下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
科目代码：921
科目名称：管理学原理
满分：150分
共5题，每题30分。
1．请解释企业伦理的功利观、权力观、公平观和综合契约观。目前全球经济形势不容乐观，复苏乏力，可能还会陷入更大的危机。公司的订单在减少，企业管理者压力很大。我们假设有四家公司，其经营者分别持上述四种伦理观点。在面对订单减少、开工不足的压力，他们分别可能会有什么样的行动？
2．请解释不确定型决策与确定型决策、风险型决策之间的不同，并举例说明当决策面对不确定时，决策者风险偏好特征对决策的影响。
3．请简述扁平化组织与锥形组织的特点，并比较分析两种不同组织结构下，人力资源管理设计可能存在的差异。
4．针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的与人拥有磨盘大的权力捡不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”谈谈你对这句话的理解。
5．有人说，“持续性规划有助于组织提高效率。但是，它们可能会抑制创新和组织学习试问，组织应当如何在效率和创造性之间进行平衡？组织又如何平衡计划和变革之间的关系？
参考答案：
科目代码：921
科目名称：管理学原理
满分：150分
共5题，每题30分。
1．请解释企业伦理的功利观、权力观、公平观和综合契约观。目前全球经济形势不容乐观，复苏乏力，可能还会陷入更大的危机。公司的订单在减少，企业管理者压力很大。我们假设有四家公司，其经营者分别持上述四种伦理观点。在面对订单减少、开工不足的压力，他们分别可能会有什么样的行动？
答： （1）道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。现实社会中存在着如下几种企业道德观。
①功利主义道德观。该观点认，为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。这种道德观念有其合理的一面，对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；但也存在着两个不可回避的问题：a．为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段；b．只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，一小部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成贫富两极分化的现象，这也是不道德的。
②公平观。公平观要求管理者按公平正的原则行事。公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素。管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而应该按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬。这种道德观在理论上完全正确，但在实践中情况却十分复杂。
③权力观。
该观点认为，决策要在尊重和保护个人基本权利（如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等）的前提下做出。其积极的一面是它保护了个人权利；消极的一面（主要是针对组织而言的）是，在强调个人权利时，可能会影响组织的整体利益，并演变为个人自私自利，任性放纵的无组织状态。
④社会契约道德观。这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这就要求管理者考察各行业和各公司中的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。它有很大的局限性。
（2）当面临订单减少，开工不足的情况时，持有不同道德观念的企业将会采取不同的行为。
①持有功利主义道德观的企业可能采取的行为：一般会分析订单减少、开工不足企业的具体情况和企业自身实力，如果兼并收购能够带来利润，而且有能力进行收购，就会采取行动进一步排挤这个企业，直到这个企业被其收购。如果收购并不能带来利润或者自身没有能力收购，企业会采取有利于自己的行动，例如，利用面临困境公司开工不足的情况，抢它的订单，实现自身利益最大化。
②持公平观的企业可能采取的行为：会坚持公平公正的原则，不会趁机抢订单，如果面临困境的公司需要外包，如果有条件提供外包服务并且提供外包服务对公司无影响会，这个企业会提供外包服务。
③持权力观的企业可能采取的行为：更多的是关心开工不足企业现有的员工的权利问题，如果订单减少的企业，无法正常运行，现有的员工的收入生活得不到保障，持权利观的企业一般会聘请面临困境企业中本企业需要的员工。
④持社会契约道德观的企业可能采取的行为：先观察整个行业或地区对面临订单不足的态度行为，然后采取跟大多数企业相同的行为。
2．请解释不确定型决策与确定型决策、风险型决策之间的不同，并举例说明当决策面对不确定时，决策者风险偏好特征对决策的影响。
答： 管理者在制定决策时可能面对三种状况，确定性、风险性和不确定性。
（1）不确定型决策与确定型决策、风险型决策之间的不同
①决策制定的确定性。管理者面对的决策问题的相关因素是确定的，在制定决策时，不仅清楚各种备选方案是什么，而且知道每个备选方案的结果，并且个备选方案只有一种确定无疑的结果。这是一种决策确定性的理想状态，在这种情况下，管理者制定决策的关键是判断什么样的行动方案，能最好的实现既定的决策目标，这是确定型决策。实际中有许多问题不是严格确定性的，但如果主要因素是确定的，也可以暂且忽略不确定因素，简化为确定型决策问题。
②决策制定的风险性。管理者面对的决策问题涉及的条件中有些是随机因素，决策方案的自然状态也有若干种，但依据现有的条件可以对每种方案发生的概率作出客观的估计。决策者在风险条件下能够估计出每种备选方案的可能性，方案实施可能会出现几种不同的情况，每种情况下的后果是可以确定的，不确定的是最终出现那种状态。在这种条件下，决策者基于历史数据和以前的经验可以判断出各种自然状态出现的概率。这种决策具有风险性，属于风险型决策。
③决策的不确定性。管理者面对决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道。决策的备选方案实施可能会出现的自然状态或者带来的后果均不能作出预测。
（2）当决策面对不确定时，决策者风险偏好特征对决策的影响
在不确定条件下，决策者需要靠学识、智慧、胆略甚至运气来做决定。不同风险倾向的决策者不采取不同的决策方案。
①风险厌恶型的决策者，讨厌风险，往往规避风险，对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。在对未来进行决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。
②风险偏好型的决策，敢于冒风险，对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。
③风险中立型的决策者，对风险比较理性，做决策比较客观，一般不愿让自己选择了某方案后，再事后发现客观情况并未按自己预想的发生，为自己事前的决策而后悔。在对未来决策时，就会计算每个方案在每种情况下的后侮值，找出各方案的最大后悔值并选择最大后悔值中最小的方案，即采用最小最大后悔值法进行不确定型决策。
3．请简述扁平化组织与锥形组织的特点，并比较分析两种不同组织结构下，人力资源管理设计可能存在的差异。
答： （1）扁平式结构和锥型结构是由管理层次与管理幅度的反比关系决定的。
①扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
其优点是：a．由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题。并及时采取相应的纠偏措施。b．由于信息传递所需的层次少，传递过程中失真的可能性也较小。c．较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死。从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。
其局限性：a．管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督。b．每个主管从较多的下属那儿取得信息，其中最重要、最有价值者可能被淹没在众多的信息中，从而可能影响信息的及时利用等。
②锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
其优点：a．管理幅度小，可以使每位主管有仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息。b．管理者能够有时间对每个下属进行详尽的指导。
其局限性：a．管理层次过多，影响信息从基层传递到高层的速度。b．信息传递的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能导致信息在传递过程中失真。c．过多的管理层次可能使各层主管感觉自己在组织中的地位相对渺小，而影响积极性的发挥。d．过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。
（2）根据扁平式结构和锥型结构具有明显的差异
①管理层次。扁平结构的管理层次少，锥形结构的管理层次较多。
②管理幅度。扁平结构管理幅度大，每位主管直接管理的下属较多；锥形结构管理幅度小，每位主管直接管理的下属较少。
③信息传递的速度和失真的可能性。扁平式结构信息的传递速度快，传递过程中失真的可能性也较小。锥形结构信息传递的速度快，传递过程中失真的可能性比较大。
④对积极性的影响。扁平结构，有利于下属主动性和首创精神的发挥；锥形结构，管理层次过多可能使各层主管感觉自己在组织中的地位相对渺小，而影响积极性的发挥。
⑤对下属的指导的影响。扁平结构管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；锥形结构，管理幅度小，管理者能够有时间对每个下属进行详尽的指导。
（3）企业的人力资源的设计要遵守“因岗设人”的原则，其人力资源设计要与组织结构相匹配，具有不同结构的组织其人力资源设计往往具有巨大的差异。扁平式结构和锥型结构作为两种截然不同组织结构，其人力资源设计具有明显差距：
①扁平式结构下，人力资源设计强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组；组织鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工的通用性和灵活性；培训系统和报酬系统都支持水平的晋升。
②锥形结构下，组织人力资源设计倾向于集权强调的是命令与控制，重视清晰地描述员工的任务，因此组织对员工的期望是明确的；员工的晋升路线也是垂直晋升，晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的报酬；人力资源开发管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。
4．针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的人拥有磨盘大的权力却捡不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”谈谈你对这句话的理解。
答： 这位退休的老主任的感慨反应了组织中存在的职位权力与能力不相符的现象。有些人有磨坊大的权利却捡不起一粒芝麻，是说某些人处于非常高职位具有比较大的职位权力，但是却没有能力组织和领导下属做好各项工作；有些人只有芝麻大的权力却能转动磨坊，是说一些人在组织中所处职位非常低，职位权力比较小，甚至没有职位权力，但是却有着比较大的组织和领导能力，能够带领下属做好各项工作。以上现象是组织管理中经常面临的问题，之所以出现这种现象与以下几个问题相关：领导和管理具有区别、领导权力的来源不同、组织中存在非正式组织。
（1）领导者和管理者不同，领导者依赖于上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理，被管理者往往因追求奖励或者害怕处罚而服从管理。题目中权利就是指的这种管理者所拥有的职位权力。领导者本质是被领导者自愿追随和服从，完全不取决于领导者的法定权力。管理者拥有较高职位权力即“有磨坊大的权力”，但若权力运用不当这就有可能导致被管理者不再关心奖励和处罚，不服从管理，完不成工作即“捡不起芝麻”。领导者可能并不处于高位，只具有较小或没有职位权力即“只有芝麻大的权力”，但是其下属自愿追随和服从，能够领导下属完成工作即“能转动磨坊”。
（2）领导权力，指影响他人，排除障碍完成任务，达到目标的能力。主要来源于以下五个方面：
①法定性权力，由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。但拥有法定权威并不一定就是领导。
②奖赏性权力，是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。奖赏权利是否有效关键是看领导者是否真正了解员工的真实需要。
③惩罚性权力，是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
④感召性权力，是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。其大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。
⑤专长性权力，是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。
前三项权力是因为在组织中处于一定职位而获得的职位权力，题目中有些人有磨坊大的权力主要是指这种来自于职位的权利，一些人处于高位拥有这些权利，可以影响下属，但若这些权利使用不当，就会造成拥有这些权利的人没有自愿追随者，下属不愿听从其指挥，甚至还会利用宪法、劳动法、合同法、工会法等法律和规章制度赋予他们的法定权力来影响和抵制领导者的领导行为。出现“有磨坊大的权力，都不能捡起一粒芝麻”的现象。后两种权利是来源于个人，有些人可能并不处于高位，甚至不是管理者和领导者，没有任何职位权力，但是却有用感召和专长权，下属自愿追随，就可以有效带领下属完成各项工作，出现“有些人只有芝麻大的权力却能转动磨坊”的现象。
（3）组织中存在着非正式组织，非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。非正式组织的领导者可能不具有任何的职位权力，但是却因为在非正式组织中的地位，可以影响和带领非正式组织的成员，做好各种事情。即出现“有些人只有芝麻大的权力却能转动磨坊”的现象。
综上所述，老主任的观点反应了组织中存在的职位权力与能力不相符的现象，它是由多种原因造成的，要避免这种现象，就需要合理规划组织结构、正确区分管理与领导的不同、正确认识领导权力的来源，正视组织中的非正式组织并加以正确引导。
5．有人说，“持续性规划有助于组织提高效率。但是，它们可能会抑制创新和组织学习。”试问，组织应当如何在效率和创造性之间进行平衡？组织又如何平衡计划和变革之间的关系？
答： 组织要想在效率和创造、计划和变革之间取得平衡，就必须树立正确的变革观念，正确处理好创新与维持的关系，培育适应变革和创新的组织文化。
（1）树立正确的变革观念。现代组织处在一个日益由信息、思想和知识主导的动态环境中，组织环境发生变化，组织原有的的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）可能会影响组织的效率，已经不能适应组织的发展要求，这就需要组织进行创造变革，改变不适宜组织发展的因素，开发出新的方式和解决问题的新办法。即当组织环境发生变化，组织效率降低，就需要组织创造和变革。组织必须要认识到组织面临的环境是动态变化的，因此其变革也是持续的、不可预见的。管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。树立动态的变革观念。
（2）正确处理好创新与维持的关系。
①维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，根据物理学的熵增原理，原来基于合理分工，职责明确而严密衔接起来的有序的系统结构，会随着系统在运转过程中各部分之间的摩擦而逐渐地从有序走向无序，最终导致有序平衡结构的解体。维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，来保持系统的有序性。
②组织系统处在一直变化的动态环境中，系统若不及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰。这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。
③维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。
a．创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续。
b．维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。
c．任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。
只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
（3）培育适应变革和创新的组织文化。组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的的总和，具有整合功能、适应功能、导向功能、发展功能和持续功能。整合功能使组织成员形成较高的凝聚力，共同为组织目标而努力。适应功能还能从根本上改变员工的旧的价值观，建立新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。组织培育适应变革和创新的企业文化，就有利于组织适应外部环境的变化，改变影响组织效率结构，对组织进行变革创新，从而使组织在效率和创造之间、计划和变革间取得平衡。