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授权不是最终的目的，而是实现企业发展目标的一种手段。领导者通过授权，可以充分调动被授权者的积极性，借助大家的力量，使大家团结在一起，各司其职，把公司的事务做好。而不是把企业的权力分封给各个部属，然后最高领导者当甩手掌柜。因此，在授权之后，领导者还要学会收权，没有收权同样是行不通的。
领导者必须对自己有准确的角色定位，只有自己才是企业的真正负责人、长期的负责人。不论属下多么聪明，多么负责尽职，多么忠诚可靠，都无法完全取代你在企业中的权威性和影响力。因此，如果领导者授权下属，下属执行不到位，甚至把工作搞得一团糟，这个时候领导者就有必要对权力进行调整，收回授予的权力或另选授权对象。
1989年4月，宏碁公司总裁施振荣任命刘英武为宏碁执行总裁。刘英武是何许人也？他是毕业于普林斯顿大学计算专业的博士，曾在IBM公司软件开发实验室电脑部担任主管长达20年之久，在美国电脑界非常有声望。施振荣非常器重他，声称他是宏碁全球扩张的“秘密武器”，并把经营决策权毫无保留地交给他。结果怎么样呢？
刘英武上任之后，向宏碁灌输了他从IBM带来的“中央集权”的企业文化。他频繁地召开马拉松式的会议，而且对下属的建议基本不听，下属必须无条件服从。宏碁的一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏碁的风格大相径庭，施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便离开了公司。”
之后，刘英武又做了一系列收购的决策，但基本上以失败告终。他从外部聘来了9个高级管理人员，为此公司损失巨大，人心浮动。这一切都被施振荣的妻子叶紫华看在眼里，为此她向施振荣抱怨，说他不看事实与真相。
施振荣渐渐地意识到自己对刘英武太过于放权这不是一件好的事情。他说道：“IBM是世界上管理最好的电脑公司，我认为刘英武比我更有能力和经验。但是他不是一个企业家，我对他授权太多了，太早了。”1992年，施振荣开始重掌帅旗，他决定按照自己的想法塑造宏碁，而不是仿效IBM公司。
在这个案例中，施振荣虽然在授权之后收权了，但是由于收权不及时，导致企业损失严重。这种现象值得每个领导者尤其是企业老板深思。
也许很多老板懂得授权，也懂得收权，但真正能做到“授收自如”的老板却不多，在这方面，刘邦可以称得上是“大师”。
韩信被萧何称之为“国士无双”的人才，但刘邦敢于放权给他，又能做到在恰当的时候把权力收回来，可谓收放自如。
当年刘邦拜韩信为大将军，并将兵权交给韩信，从此韩信手中经常握有数万军队，而且他所统帅的军队长期远离大本营。到灭楚前夕，韩信的兵力达到了空前的规模，其势力足以和刘郑、项羽相抗衡。如果这个时候遭到韩信的背叛，那么刘邦将前功尽弃。尽管刘邦对韩信有所顾忌，一直觉得他是心中的一块大石。但他依然大胆放权。
当然，刘邦也不是吃素的，他在放权给刘邦的同时，心中经常盘算着如何有效地控制韩信，以免韩信背叛自己。为此，他使用的最有效的招数就是每次韩信完成军事任务时，刘邦就收回韩信的军权。而且伴随着收权，刘邦经常会奖励韩信，封他爵位，赐他钱财。这样一来，很好地安抚了韩信。
刘邦之所以能做到将权力收放自如，总结下来有三个原因：
第一，刘邦总是在最恰当的时机收权，容易被人理解为是形势所需，减弱了韩信的反感。
第二，韩信被拜为大将军，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心里踏实。
第三，刘邦对韩信的日常生活颇为关照，使韩信感到了受器重。相比之下，项羽听信谗言，一气之下收回范增的兵权，引起范增的极大反感，最后范增彻底对项羽失望了。
俗话说：“水满则溢，月满则亏。”授权与收权是一对矛盾的统一体，总是此消彼长。在领导艺术中，随着企业处于不同的发展阶段，实际情况也会有所变化，因此，授权还是收权，应该结合实际情况，根据具体需要来授权和收权。
那么，哪些权力该授，哪些权力该收，这个问题不好一概而论，而要求领导者根据企业的具体情况来决定。一般来说，涉及到企业命脉的权力不能授，比如战略决策、财务决策等应由最高领导者自己掌控，而一些带有方法性的、具体事务的执行权限，完全可以授予给员工，以充分发挥他们的能力。
在授权之后，如果发现出了问题，领导者应该立即对授权事件进行检讨，思考问题出在哪里，找出症结。如果发现被授权者能力不够，无法胜任工作，应立即收回权力，然后选择更适合的对象进行再次授权。如果被授权者圆满完成了工作，应予以肯定和奖励，然后顺理成章地收回权力。要做到一事一授权，一事一收权，授权起始于任务的开始，收权起始于任务的完结。