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另外一个原因是经营管理的问题。
前面我谈到，当时我连资产负债表都看不懂。我逐渐明白了经营企业不懂财务是不行的。于是晚上我把财务课长叫过来，向他学习财会方面的知识。可是，我同时还要做研究工作，从头学习复式记账法的原理实在是太麻烦、太难了。
当时我问财务课长：“所谓经营，简单地说，就是销售额高、成本低，对不对？两者之间的差额就是我们赚的钱，对不对？”财务课长点头称是。我心想：“那就简单了，我不懂财务也没关系。”最大限度地增加销售额，将成本降到最低不就行了吗？
大家可能认为这是理所当然的，事实上并非如此。很多经营者一定认为销售额增加，成本也会随之增加。可是我却不这么认为。我认为销售额增加，成本可以不增加。总之，我认为最重要的是尽量不消耗材料费之类的成本。这和煞费苦心地创造附加价值是同样的道理。我考虑的是凭借智慧增加销售额，同时减少成本。
智慧的结晶是不需要原料的，无论销售额如何增长，都不花费成本，所以全部能变成利润。增加销售额，压低成本，按照这个思路经营就可以了。为此，不是要把财务工作交给财务人员去做，而是要建立起一套包括生产和营销部门在内，所有部门的核算全部透明的体系。于是我在经营中小企业阶段创建了我称为“阿米巴经营”的模式。
在阿米巴经营模式下，无论企业规模发展到多大，都可以实时看到各部门的详细核算情况。如今，在销售额高达1万亿日元的企业中，无论多么小的事业部门，在一个月结束后的下一周内，其核算情况都可一目了然。因此，哪个事业部的哪个地方有问题，哪里出现赤字，在短时间内即可知晓。
唯有构建起这样的管理会计体系，才能在事业规模扩大时看到问题所在，否则将会导致巨大的失败。总之，由于企业规模扩大，经营的实际情况变得模糊不清，最终导致企业走向破产的情况屡见不鲜。
为了避免这种情况发生，我建立了一套体系，使每一名员工都能与经营者在相同的认识下开展工作。京瓷公司最终实现了规模的扩大。