他动不动嘴，无论他说多说少，回答的责任始终在他身上。
在工作中，目标导向是基本原则，所以自己回答效果不是最好时，就应该请别人来回答，争取最好的工作效果。
一个团队、一个部门有不止一位负责人的时候，或正副搭配，或按照第一、第二、第三排位，总有主次之分。通常是主责者承担全面责任，所以人们习惯或很自然地凡事都向主责者提出来。
优秀的主责者其实明白，他自己只是承担最大的责任，真正的具体工作需要靠全体团队成员或部门员工的共同努力才能完成，尤其是副职和骨干的支持、配合和投入，对于达成工作目标是很重要的。
因此，正职被问，可以让副职来回答，除了大同小异地回答问题本身以外，还有可以带来更大的效益，如图2-2所示。
图2-2 正职让副职说的四种典型
让副职的工作得到更多人的了解和认可，这是对副职很体面的一种奖赏和激励。
小案例2-3
在一次营销会议上，销售部门叫苦，把目前销售状态不好归因于竞争对手新产品上市又快又多，自己公司缺乏新产品支撑，主要靠老款产品支撑门面，销售工作很难做，巧妇难为无米之炊。
其实领导知道这并不是销售不力的根本原因，他知道你领头的新产品项目工作组已经很尽力了，所有工作进度都比预期提前，产品质量也比预期好，便临时决定请你给大家介绍一下新产品开发情况。
“大成，新产品开发的情况怎么样了？”王总问你。
你准备怎么回答？
立即将新产品开发顺利的情况和盘托出，如实说来？
——通常，这不是最好的回答。
那，你该如何回答？
如果你研判提问的领导对于新产品开发工作很满意，提问目的在于给项目组一个表扬，同时给销售部门信心，那你就可以让副职来回答，让你的副职来领取这个奖励。
小案例2-4
续小案例2-3。
王总：“大成，新产品开发的情况怎么样了？”
“王总，帅杰（项目组副组长）一直待在项目试制现场，由他给大家说吧？”
“好！”王总同意了。
帅杰有些意外，不是通常都由你代表项目组吗？
看看王总和大家都把目光转向自己，帅杰正了正身子，开始介绍新产品开发的最新状态……
帅杰说完，你看得出他还是有些兴奋的。毕竟这些工作他具体在做，他非常熟悉进展、状态，突然汇报对他而言并不为难。
看到大家赞许的目光，帅杰感到平常的辛苦都值了。
这就是基于奖励副职的做法，相信之后副职会更加努力工作，更紧密与你配合。
让副职的人品和能力得到更多人的了解和认可，以便在以后的工作中，副职本人可以得到更多的内部资源，你们团队或部门的工作也可以得到更多的认可。
在小案例2-3中，如果你研判提问的老总对于新产品开发工作基本是满意的，提问目的主要是给销售部门的同事们一个回应，那你就可以借机让副职来回答，以便更多的人认识了解他，对你、对他、对公司都是一件好事。
小案例2-5
续小案例2-3。
王总：“大成，新产品开发的情况怎么样了？”
“王总，我们新产品开发得力于帅杰他们的创新工作方法，各方面都比计划提前，具体由帅杰汇报一下吧？”
“好啊！”王总同意了。
帅杰是个难得的干事人才，但来公司不久，对各部门和领导都不太熟悉，所以平常项目组涉及的公司内部沟通协调工作还离不开你，你知道这不是一个优秀管理者的做法，所以你希望逐渐把帅杰推出来。
帅杰毕竟与你合作一段时间了，便顺着你提示的“创新工作方法”入手，回答了新产品开发工作如何的提前，新产品设计修改如何的超前……
帅杰说完，连销售部门都有些兴奋，表态“真是这样，那我们就再努力拼一拼。”
会上，王总对销售部门的态度有所变化表示肯定。
会后，你发现帅杰会上的回答改变了很多人对他的印象。
这样推介副职的做法，短期内可以让副职得到单位内部更多领导、部门和同事的认可，从而改善大家对你们团队或部门工作的支持和配合力度。
长期如此，你会成为深受同事、下属拥戴的好主管、好领导。你力所能及给别人机会，别人也会力所能及给你支持。
一般配备的副职以技术型人才偏多，相对而言，副职可能不太善于在大型组织内部进行沟通、协调，这不但对具体工作有影响，对副职的个人成长、职业发展也有制约，因此，有机会应该让副职接受锻炼。
小案例2-6
续小案例2-3。
王总：“大成，新产品开发的情况怎么样了？”
“王总，我建议由帅杰给大家做个简单汇报，您看如何？”
“行。”王总同意了。
帅杰并不感到突然，因为平时你已经暗示过，有机会你会让他多到大场面上锻炼锻炼的。
平常帅杰有发言机会的会议就是项目组的工作会议。这是公司的营销工作会议，无论是出席的领导数量、级别，或是参加会议的部门的数量都不可比拟，可以说公司的领导、干部几乎全在。这样的场合帅杰还从来没有说过话呢，刚开始难免还是有些紧张。
你看帅杰埋头翻起资料来，便为他圆场：“资料会后再给王总和各位领导，你先介绍最终状态吧。”
帅杰回过神来，凭借平时在项目组工作会议上的准备，开始了他的简单汇报：“目前的状态是这样的……”
会后，帅杰向你道歉：“今天没讲好。”
你表扬帅杰：“你开场虽然紧张了会儿，但开场回答得很好，就是得先汇报结果，再汇报过程。结果清晰了，过程根据大家的反应和提问，可长可短。”
“你的第一次比我当初强多了！”你鼓励你的副组长。
其实，这样的回答，稍有经验的领导和同事都会看得出，你不是在推脱、逃避，而是在培养、锻炼同事，这是一种难得的工作胸怀和领导能力。人们会更尊重你、支持你。
这是一种比较特殊的情况，让副职或助手出面回答，自己暂时不表态，目的就是要为后面可能的情况有变留下余地。
在职场，人们都知道，严格意义上讲，副职或助手的表态不代表该团队或部门的最终意见。
所以，你让副职或助手出面回答提问，就为可能需要的补充性回答、更正性回答留下了余地。
在小案例2-3中，如果无法判断老总对于新产品开发工作的基本态度，在眼下销售部门将销售工作不力归因为公司新产品开发不如竞争对手的挑战下，你可以先让副职回答，看情况你再补充回答。
小案例2-7
续小案例2-3。
王总：“大成，新产品开发的情况怎么样了？”
“好的，王总。”你先答应下来，但感觉今天的销售工作会议风向摸不着，本来主题是销售工作总结、评估，找差距、定措施，与新产品开发关系应该不大。而且，新产品开发工作的目标节点都是公司高层审定过了的，进展也是顺利的，怎么要讨论新产品呢？
本来这样的会议你和帅杰来参加，主要是旁听的份儿，目的是加强对市场和销售情况的了解而已，为什么王总还要你专门介绍新产品开发情况呢？远水解不了近渴啊！
既然有这些不确定，那就必须留有余地，先让副职来回答。
所以，你赶紧说：“我们的新产品上市时间表面上晚于刚才销售部门说的那个竞争者，但我们公司的新产品的新颖度和质量水准定位很高，先由帅杰给大家展示一下。”
帅杰开始中规中矩的介绍……还没有介绍完，王总打断了帅杰的回答，“具体工作就不用讲了。”
“大家听到了吧，我们的新产品上市时间晚于那个竞争者，那是有考虑的，我们的新产品的新颖度和质量水准定位很高，我们的战略是后发制人，竞争者不过是给我们预热市场而已，有什么好怕的！”
会议经过这么一个插曲后，又继续回到销售不力的原因查找方面去了。
直到这时，你才明白领导要你回答的真正用意，幸亏你是让副职按部就班地回答。如果你自己回答，很可能会顺着销售部门的抱怨，去强调工作如何顺利，进度如何的提前，结果肯定不会好。
在这里你留有余地虽没有用上，但这本身应该是正确的策略。如同购买保险一样，买是对的，不用上理赔代表结果更好。
需要说明的是，本章中的正副职并不一定是职务上的组长与副组长、经理与副经理、主任与副主任等，而是被问者和他的主要工作伙伴，只要后者在工作责任上低于他就好。比如，工程师和他的助理工程师，老师傅和他的爱徒，资历长的员工和资历比他短的员工，高学历员工和学历低一些的员工，等等。
让副职或助手回答，他们与你的差距，就是你的余地！
到这里，我们已经尝到了让副职和助手回答的甜头，在继续拓展回答人选范围之前，先检验一下本章学习心得吧。
我们现在重看开章引例中的那个场景，思路应该有所不同。
汇报完毕，老总高兴，“这项研究工作告一个段落，下一步怎么走，各位再琢磨琢磨，在月底的办公会上再作决定。”
“你们自己给自己打多少分啊？”老总直问。
人力资源副总不露声色望着你，准备记录什么。
你的回答：____________________________________
为什么？____________________________________
作者参考意见：对于这样的问题，我在场也会感到意外和难办。这问题既不能直接回答——无异于自己邀功请赏，但也不能说不知道——那不等于说自己平时在工作中就没有做过考核检查吗？
因此，“分数高低”就变得很关键了，分数说高了等于给自己树敌，分数说低了则让跟随自己拼搏的小组成员们失望。问题重大又突然，需要时间琢磨，不能随意回答。
参与汇报的是副组长和工作组的骨干成员，我作为被老总问的第一责任人，可以将这个用意良好的“难题”交给身边的同事来回答。
我会这样转交问题，并掌控回答：
“你们自己给自己打多少分？”老总直问。
我会立即关注人力资源副总，从他的表情来判断老总本意。见他不露声色地望着我，准备记录什么，应该推断公司是要表扬我们这个工作小组了。老总的提问是正面的、积极的。
“你觉得呢？”我将问题转给副组长。
“组长在工作中，对各项工作是有考核和评分的，我印象中最近的考核大都是5分。”副组长如实回答道，大家都会心地笑了。
我望着老总，直到老总发话：“好啊，那就按5分给予奖励。”
至此，我无须多言，回答结束。
其实，我在之前的工作过程中的考核评分与今天老总要的项目结果评分并不一定是一致的。我还没做结果总评是对的，副职回答近期考核分数也是对的，如果领导们不满意，或者不做裁决，我还可以修正或承诺会后即刻完成项目结果评分。既然现在领导们有意给予较高的鼓励，我就没有必要说什么了。
其他同前。但假定这个项目完成过程并不顺利，平常工作中差错是比较多的，你在工作考核中给组员们的整体评分并不高，为此个别组员还对你有意见呢。
这种背景下，面对领导明显满意的提问“你们自己给自己打多少分啊？”你准备实话实说？或不实话实说？
你的回答：____________________________________
为什么？____________________________________
作者提示：这种情况下，自己如实回答会得罪小组的工作伙伴们。交由副组长回答，副组长也同样的为难。
更创新的策略是，可以考虑让“助手”来回答，也就是选择在平常工作中表现突出的某位骨干员工当成你的工作助手来回答老总的提问。请他给老总说说工作如何，该给自己打多少分？
一方面，该助手工作本身是比较好的，自我评价和你的评价都是比较高的；另一方面，助手自己也好讲自己的好话。他不是组长、副组长，他不代表工作组的意见，他可以只凭自己的感受回答。结果这两方面的因素结合起来，他应该会评分较高，正好也符合此时的会议氛围和你的目的。
即使这个助手平常工作不是很好，但是人性使然，他必然会倾向于较高评估自己的工作成绩，尤其是在公开场合，还有面子思想支持呢。
虽然他的较高评分是其个人评分，并不等于工作组整体评分，但在这种情况下，老总很可能故意以他作为工作组全体员工的代表，将其个人评分作为项目评分给予肯定，结果皆大欢喜。
在助手回答中，如果你发现在场的老总们、与会者们似乎不太认可，那你便可以在助手评分基础上补充做一个修正，既合情合理，又让各方面满意。