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三代人以内不要说进世界五百强。
——任正非
员工通常最喜欢什么？钱，地位，绝对的信任，或者权威？也许这些应该都算是员工期望中的一部分，但总的来说，他们真正需要的是真实的存在感，而将这些真实的存在感量化成工作指标或者工作任务则是一件比较困难的事情。绝大多数人总是希望自己能够做得更多更好，希望最大限度地证明自己，不过从现实的角度来说，在制定各种目标时，总有一些东西是他们抓不住的。
抓不住目标的关键在于他们对于目标缺乏基本的判断，而这是员工经常会犯下的错误。从本质上来说，员工只知道自己想要什么，却不能清晰地意识到自己能够做到什么。对于多数员工来说，工作的目的是为了完成既定的目标，那么目标究竟放在哪里才合适，什么样的目标才最适合自己。成功学大师拿破仑说：“做那些你所能做的，做那些你有机会做到的事。”这就是一个宏观上的目标量化过程，它使你尽可能地规范自己工作中的期望值和能力估值，不过多数人并不那么想，他们更喜欢挑战，更喜欢寻找一个大目标。
但是这样做并不明智，首先，当员工告诉老板说自己要做成一件大事，也许多数老板的第一反应不是欣喜而是惊恐，因为老板们更加希望事情是可控的，冒进或者空洞的许诺对他们来说毫无用处。其次，对于员工来说，任何工作都应该掌控在自己手中，任何目标都应该在力所能及的范围之内。换句话说，员工可以有梦想，但是梦想太空太大的话，自己也无力抓住。
目标总是高于现实的，但不能太过高于现实，如果说抓住目标就像摘水果，那么员工要做的就是保证自己跳起来时有机会能摘到那些诱人的水果。正因为如此，华为的员工在制定目标之前，总是会先进行调查，同时做好可行性研究，了解目标工作的难度，了解目标是否能够完成。而在很多公司，员工可能忽略了这一点，研发部门动辄确保技术领先几十年，市场部门开口就是许诺50%以上的市场占有率，生产部门动不动就要将产量提高几十倍，他们习惯了将工作目标放大，并将其作为激励的重要因素，但问题是依靠自己现有的工作能力能够办到这些吗？
任正非说任何目标都必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都毫无用处。在华为内部，很少有人会提出一些不切合实际的计划，公司也绝对不赞成、不鼓励员工提出此类计划，在他们看来，目标并不是越大越好，一旦遥不可及，就会成为负担。
比如美国著名的铱星公司曾经是最具潜力的科技公司之一，只不过这颗冉冉升起的“新星”被几个工程师的伟大计划给拖垮了。1987年，铱星公司的工程师们提出了一个近于梦幻的伟大计划：用66颗低轨卫星组成覆盖全球的通信网。他们觉得可以利用这些卫星所带来的便利统治当时的通信业。
这个构想在当时来说几乎难以想象，不过在制订这项伟大计划的时候，每个人都被计划本身的光环吸引住了，以至于没人愿意认真分析这样的计划是否可行，更没有预料到这样做所需花费的巨额成本以及自己能否承担起所要面临的结果。结果铱星公司通过贷款，将50亿美元的巨额资金投入这个计划，而公司的收益却很少，最终在高成本、高负债风险的步步紧逼下宣布破产。
美国媒体曾经将这些工程师定义为“史上最不靠谱的员工”，而他们提出的卫星网络计划也成了最大的笑料。对于任何一个公司来说，这样的员工都是危险的，所以员工在进行目标管理的时候需要注意这些，不能盲目求高求大，一切都要实事求是，要对自己的目标负责到底，不切合实际的目标永远都不能算是工作计划的一部分。
任正非多次承认：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”对他而言，这个两年目标实际上就是一个比较切合实际的计划，也是比较容易控制和实现的。正因为这样，华为公司的员工们也都有明确而可执行的工作目标，都明白自己要做什么。在执行目标时，他们通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三个量化指标：时量、数量、质量。
比如对于产品生产数量、检查次数等可直接量化的目标，完全可以从数量角度来衡量。而无法直接量化的目标也可以从质量、时量的角度考虑，比如人员投诉率、服务及时性可以反映出员工对职能部门的满意程度；文件的通过率以及一次通过还是数次通过的情况可以反映出文件起草工作的好坏。
这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，它们贯穿于整个工作的全过程，有了这三个指标，员工才能确保工作执行到位。在进行考勤统计的时候，他们会选择更准确的方式来表达，比如“在3小时内完成15000人的考勤统计，形成考勤表，并及时上报给行政主管”。在这个工作目标中，就包含了以上三个量化指标：时量是“3小时内”，数量是“15000人的考勤统计”，质量则是“形成考勤表，上报行政主管”。取消其中任何一个“量”，都会影响目标的实现。
这种工作方法有效确保了员工的工作目标不会过多地偏离现实，更不会变得遥不可及，因为在运用各种指标进行衡量的过程中，任何不切合实际的因素都会被排除掉。很多员工习惯了在没有做好可行性研究的情况下就制定目标，在没有利用明确的指标来布置工作时就急不可耐地大包大揽，这样做只会把事情弄得更糟。而华为的主管则会尽量确保华为公司的工作都是框定在特定范围内的工作，员工自然也不会异想天开地做一些完全不着边际或者令自己也感到无能为力的事情。
一般而言，目标的价值与意义首先是由它的可实现性来决定的，一个不可实现的目标根本谈不上有价值，更谈不上多么出色。所以，当员工们去执行那些不可能触碰到的目标时，实际上表明他们正在做一份无意义的工作。很多人都在羡慕华为的成功，羡慕华为人的成功，其实真正的问题在于当所有人都想着摘星星的时候，华为所做的不过是跳起来摘果子而已。