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作为一个领导者，你所做的不是处处监视、处处管着员工，而是建立一个能让每个人都能成为人才的制度，让员工自发的工作，因为一个企业想要管理好员工，一个最好的方法就是让员工自我管理。
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”管得少却能管得好，是因为各种制度、措施真正发挥了主导作用。在严格制度的规范下，员工的积极性、责任感才能够得到有效的发挥，这对提高执行力、简化管理环节、减轻管理压力都有着重要的作用。以下这个例子就是一个很好的证明：
苏州某工业园区实行体制规范、政策透明的“授权管理”，先后制定了45项新的管理办法和实施细则，里面清楚地规定什么可行，什么不可行，哪类问题应该怎么做，都规定得非常详细。在“授权管理办法”实施以后，员工们发现，领导亲自过问事情的现象越来越少，但按制度办事的良好风气却在园区内逐渐形成。
由于少了很多管理环节，一些项目审批、海关物流、外事管理等看似复杂的问题变得十分简单而有效，园区的主要经济指标8年保持50％左右的增长速度。仅2002年全年的GDP总额就达到了252亿元，财政收入32亿元。
管得少并不是说领导者的作用被弱化了，恰恰相反，由于在管理上变“人”治为“法”治，真正实现了企业的制度化，按照规章制度办事，这样不仅使得管理的效率大大提高，还可以使领导者从繁杂的管理事务中解放出来，更好地规划企业今后的发展。
台湾奇美公司是一家生产石化产品的企业，虽然比不上王永庆的台塑公司，但是它的生产力却是不容小觑的，比同行业高出了4倍。在20世纪70年代，奇美公司生产的产品掀起了石化业的一场革命，其生产的产品物美价廉，使得同行的美国和日本企业都畏之如虎。只要是公司想要投资的地方，同行业的公司都会退避三舍，不敢与之竞争。
为什么奇美公司有如此强大的竞争力呢？这得益于奇美公司董事长许文龙“无为而治”的管理方式。虽然许文龙挂着董事长的头衔，但是他就如同英国女王一样，只是一个十足的虚名，他对于企业内部大大小小的事情根本不会参与，而是全部授权给下属来打理。许文龙从来不做任何书面的指令，即使是和下属们开会也只是闲聊家常。大多数的时候他甚至不知道公司的图章放在哪里，更让人难以理解的是他连专门的办公室都没有。因为他基本上不呆在办公室，而是经常开车去外面钓鱼。
有一次，他在外面钓鱼时，突然遇到大雨，于是他就开车去公司避一避雨，顺便看一下公司。当员工看到他时，竟然惊讶地问道：“董事长，没有事您来干什么？”他想了想说：“对呀，没事来这干什么？”说完，一溜烟地开车离去了。
以上的案例告诉我们，作为老板，一定要信任员工，充分放权。“无为”并不意味着什么事情都不做，虽然许文龙表面看上去什么都没有做，但是实际上他对于奇美的发展了如指掌。“无为”是让企业在各种规章制度的规范下运行下去，就像钟表上的指针，即使你不在钟表旁，它也不会因为你的离开而停止运行。
海尔集团的董事长张瑞敏曾说：“对于海尔我一直以来主要用的方法就是无为而治。那些小事情就交给下属去做。我只抓大事：企业的文化、组织和战略。”在张瑞敏看来，“无为”中有“有为”，他认为“无为”就是企业的价值观，它是无形的，但也是非常重要的。在这个无形价值观的推动下，可以产生有形的企业发展成果。张瑞敏说：“所谓的超级领导就是当你的下属在离开你的领导后还能够正常地工作。”
纵观中小型企业的一些领导者，他们往往缺乏无为而治的自信和勇气。据相关人士调查分析称：“中国企业每个层次上的领导者往往把80%的时间都用在管理上，用于工作上的时间只有20％。”大多数的领导者习惯于做什么事情都亲力亲为，对员工不放心，常常去干预，每个环节、每道关他们都要严把关。一直以来都不敢放手让属下去做。结果领导者忙得团团转，企业到最后却在生存的边缘上苦苦挣扎。究其原因，就是因为领导者管得太多造成的。
因为管得太多，领导者顾此失彼，漏洞百出，问题不断出现，使企业利益严重受损；因为管得太多，领导者终日奔波，最后没有精力抓战略、制度，在工作上很难取得实效；因为管得太多，员工的积极性和创造性会严重受挫，会变得越来越束手束脚。这样一来，企业就会缺乏生机、缺少活力。
领导者管得太多，对于员工来说是不利的。在这方面，我们可以用“大象理论”来加以阐述。大象在很小的时候，饲养员就会用一条链子将小象拴住，使它没有力气挣扎。时间久了小象自然也就失去了挣扎的习惯。直到它长大时，虽然有足够大的力气去挣脱铁链，它也不再去挣脱。
其实，领导者对员工管得过多、管理过严，最终就会把员工变成不想挣脱铁链的大象。使员工形成依赖性，不会主动地去思考、创新，不会独立地、自信地完成工作。在这种情况下，员工不可能获得成长，不可能变得出色。因此，领导者应该从一开始，就放开拴住“大象”的“铁链”，即使你觉得员工能力不够，也要给他机会去尝试、去锻炼、去成长。这样员工才可能在某一天，成为独当一面的人物，去分担你管理上的压力，帮你实现无为而治。